以柔克刚_大连三洋制冷有限公司柔性管理案例_王彦祥.pdf

企业改革与管理2001年 第 2期17 王彦祥 世纪之交 , 知识经济的到来向管 理提出了新的挑战 。在这种新的经济 模式下 , 智力资源日益凌驾于传统的 生产因素 土地 、 劳动力和资本之 上 , 而网络化又把每个企业变成了地 球村的村民 , 公司能够从世界各地获 取资本 、 商品信息和技术 而且往往 是通过鼠标的点击就能获取 , 从根本 上说地理位置不再是竞争优势的来 源 。从竞争的意义上来讲 ,远在天涯海 角的企业都可能是你的竞争对手 ;五 湖四海的人群都可能是你的客户 。挑 战是刚性的 , 竞争是刚性的, 应运而生 的柔性化管理正是 “以柔克刚” 的利 器 。柔性化管理是相对于传统的刚性 管理而言 。刚性管理是凭借制度约束 、 纪律监督 、直至惩处 、强迫等手段进行 的 ; 而柔性化管理是依靠激励 、感召 、 启发 、 诱导等方法进行 。刚性是指根据 成文的规章制度 , 依靠组织职权进行 的程式化管理 ;柔性管理则是指依据 组织的共同价值观和文化 、 精神氛围 进行的人格化管理 。大连三洋制冷有 限公司的管理实践为我们提供了一个 柔性化管理的样板 。 柔性管理的价值系统 既然柔性化管理是以组织的共同 价值观和文化 、 精神氛围进行的人格 化管理 , 那么 , 建立一套适应新的竞争 以 柔 克 刚 特加成功的奥秘在哪里呢 ? 1. 扬长避短 。Absolut的短处是先 天不足 , 在产地上无法与俄国伏特加 相抗衡 。长处是作为一个美国市场的 后来者 , 在消费者心目中是一片空白, 犹如一张白纸 , 更便于描绘崭新的图 画 。在具体策略上 ,Absolut公司采取了 隐埋产地的策略 。这是因为 , 历史 、经 济 、 文化的积淀造成了一个国家或地 方的特色 , 这种地域概念一旦与品牌 相联系 , 那么消费者对地域的认识就 很自然的移情到品牌上。比如 ,想到瑞 士 , 消费者会联想到高品质的钟表 ; 提 起天津 , 必然会想到狗不理包子 。显 然 , 如果地域在某个产品类别中具有 权威性的影响 , 这种联想会提高品牌 的形象 ,反之则会冲淡品牌形象 。营销 专家忠告我们 : 当某个国家或地方对 自己的品牌有正面的提升时 , 则强调 产地 ,否则就隐埋产地 。 2. 变推销产品为推销概念 , 这是 感性消费时代一种典型的营销策略 。 酒类产品不是生活必须品 , 尤其像伏 特加这种烈性酒 , 人们喝的就是时尚 和品味 ; 再就是消费者并不都是专家, 一般人很难品尝出是俄国伏特加还是 瑞典伏特加 。所以 , 他们把“创造一种 外观上持久的时尚” 作为整个营销策 略的立足点 。 从而产生了 “购买绝对 牌 , 不是因为口味 , 是因为 绝对牌所 说的话 ” 这样的奇特效果 。在具体手 法上 , 则是以感性诉求为主, 而不是着 意去宣传品质优良 。因为产品与消费 者在情感上的联系往往超越了理性的 选择 , 如果人们 “喜欢” 上了你 , 质量 、 信誉尽在不言中 。 3. 广告主题简洁 、明确 。 面对信息 爆炸 、 媒体爆炸和强手如林的市场环 境 , 消费者往往采取的是“浅尝信息式 购买决策” , 即把“最小努力原则”作为 防御信息爆炸的唯一选择 。广告主题 的简单 、明了 , 才能让消费者在浩如烟 海的产品信息中对本企业的宣传情有 独钟 。TBWA 公司抓住 Absolut在英文 中表示的绝对的 、 十足的 、 全然的含 义 。在“绝对”二字上大做文章 ,让“绝 对”与各种不同的主题结合, 从而衍生 出多姿多彩的“绝对”广告系列 。 4、坚持广告宣传一贯性与连续性 的统一 。Absolut 公司的实践告诉我们 : 在公司的传播策略中 , 找到一个新概 念并不难 , 如 Absolut公司选择 “时尚” 作为传播核心 , 难就难在既要继承品 牌的传统 , 不断积累它的资产 , 又要考 虑市场 、消费者 、竞争等变量不断提出 的新要求 。 Absolut 公司成功在于运用 “标准格式” ( 瓶子加两个词的标题) 作 为基本策略的基本框架 , 而又以此为 基点 , 在不同的时间 、地点和不同的传 播媒介 , 创造出了令人拍案叫绝的系 列广告产品 , 物品 、城市 、艺术 、节日 、 口味 、服装设计 、主题艺术 、欧洲城市 、 影片与文学 、时事新闻等等 , 都成了广 告题材的载体 。更难能可贵的是 ,厂家 与广告公司合作了 15个年头之久 , 进 而在消费者心目中树立了一个鲜明的 产品形象 。 从 Absolut公司的成功 , 人们不免 要联想到我国的“秦池”酒 。同是买酒 , 同是依靠传播策略来开拓市场 , 为什 么二者的结果不同呢 ? 我们说 Absolut 公司一贯坚持的正是秦池所缺少的 。 读者一定会从中品味出美酒与苦酒的 味道 。责任编辑/ 田耕 大连 三洋制冷 有限公司 柔性管理 案例 案例分析 DOI : 10. 13768/ j. cnki . cn11 - 3793/ f . 2001. 02. 007 18 企业改革与管理2001年 第 2期 形势和管理环境的价值系统和经营理 念尤为重要 。作为一家中日合资企业, 大连三洋继承了东方文化传统 , 从塑 造企业和员工的价值观和精神入手 , 形成了独具特色的企业文化和管理模 式 。在此基础上 ,公司用启发和诱导的 方式 , 最大限度地激励和释放员工的 自主性 、积极性和创造力 , 形成全员的 “自我改善” 精神和“创造无止境改善” 的管理思想 , 最大限度地提高了企业 员工适应企业发展的自我改善意识和 不断创新的能力 。 在企业价值系统中, “创造无止境 的改善” 的经营理念和强调 “自我改 善” 精神的企业文化 构成了大连三洋 柔性化管理的基础 。价值系统的第二 个层次是以市场为导向的企业技术创 新体系 、 质量保证体系和服务保证体 系 。第三个层次是适应顾客 、社会 、环 境的需要 , 提供一流商品和一流服 务 。第四个层次是通过提供一流商品 和服务求得企业发展与国家发展 、 社 会发展共存 ; 经济发展与地球环境共 存 ; 企业与劳动者共存 。第五个层次是 企业的宗旨 : 贡献于人类和地球 , 优化 地球环境 ,造福人类生活 。每一个层次 之间互为条件 、 相互作用 、 相互影响 。 与我国一些企业提出的开拓 、 创 新等空泛的口号相比较 , 大连三洋的 价值系统可以说是有血有肉 。第一层 次 ( 企业文化和经营理念)是基础 , 第 二层次是手段 , 第三层次是要求 , 第四 层次是目的 , 第五层次是企业要达到 的崇高的目标 。这样 ,整个系统就具有 一定的可操作性 , 使员工的自我完善 和企业实施自己的经营理念都有了依 据 。 柔性化的组织系统 要实现以“自我改善”为核心的柔 性化管理 , 依靠传统的僵硬化的组织 结构和死板的制度体系显然是难以成 功的 。 为了适应新的管理要求 , 大连三 洋制冷的组织结构在保持相对稳定的 同时 , 一是随着市场变化 、用户的需求 和公司发展需要而不断地调整 、 革新 和完善 。如 , 公司筹建阶段, 工程建设 与技术准备和市场开发同步进行 。在 公司运营初期 , 强化了营销与生产制 造的职能 ,其它部门均为辅助部门 。随 着公司的发展 , 将相关的职能部门与 制造部门分离 , 形成较完善的功能齐 全的管理组织结构 。 二是设立特殊的 “事业推进课” 组 织 , 满足公司事业的拓展。“事业推进 课” 日常的职能主要负责企业文化的 归纳 、提炼和宣传 , 零缺陷管理和合理 化提案活动的推动工作 。而当公司开 展一项新的事业时 , 事业推进课的工 作重点则是负责新事业的推进工作 , 在新事业实施完成并确定管理职责 后 , 这项新事业就交由具体的职能管 理部门 。 这种事业推进课的柔性管理 , 具 有机构的时效性 、人员的临时性 、职责 的连贯性的特点 , 是大连三洋独具特 色的企业管理组织机构的具体表现形 式 。 三是以柔性的企业文化输出 , 结 成战略联盟 。大连三洋在企业的发展 中与其外部企业建立了密不可分的协 作关系 。为了在新的竞争环境中达到 双赢的目的 , 企业在向其关联企业输 出配套零部件和先进的加工技术的同 时 , 也特别注意输出大连三洋的经营 理念 、管理方法和企业文化, 并以此为 纽带 , 加强与外协企业的关系 , 使相互 之间成为一种柔性的企业联合体 。共 同为客户创造价值 。 柔性化的员工管理 在工业社会 , 企业的经营资源主 要是有形的自然资源 , 而在知识经济 时代 ,企业的经营资源主要是知识 。促 进知识的生成、传播 、应用成为企业的 重要使命 。如果说工业经济是在使用 员工的四肢的话 , 那么 , 知识经济时代 需要管理的是员工的头脑 。大连三洋 的柔性化的员工管理是以严格规范管 理为基础 , 以高素质的员工队伍为条 件, 突出员工自我管理的主体 , 强化管 理的应变能力 。 柔性的员工管理的精髓是 “爱 人” 。三洋制冷的柔性管理 , 是以尊重 人的价值 , 发挥人的才能 , 承认人的劳 动为精髓 , 通过不断提高的员工高素 质带来产品的高质量 、生产的高效率 、 企业的高效益 、 员工的高收入 。这种 “五高”模式是以人为本 , 以高质量 、高 效率 、高效益为目标 , 最终又以员工的 高收入为归宿的价值链 。 柔性的员工管理的手段是自我改善 。在实践中大连三洋总结出了自我改 善的十条基本原则是 : ( 1) 抛弃僵化固 定的观念 。( 2) 过多地强调理由 , 是不 求进取的表现 。( 3) 立即改正错误 , 是 提高自身素质的必由之路 。( 4) 真正的 原因 , 在 “为什么” 的反复追问中产 生。( 5) 从不可能中寻找解决问题的方 法。 ( 6) 只要你开动脑筋 ,就能打开创 意的大门 。( 7) 改善的成功 , 来源于集 体的智慧和努力 。( 8) 更应重视不花大 钱的改善 。( 9) 完美的追求 , 从点滴的 改善开始 。 ( 10) 改善是无止境的 。这 十条基本原则从根本上造就了一个适 应企业发展的员工群体 。这个群体以 自我改善为动力 , 主动纠错 , 主动进 取, 主动完成知识的转化 , 是企业取得 竞争优势的“永动机” 。 柔性化的现场管理 企业的价值系统为柔性化管理提 供了精神动力 , 柔性化的现场管理则 是实现企业目标的物质基础和技术手 段 。大连三洋的现场管理表现在三个 主要方面 : 以“柔性”加工设备 ,适应用 户需求多样化 。在生产制造过程中 ,他 们采用 “柔性” 可编成的尖端加工设 备, 实施柔性生产, 确保了三洋制冷满 足用户需求和应变市场需求变化的能 力。 案例分析 企业改革与管理2001年 第 2期19 案例分析 在现场开展 “5S”活动 , 注入柔性 活力 。公司在推广 “5S”管理这种科学 方法时 , 不是照搬固定的管理条文 , 而 是坚持以“自我改善” 为主 。从观念的 转变到认识的升华 , 从管理者的推动 到员工的自觉意愿 , 从被动行为到主 动意识 , 从定时清扫到随时整理 , 这些 都不是单纯依靠硬性的奖惩制度所能 长期奏效的 , 而是柔性管理激发了现 场“5S” 活动的活力 。展示了三洋制冷 “现场就是市场” 的现场软管理的硬功 夫 。 实行现场 “质量三确认”, 确保产 品质量 。具体做法是 : 对产品的刚性质 量指标 , 不设置专职质量检查员 , 而是 集制造加工者和质量检查者于一身 , 依靠质量“三确认”和严格遵守操作规 程 , 形成员工自我管理 , 自我约束的意 识 。质量“三确认”的内容是: 本工序 确认上道工序的质量 。 确认本工序 的质量 。 下道工序确认本工序的质 量 。这种“三确认”的方法杜绝了不良 品流转到下道工序 。 柔性化营销管理 多变的市场需要多变的经营策 略 , 营销管理是企业与市场的链接 点 。大连三洋的营销管理从树立超前 的市场意识出发 , 采取灵活的营销策 略 , 进行技术开发 、新产品开发和营销 服务 , 形成强大的技术力 、市场力和形 象力 , 创造市场热点 , 在为用户提供质 优 、价格适中的产品和服务的同时 , 也 提高了企业核心竞争力 , 从而取得竞 争优势 。适应企业柔性化管理的需 要 。具体表现在 : 柔性的市场营销策略 。随着竞争 环境的变化 , 在营销策略上以柔克刚 , 以变应变 , 以快变应慢变 , 迅速取得了 企业的竞争优势 。 先打品牌 “牌” 。大连三洋制冷问 世之初 , 借助了“三洋”这一品牌优势 , 以高于同行业 30 % 的价位进入市场 , 推行高品质 、 高价格的市场营销策 略 。 后打质量 “牌” 。当一大批合资企 业总体技术水平与大连三洋旗鼓相当 时 , 三洋制冷采取打质量牌的策略 , 着 力宣传 : 我们的产品质量是最好的 。 再打服务 “牌” 。当三洋制冷的主 要竞争对手的产品质量达到大连三洋 的水平时 , 他们又随即打出服务牌 , 提 出全方位的服务 。主要做法是 ,在用户 开车前 , 服务人员到现场进行预检 , 指 导操作 ; 开车运转中 , 定期到现场指导 运行, 检测设备运行状况 ; 停车前到现 场 ,指导用户如何进行设备保养 。用这 些切合顾客潜在心理期望的服务 , 赢 得了用户的信赖 。 柔中有刚 从以上可以看出 , 大连三洋的柔 性管理是一个功能齐全的系统 。在这 个系统中企业的价值系统是纲 , 组织 系统、员工管理 、现场管理 、营销管理 是目,纲举而目张 。从表面上看 ,这里 , 一切都是柔性的 , 从组织结构到现场 管理直至营销活动 , 一切都但是变化 着的, 实际上 , 比起企业制度约束和纪 律监督来 , 企业的价值观更富有 “刚” 性 。向用户提供一流产品和服务是刚 性的, 以此为手段之实现服务社会 , 造 福人类的宗旨是刚性的 。价值系统的 构建为企业发展搭造了创新活动的舞 台 , 为实现的最高目标 , 企业的各个系 统可以尽情发挥 ,以柔克刚 。 以人为本进行 “自我改善” 是柔性 化管理的核心内容 。传统管理是以“管 人” 为核心来运作的 , 所谓制度 、纪律 是企图通过对人的活动的限制达到管 物的目的 。在这种管理思想下 ,人是物