6Sigma绿带分析阶段培训.ppt

分析阶段,培训纪律,不能参加培训要提前请假。培训期间不能交头接耳。培训开始后要将手机调为震动，接打电话请到教室外面。每次培训情况要向公司高层汇报。,点名,无特殊原因，要求所有人员必须参加，不能参加的要提前说明原因。,培训回顾,总体情况,我们在何处?,我们为何在此?,6Sigma解决商业问题的方法,帕雷托分析法,帕雷托分析法根据频率大小排列数据该方法经常被称之为“显著数据查询法”绘制帕雷托图的基础是“80/20法则”:80%的问题大约由20%的原因引起80%的销售大约来自20%的客户等等。优先排列法有助于建立和定义问题的陈述,帕雷托图,80%的问题是什么？,选1-2各因素，一般不会超过3个。,X坐标缺陷原因,Y坐标是不良出现的频数,次坐标是缺陷累积百分比,如何绘制帕雷托图,用EXCEL制作帕累托图第一步：利用查检表收集数据，整理数据，并排序数据，计算不良数据累积百分比。所有缺陷总数相加是299个，缩松比例127/299=42.47%,前两项缺陷缩孔、缩松所占比例（127+83）/299=70.23%，以此类推。,第二步：打开EXCEL软件，用鼠标框选所有数据表格，选菜单栏“插入”项，选二维折线图。,如何绘制帕雷托图,如何绘制帕雷托图,第三步：把鼠标放在缺陷数量折线图上，点击右键选选择“更改系列图标类型”。,如何绘制帕雷托图,第四步：点击鼠标左键选择“柱形图”，点“确定”。,如何绘制帕雷托图,第五步：把鼠标放在不良比例折线图上，点击鼠标右键选择“设置数据系列格式”，选“次坐标轴”。,变异的来源,确定问题的根源DMAIC流程的目标是识别并且永久性消除次品的根源，因为它是客户不满意和低劣商务结果的根源。这些根源可能来自供应商、输入资源或流程步骤等Y=f(X)=X1+X2+X3.,供应商,流程的输入,业务流程,流程的输出,CCRs,次品,流程输出的变异导致次品,X是流程内部活动或要素，它们是Y中变异的根源,Y,查询变异的来源,在试图识别变异的根源时，团队遵循的通常的调查问题步骤是:,1识别出现的事件;提问“发生了什么事?”,2识别现存状态或缺陷前的状态-提问“改变了什么?”,3检查导致问题的事件或步骤,4调查问题的地点-环境-位置,5调查问题类型材料产品的不同,6调查症状,许多情况下我们对要调查的问题缺乏数据，在这些情况下，根源的线索就在于问题本身。对问题本身提问有助于团队识别潜在的根源。,因果关系图结构,根源图具有以下结构:图的右边(也称之为“头”):方格中含有问题的陈述图的主体(也称之为“骨头”)主体包含一根横线，茎杆从线上延伸茎秆包含分成类型的潜在根源经常使用的类型称为6个M。,人力-Manpower方法-Method机器-Machine,材料-Material自然环境-MotherNature(环境)测量-Measurement,因果关系图结构,问题的陈述,人力,方法,机器,材料,环境,测量,原因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,问题的陈述,潜在的根源,次级原因,次级原因,次级原因,次级原因,鱼骨上写原因而不是结果,构建因果关系图的步骤,1.界定问题并将问题置于图的“头部”。确保整个团队对问题达成共识,2.让团队思考(头脑风暴)潜在根源并记录思考的结果,3.将这些潜在的根源归纳为合适的类型(6个M),4.根据需要进一步分解这些潜在的根源以便对它们做出定义,5.讨论确定潜在的关键根本原因，并用颜色色标识出来，一般为红色,问题：讨论出潜在的根本原因后，还要做什么？,收集数据，验证根本原因。,5个为什么技巧,是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。,5WHY分析的步骤：一、首先理解形势识别问题研究症状清晰正确地阐述问题（焦点）二、然后调查原因不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由或一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重复发生。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要5个“为什么”）三、最后根据程序把5个为什么分析形成文件,5个为什么链式图表,案例为什么机器停止运转,机器不能运转了（1）为什么，机器会停止呢？因为电量超过负荷，以致烧断了保险丝。（2）为什么电量会超过负荷呢？因为轴承部分的润滑不够。,案例为什么机器停止运转,3）为什么润滑不够？因为唧筒（PUMP）未充分汲起。4）为什么唧筒未被充分汲起？因为轴有磨耗，附着了一些胶状物。5）为什么会产生磨耗？因为没安装滤网，切下了一些胶状物。如上述所言，内因保险丝断掉一事，就必须对现场提出各种对策。,原因挖的越深，越能有效解决问题。,因果关系矩阵,因果关系矩阵将流程步骤、流程输出(关键的客户要求-CCRs)、(Ys)的输入和变量(Xs)连接起来这个流程图是界定关键的步骤、输入和变量的主要来源,因果关系矩阵的制作有谁参与?,一个良好的动力，推动团队完成整个C&E矩阵的制作过程团队成员是流程主题方面的专家他们经历并实施整个流程所有参与者必须乐意和郑重地识别各种问题，并将这些问题公平地排列,因果关系矩阵的结构,B,C,D,流程输出(CCRs)的特性/要求(Ys),计算出的Xs先后次序的值,矩阵用来定义Xs和Ys之间关系的强度,流程步骤、输入和变量(Xs),每个输出的重要性的值,A,构建因果关系矩阵的流程,从流程图中为输出(CCRs)识别特性/要求并且在列标题中列出,2.根据对客户的重要性，给每个输出打一个分数通常在1至10这个尺度上,10分为最重要,3.从流程图中识别所有的流程步骤或者流程输入和变量，并将它们的行标题上列出,构建因果关系矩阵的流程,将每个流程步骤或输入(变量)同每个流程输出做比较，在矩阵的合适格子内打一个相互关系的分数，打分根据输入和输出之间的关系强度，强度因子如下：0或空白=输入和输出之间没有关系1=输入和输出之间有个较弱的关系3=输入和输出之间有轻度关系9=输入和输出之间有重要关系,构建因果关系矩阵的流程,将相互关系的分数乘以流程输出重要性的分数，并将整个一行的数字相加，这样来为每个流程步骤、输入或变量(Xs)计算先后关系的值,构建因果关系矩阵的流程,6.分类并集中精力于具有最高优先值的流程步骤、输入或变量,利用矩阵图分析我们选择优先处理共有5个KPIVs（输入X)，分别为浇铸操作人员、浇铸温度、焙烧时间、温度、钢水纯净度、组合工艺。,构建因果关系矩阵示例,FMEA(FailureModeEffectsAnalysis)-失效模式与后果分析,是一种系统的方法，用来：识别和组织某种方式方法使某个产品或者流程失效估算与具体种种原因相关的风险给这些原因排序以便采取行动定义和落实行动计划以减少风险评估设计验证计划(产品)或者目前的计划(流程),FMEA就是识别、排列、管理风险的结构化分析方法。,什么是风险?,风险被定义为任何能影响一个组织达不到目标的任何东西给风险定量时，重要的一点是确定这种影响的严重程度因此在FMEA中，在给风险作定量时，人们将影响的严重度和出现影响的可能性结合起来风险总是和原因有关,为什么要进行FMEA?,为了促进流程或者设计的改进为了记录和估算问题，以确定是否采取人们建议的行动在制定流程或者设计的早期，识别和排除人们的关切改进内部和外部客户的满意度以防为主FMEA可能是客户的要求FMEA可能是某个应用性质量系统标准的要求，如产品质量先期策划(APQP),FMEA的类型,流程（PFMEA-ProcessFailureModeEffectsAnalysis)分析制造流程将精力集中于流程步骤/任务功能设计(DFMEA-DesignFailureModeEffectsAnalysis)在进入生产前，分析产品设计，注意力集中在产品的功能上在早期的概念和设计阶段，分析系统和子系统,流程和设计FMEA的时效性,如果两者都要使用，设计FMEA应在流程FMEA前发起然而，流程FMEA应该紧接着设计FMEA(若干天之内)开始，以促进产品和流程的同步开发(CPPD),怎样制定FMEA,一个团队为设计功能或者流程要求识别潜在的失效模式他们给这些失效模式的影响打严重度的等级他们给这些失效模式潜在原因的发生频率打了等级他们给这些原因或者失效模式探测的可能性打了等级团队使用这些等级，将精力集中在流程或者设计的改进方面,什么时候实施FMEA,在流程或者设计改进调查的早期当新的系统、产品和流程正在设计的时候当现有的设计或者流程正在更新的时候当现有的设计用于新的用途时等系统、产品或者流程完成能定义后，但在具体的硬件被选用或者进入制造阶段之前,FMEA的输入和输出,FMEA,要求CCRsCBRs,输出列出重大的失效事件建议的行动和所采取的行动历史流程控制计划设计验证计划和报告(DVP&R)产品特性,输入头脑风暴流程图/SIPOC鱼骨图C&E矩阵现有的程序和控制,图纸和产品规格模型和照片功能分析设计结构图以往的FMEA以往的经验/历史,FMEA的几个要素,1严重度等级S-分10级，越高越严重。,2发生率等级O-分10级，越高越发生概率频繁。,3探测等级D-分10级，越高越探测不到。,4风险等级-RPN，严重度等级x发生率等级x探测等级。,5潜在失效模式，导致失败的方法。,6潜在失效影响，失败的后果。,FMEA关键性矩阵,何时减轻风险,严重度9或者10时要采取措施预防,PRN100时要采取措施预防,完整的FMEA表,识别失效模式和它们的影响,识别原因失效模式的原因和控制,排序轻重缓急,确定和评估行动,定义设计物品或者流程步骤和计划中的功能,严重程度等级,发生率等级,探测等级,RPN,RPN100，采取措施,PFMEA案例,北方铸业标准PFMEA,发现了什么问题？,分析后风险都很小，现实中实际情况是什么？,风险分析出来了吗？,风险前期分析不出来，不采取预防措施，导致量产后问题不断，付出更大质量成本。,试验,消极的观察是不够的我们必须做试验,试验在不同的水平对诸因子的操控(独立波动)，目的是看它们对某些响应(从属波动)的影响,因子,响应,试验方法,做试验的历史很长了。有些试验很好，有些试验不太好试验方法(根据试验有效性的增加按序排列)试错法一次一个因子(OFAT)设计试验(DOE)全因子法部分因子法田口方法(也称之为稳健（稳健性（稳健（鲁棒）性）设计法),LeastEfficient,MostEfficient,试错法,这是最原始的问题求解的方法，也是历史上技术创造的第一种方法。人们遇到各种复杂问题，总是不断思考寻找解决办法，不断选择各种方案，不断尝试，直到最终找到解决办法。这就是试错法不断改变试验因子直到得到结果或手头的时间和资金用完为止有时候被称为“散弹枪法”或者“猜一猜再检查”,如：电灯(6000次失败)蓄电池(50000次失败)搪瓷(一生的心血)海飞丝(加拿大，约1500次失败),试错法案例,试错法的优缺点,试验的过程容易理解和进行我们也许能得到我们想要的结果(很多情况是碰运气),通常效率很低(除非我们运气好，很快就得到了结果)我们不太了解诸因子对响应产生的影响(很少理解因果关系)如果以后因子水平改变了，我们不能预测会发生什么,优点,缺点,一次一个因子(OFAT),这是一种传统的试验方法。它每次运行时改变一个因子，而其它因子保持恒定，可以让人们观察和比较。,一次一个因子试验的优缺点,试验的过程容易理解和进行比试错法提供更多的结构比试错法效率高我们了解了每个因子对响应的单独影响,试验效率得到显著提升也许会运行一些不必要的试验要花大量时间才能找到原因因子只改变一个因子而其它因子保持不变(没有模型)，我们不知道因子的组合影响无法探测或者了解诸因子怎样一起作用推动响应,优点,缺点,设计试验(DOE),DOE这种试验技术，每次运行试验时调整多个因子的水平，调查多个因子同时对一个响应的影响用于DOE的这种试验的结构帮助你们识别:每个因子对响应的影响多个因子的组合对响应的影响多个因子之间的交互作用对响应的影响DOE使用统计分析技术方差分析和回归，检查诸因子对响应的影响,DOE方法的类型,全因子法试验部分因子法试验,全因子法试验,全因子法试验在检验的水平上，检查每一个有可能的因子组合全因子法设计是一种试验策略，它有助于我们完整地回答大部分问题全因子法帮助我们:确定每个因子对响应的影响确定多因子的组合对响应的影响确定因子的交互作用对响应的影响估算为最佳结果设定因子的水平,因子的交互作用,偶尔因子能交互作用产生一种意想不到的响应如果一个因子对响应的影响取决于另一个因子的水平，那么这些因子就有交互作用例如，一位病人感到不适吃了A药，感觉好多了吃了B要，感觉更好同时吃了A药和B药，病人死了全因子法试验允许我们分析所有因子交互作用的影响,全因子法的优点和缺点,试验结构帮助我们充分了解：每个因子对响应的影响多个因子组合对响应的影响因子的交互作用对响应的影响能够开发预测模型。能够使用统计分析改进我们试验结果的信心,全因子法的结构需要做大量的试验，使用大量的资源它们需要很长的时间完成或者可能很昂贵,优点,缺点,部分因子法试验,部分因子法试验只检查全因子法中全部有可能组合的一部分如果有许多因子被调查，用较小的投资就可以得到足够的信息完成部分因子法所需的资源小于全因子法的资源部分因子法常用于早期的试验流程，帮助识别哪些因子对响应产生显著的影响,部分因子法的优点和缺点,需要的试验次数和资源最少需要做的试验次数较少，这样你就可以较快地完成试验能够使用统计分析改进你试验结果的信心能够开发预测模型,做部分因子法试验时，你放弃了一些信息和做试验的便利，但减少了资源的投入,根据试验的设定，你不可能识别每个因子和交互作用的影响试验方法不如试错法、OFAT或者全因子法那样易懂,优点,缺点,顺序实验,顺序试验就是使用多个、连续的结构式试验，以确定因子和使得响应更优化的因子水平在顺序试验中，在一个试验中学到的信息可以用来开发并进行下一次试验顺序试验的三个基本的步