KPI关键绩效考核.ppt

1,KPI：关键绩效考核实战训练深圳市本杰企业管理咨询有限公司,2,课程主要大纲一、绩效管理的方法和工具1、KPI基础知识及KPI的实际应用2、360度绩效考核3、BSC平衡计分卡二、KPI绩效考核的运作1、确立绩效考核目标,3,课程主要大纲2、建立工作期望3、设计评价体系4、进行业绩评价5、进行绩效考核面谈6、绩效改进和指导三、绩效冲突问题解决,4,一、绩效管理的方法和工具,5,绩效考核经过的四个阶段平均主义思想下的赏罚调剂主观评价德/能/勤/绩评价量化考核和目标考核评价,6,量化与目标考核，就是绩效考核的顶峰吗？是否会存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节呢？,7,什么是KPI,KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,8,KPI和20/80原则,在一个企业的价值创造过程当中，普遍存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,9,传统的绩效考核与现代的绩效考核,10,传统的绩效考核通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。,11,现代的绩效考核A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。,12,1、人人有任务，个个有目标；2、通过评定对员工业绩的认可；3、奖之有理，罚之有道；4、在员工培训中扬长避短；5、通过沟通，增强凝聚力。,绩效考核的目的,13,绩效考核的应用,1、人力资源规划；2、招聘与选择；3、人力资源开发；4、薪酬方案的设计与调整；5、正确处理员工内部关系。,14,1、主观性影响因素；2、客观性影响因素。,影响工作绩效的因素,15,1、明确化、公开化；2、客观公正；3、单头考评；4、反馈的原则；5、差别的原则。,绩效考核五大原则,16,360度绩效考核,17,360度绩效考核的产生,工作是多方面的，工作业绩是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象也是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。,18,什么是360度绩效考核方法,是对一个公司的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。不仅把上级的评价作为员工的绩效考核的来源，而是将在公司内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息也作为绩效考核的信来源。,19,360度绩效考核方法的优点,1、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。2、信息质量可靠。3、通过强调团队和内/外部顾客，推动全面质量管理。4、从多个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。5、从员工周围的人获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。,20,360度绩效考核方法的缺点,1、焦点是人际关系而不是业绩。2、“老好人”得分排在前面。3、集体负责制。4、集体作弊。,21,BSC平衡计分卡,22,23,将战略转化为营运的框架,学习和成长,客户服务,财务,愿景与战略,内部业务流程,营业额，利润,准时回馈,准时交货,效率,保养,材料,员工关键技能，流动率,24,什么是计分卡Scorecard是指事先制订工作评估标准，写在“卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等；能根据“计分卡”中规定的检查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用，这样一种可以附带系列行动的工具。,25,什么是平衡（Balanced）平衡了短期与长期之间的关系平衡了财务与非财务之间的关系平衡了内部和外部之间的关系,26,平衡计分卡的主要内容公司的总体目标和评估手段达到总目标的具体措施计划个人或小组的目标、措施计划、评估方法,27,用BSC链接KPI,28,二、KPI绩效考核的运作,29,企业为什么要进行KPI绩效考核,公司战略目标经过层层分解落实到各个岗位，有利于公司战略目标的实现；建立合理薪酬和晋升制度；为员工提供最需要的最恰当的培训；从员工的角度：了解公司对其评价及改进的方向。,30,KPI绩效考核流程,31,KPI绩效考核流程,32,1、确定绩效考核的目标,33,不同的目标可能导致考核的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业）奖金业绩调薪忠诚晋升能力,34,确保方向和目标的一致,部门各自订立方向和目标会导致方向不协调,35,设定KPI目标的SMART原则,36,公司级KPI,37,部门级KPI,38,将指标转化为行动,任职者:王先生职位:销售经理部门:市场部,39,2、建立工作期望,40,建立工作期望的5W2H原则,41,建立工作期望重点,建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,42,3）应该达成什么工作结果，如：A、工作的质量，包括：*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括：*工作效率*工作总量,43,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,44,*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；,45,*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,46,5）工作执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。,47,3、设计评价体系,48,1）确定评价方式：*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价（有相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价方法,49,2）评价要素的选择例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。,50,例一,用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000,51,用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%,52,例二考核项目细分,53,考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20%0业绩2、逐个数量25%10%0小计50%30%01、纪律性08%20%2、协调性08%20%态度3、积极性10%12%20%4、责任性10%12%20%小计20%40%80%1、知识技能4%8%10%2、判断能力6%5%10%能力3、筹划能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指导管理10%7%0小计30%30%20%合计100%100%100%,54,例三：业务员考核,55,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、市场走向）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,56,例四：区域经理考核,57,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维持*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,58,3）评价方法选择,59,相对评价法，包括A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法,60,A、交替排列法/两极排序法/选择排序法,61,B、因素排序法（分因素比较）,62,C、配对比较法/两两比较法,63,D、强制分布法,64,绝对评价法,A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法,G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法,65,图表尺度评价法：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。,graphicratingscale,66,关键事件法：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。,criticalincidentmethod,67,目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。,ManagementbyObjectives，MBO,68,三种工作绩效评价工具的主要优缺点,69,4、进行绩效评价及结果修正,70,常见评价因素的选择A、工作过程的正确性B、工作结果的有效性C、工作方法选择的正确性D、工作效率E、工作数量F、工作的改进与改善G、统筹安排与计划H、知识I、经验和技能J、沟通能力K、解决问题能力L、督导能力M、责任意识N、个人品格,71,绩效评价中的注意事项A、注重事实，不能凭自己的感觉来评价，保持公正B、保存考核记录，便于日后的绩效面谈和绩效改进C、避免过去记录带来的影响,72,考核结果的修正,A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。,73,5、进行绩效考核面谈,74,绩效面谈的目的1、对考核的结果形成一致的看法；2、既承认员工的优点，又指出存在的不足；3、对下一阶段工作的期望达成一致的协议；4、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,75,绩效面谈的步骤1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查员工在价值观方面的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字,76,绩效面谈的技巧1、鼓励员工的参与2、认真聆听员工的看法和意见3、关注员工的长处4、谈话要具体，使用客观化的词句5、保持平和的态度6、是双方的沟通而非演讲,77,6、进行绩效改进指导,78,1）分析绩效改进指导需求明确绩效改进项目的先后次序各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的最佳时机,79,2）拟订指导计划评估下属的学习风格选择培训项目准备指导计划,80,3）执行指导计划与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。,81,4）评估绩效指导成效指导目标是否达成是否需要进一步的指导对下属的辅导是否有效下属在指导过程中有什么反映下属下一阶段的发展需求是什么有哪些需要改进的地方还需要进行哪些指导等,82,7、绩效评估误区,83,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,近因效应,政治压力,对比误差,指标理解误差,完美主义,盲点,从众心理,84,三、绩效考评冲突解决你问他答我点评,85,遇到的问题1：考核是以任务为核心还是以技能为核心？假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的