管理模式确定组织结构设计职责(ppt 62) .ppt

弓宪文管理学硕士高级咨询顾问,组织咨询讲义,全国管理咨询师职业水平考试辅导培训班,重庆大学同浩管理咨询公司2008年5月,目录,相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定,目录,相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定,什么是组织？,组织是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。,目的：任何企业或组织都有存在的基本目的和宗旨，但企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。企业目的或宗旨的变化会导致企业业务的变化，从而会影响企业的组织构成。组织是为实现企业的目的和宗旨而存在的。“组织的存在使普通人能够做出非凡的事情。”TedLevitt，哈佛商业评论编辑。,组织结构，是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨或目的的实现。,组织内的协作，指通过建立和贯彻沟通与合作的规范，创造和维持团体的协同效果；要实现有效的协作和沟通，还须建立适用的信息沟通网络。所谓的信息沟通网络就是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。因此，我们需要界定企业内部的业务流程、管理流程以及协调机制来规范合作与沟通。,与外界相联系：说明组织并非一个封闭的孤岛，而是与外部环境紧密相联系的。外部环境的变化会对组织造成一定的影响，所以组织应对环境保持一定的弹性和适应性，能及时对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。,组织设计的基本原则,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应结合原则,集分权原则,组织咨询如何进行,阶段,模块与内容,3,4,外部分析,宏观环境分析市场分析竞争分析,销售分析财务/成本分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析内部资源分析,发展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的发展目标资源需求分析,内部分析,战略评估,总部主要管理体系和流程,人力资源财务管理,战略管理高层管理人员的绩效评估和激励体系,1)不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定,2,项目启动,第一阶段现状分析与战略评估,第二阶段组织结构和职责界定,第三阶段管理体系设计,第四阶段1)：实施支持(备选),1,6,7,集团管理模式,发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能,总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述和人员要求,总部组织结构设和职能设计,核心子公司组织结构,5,组织实施支持关键业务流程重整,新集团管理模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计,项目目标和内容细化项目工作组及其分工,详细的项目执行计划和进度可操作的行动计划,例：某企业集团组织管理项目模块和内容,组织咨询的技术线路,组织结构设计,管理模式定位,核心职责界定,业务流程优化,成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能,总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等,责任划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪,组织结构设计的具体任务,组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各部门、岗位的协调运作，此即“整合”。下面具体讲“整合与协调”的具体手段：1）通过组织等级链的直接监督“人治”手段即通过一级管一级，下级服从上级命令与指挥的方式保证有关工作的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合的常用手段。2）通过标准化的工作程序，也就是业务流程“法治”手段，过程控制等级链随着企业规模的扩大，协调的难度就越大，并且还会导致等级链上的负担过重。因此，需要把一些发生频率高的工作的内容、过程、方法等作出明确规定，并制定成详细的程序和规则来达到各方面的协调配合。3）通过目标管理“法治”手段，结果控制业务流程针对的是发生频率高的工作，但事实上企业还会发生一些低频率或突发性工作，对这些工作的标准化相对困难，但我们可以对结果（或目标）进行控制，通过目标管理来实现协调与整合。4）通过直接接触和信息沟通,目录,相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定,根据集分权程度的不同，有几种不同的企业管理模式,核心功能,财务/资产公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,基本功能,总部功能,+总部组织机构的管理,不同的管理模式有着不同的导向和目标,管理模式,服务,中央部门,类型,经营目标,其相应的企业文化和管理风格也各不相同,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,同时，从集权和分权的角度看，不同的管理模式都存在着自身的优点和不足,缺点,控制型管理,授权型管理,目标型管理,定义,优点,企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行,例外型管理,投资类型,下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层,下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权,董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力,决策对日常操作经营指导性强,下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制,下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向,董事会的管理简单、目标明确,企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作,如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题,对于内部管理要求较高,董事会对企业发展没有控制,在每种管理模式当中，公司与下属公司的关系，管理手段以及适用阶段各不相同,企业选择何种管理模式，受到多重战略因素的制约,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,公司分权程度,管理要求,财务管理控制,战略管理控制,操作管理控制,管理模式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,企业应该采取什么样的管理模式，取决于企业所处的发展阶段、以及企业业务的规模,(1)简单组织松散不规范,领导危机内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2)功能型组织规范集权,(3)事业部型组织授权、协调,(4)创新部型组织优化、协作,专制危机/控制危机,失去活力的危机,单一产品/区域市场,多元产品/跨地区市场,跨领域(行业)跨地区(国家),幼小,成长,成熟,再兴,企业成长模型,企业业务的多元性也会对企业的管理模式起决定性影响,组织模式的效率,l,复杂程度,多元化程度,发挥专业化的优势,整合多元化,克服复杂性和多维性,简化管理，推动企业,家精神的形成,在核心能力方面的灵,活专业化,职能型组织,事业部组织,矩阵组织,控股公司,网络型组织,组织结构的发展趋势,组织管理模式的其他表述,西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为型模式(UnitaryStructure)、型模式(HoldingStructure)和型模式(MultidivisionalStructure)三种基本类型型模式是一种高度集权的的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业型模式是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性型模式是型与型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。型模式集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式,U型、M型、H型组织管理模式比较,三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型模式更具有生命力,U型组织模式案例,案例：美国波音公司波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额的65。波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系，明确了他们的职责范围，避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾,M型组织模式案例,案例：日本松下公司松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制造所”，1935年改组为股份公司，到1984年有国内外关系公司约700多家，其中子公司445家，关联公司268家1984年前，松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营。但是，随着事业部数量的增多，各事业部作用受到局限，事业部间的协调难度增大。为了加强对各事业部的领导，1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售母公司除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部，其他为专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与关联公司内，而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高层经营管理人员，目的是保证各事业部维持母子公司间的垂直产品供给关系。这次组织变革给松下集团带来了一系列变化，主要是调动了生产单位的积极性，强化了母公司的集团管理功能，精减了母公司的管理人员,H型组织模式案例,案例：法国埃尔夫阿奎坦股份公司法国埃尔夫阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营，是世界10大化学公司之一，是法国的第二大制药公司。1991年，公司销售额为363.15亿美元，利润额为17.37亿美元，在世界500家最大工业公司中排名第25位埃尔夫阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。埃尔夫阿奎坦股份公司设置的管理部门主要有3大类第一类，按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子公司第二类，综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子公司，而是对本公司及全部所属子公司实施综合性的经营管理第三类，产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作除了以上三类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批公司的生产经营活动,而最终选择哪种管理模式及其组合，意味着公司管理重点不同，管理深度不一,很弱的管理力度,很强的管理力度,目录,相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定,通常情况下，有功能型，事业部型和矩阵型几种组织结构的形态,职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式,从总体而言，功能性组织更加侧重于-集中于现有的核心业务(具有统治地位的)-直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为(从一个来源)-在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化,在单纯的事业部组织结构下,具有一定的决策权，可以对外部环境作出快速反应,总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益,建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题,矩阵式组织的目的-在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响-建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复,矩阵式组织的问题-易产生很大的冲突并难于管理-存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓-导致组织内部倾向于保守,矩阵式组织的核心优点-通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量-避免以各部门自身利益为导向的思维模式-公开处理冲突-很强的适应能力,矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式，这也说明不同类型的组织结构形式具有各自的优势和劣势,组织的目标导向,可操纵性/,协调费用,决策流程的,速度/质量,灵活性/,适应型,职能型组织结构,良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误,产品业绩目标很难在职能部门之间分配,高层协调能力要求较高,高层领导负担过重,需要很强的协调机制,决策过程中过多节点参与,有助于提高决策质量,高层过多的职责与工作量造成决策延误,事业部制结构,卓越的战略适应性,局部的组织结构调整的较强适应行,快速决策,明确的事业部经营目标,职责界定明确,事业部的合理划分,缓解高层领导压力,易于管理,较少决策节点,缩短决策时间,全面考虑保证决策质量,矩阵式组织结构,跨部门的多重目标管理,易于协调跨部门合作问题,高层领导能力差距明显,管理难度增加,协调难度增加,多头领导,决策过程中过多节点参与,多层面的决策信息有利于提供决策柿,易于出现冲突,部门间摩擦而造成损失,组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误,在实际操作过程中，组织结构的设计应当考虑以下几个方面的因素,管理模式,企业的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得庆隆屋业借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在企业？,新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？,企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？,企业需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,企业发展战略,内部人员的要求,外部环境要求,其它企业的成功做法,企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求,发展战略导向,组织要求,组织结构的战略性决定因素,通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享),收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并,资料来源：罗兰贝格,同时，公司面对的外部环境也对组织结构提出了要求,稳定,环境变化,环境复杂性,不稳定,简单复杂,不同的外部环境要求不同的组织结构相适应,低不确定性,1.有机结构，团队；参与性，分权化2.很多不同的部门，广泛的边界跨越3.很大的整合作用4.广泛的模仿5.广泛的计划，预测,高度不确定性,1.有机结构，团队；参与性，分权化2.部门很少，边界跨度大3.很少整合作用4.模仿迅速5.计划性导向,中高度不确定性,1.机械性结构；规范，集权化2.部门很多，某些跨越边界3.很少整合作用4.某些模仿,中低不确定性,稳定,环境变化,环境复杂性,不稳定,简单复杂,1.机械性结构；规范，集权化2.部门很少3.无整合作用4.很少模仿,此外还要分析企业组织结构的现状，涉及到职能履行、命令执行以及横向协作等组织运行的多个方面,法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系,公司法人治理结构是根据公司法和公司章程以及企业的特点而制定的，随着公司法的修订而修改。,美国企业公司治理结构：治理结构框架,股东大会,董事会,常委会,监事会,酬金会,提名会,财务会,公共会,总经理,中层管理者,基本框架：企业在股东大会的终极控制下，实行董事会大框架的主管委员会分工负责制运作过程：各委员会根据自己的责任分工范围，首先提出各自的看法或政策主张，然后交由大框架的董事会集体讨论表决,德国企业公司治理结构：治理结构框架,资方董事（股东）,劳方董事（职工）,监事会,管理董事会经营者,中层管理者,典型特征：劳资双方在治理结构中平分秋色，建立了职工参与公司决策的制度基本框架：主要由监事会和管理董事会两个彼此独立的机构组成，监事会除执行董事会的基本职能外也行使一部分股东会的职能，管理董事会除行使经营层的职能外也行使一部分董事会职能运作过程：采取联合决策下的“两会制”，强化股东对管理者的控制权，即通过股东代表行使权利，通过由股东代表所组成的监事会履行监督控制职能,中国企业公司治理结构：治理结构框架,典型特征：充分借鉴了二者的优点基本框架：由股东会、监事会和管理董事会彼此独立的机构组成，各司其职，各负其责运作过程：董事会是核心,公司法人治理结构由股东会、董事会、监事会和管理层四大部分组成，在治理结构中要明确股东会、董事会、监事会、总经理的职责、权限、议事规则及相互关系。,完善公司治理组织结构，核心在于加强董事会的功能，提高其决策效率。重大决策权和日常经营权的分离表现在董事会和经理层各司其职，分工明确。,在不同任务中，董事会的参与程度不同,资料来源:重大同浩研究,董事会应该参与,参与程度高,参与程度低,评估,高层管理人员评价与董事会业绩总裁后继计划公司业绩,在董事会内部建立委员会可以降低决策风险,董事会,审计委员会,任命、考核和薪酬委员会,战略发展委员会,秘书处,责任,考核和监督财务报告系统和财务运作监督管理人员行为保证适当使用权力和有效利用资源,任命、薪酬业绩考核高层管理人员培训后继计划,审核发展战略并监督战略实施里程碑,提出董事会费用要求协调和组织信息公布与投资者进行协调会议组织其它事项,为建立合理高效的法人治理结构，更好地保证董事会履行职责，需要建立健全董事会的一系列工作制度,对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定,战略经营单位董事会,总经理,下属业务单元/职能部室,董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理,总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报,下属业务单元/职能部室直接向总经理负责,按照前述模式，在治理结构确定的同时，提出公司总体组织结构的构想,1)二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内2)唐总兼任董事会主席时的设置,会计3人分析监管2人融资/资产2人,项目研究投资/撤资管理资产管理专家管理,投资管理部(总经理1人共18人),财务部(总经理1人共8人),执行委员会(总裁/副总裁),董事会,薪酬管理委员会,战略/投资委员会,审计委员会,任命委员会,审计专员2)2人,法律专员2人,公关专员1人,行政/文秘/信息4人,人力资源部(总经理1人共5人),战略控制部(总经理1人共10人),战略行业研究2人战略规划3人协调监控4人,核心团队管理2人人事行政和政策2人培训发展1人,治理结构,支持功能,职能部门,项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构,而最终的组织结构，应当综合体现上述各种因素的影响,董事会,总经理党委书记,副总经理,常务副总兼总工程师,副总经理兼副总工程师,纪委书记,工会主席,办公室,人力资源部,计划财务部,业务市场部,客户服务中心,规划设计院,工程建设部,运行维护部,党工办,安全保卫部,节目集成部,网管设备维护中心,资产监管部,数字电视部,数据部,渝中分公司,南岸分公司,沙坪坝分公司,北部分公司,西部分公司,大足分公司（区县）,铜梁分公司（区县）,重庆广通实业公司,副总经理,副总经理,目录,相关基本概念管理模式确定组织结构设计职责界定,首先，在管理模式指导下，从总体上公司每个管理层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元(SBU),子公司/分支机构,经营,战略,整个公司战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,为公司制定战略方向和前景提供战略远景和方向以指导业务单元经营审核业务战略，分配各业务的资源审核下属单位章程和重大决策方案制定并购/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案组织结构设计质询业务战略和技术/经营的可行性,建立资产保值增值考核评价体系利用资本市场，开辟融资渠道提高资产质量和赢利能力重大投资决策建立合理的资本结构建立风险政策,监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标,建立公司财务管理体系，建立健全公司公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预决算提供内部银行功能,建立公司人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立公司派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制制定和协调重要的人力资源政策,协调下属单位之间的联系确保互相协调规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与公司战略相适应的企业文化公司信息系统规划处理公司外部关系,从而确定公司总部与下属机构各自应当具备的核心功能,在某种管理模式下，下属战略经营单元可以拥有更多的经营决策权,战略经营单元的决策权,经营决策,对于战略经营单元资源的分配,对于所属子公司的考核,对于组织机构的调整,对子公司高层管理者的人事权,这也就是说各种模式具有不同的集分权程度，沿企业母子公司之间的权力关系也有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,比如在财务管理模式下的各项权限划分，是一种分权的设计,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,总公司关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定,总公司原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总公司具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,总公司不干涉子公司的物资采购,总公司不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总公司不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总公司不干涉产权以外的制度条例的制定,总公司不对子公司品牌、文化做要求,其次，要对各部门的角色和职责以及关键职位管理人员的工作进行分析和定义,职责确定,将部门核心职能分解，形成部门职责,财务部的主要职能,财务分析及控制预算系统财务汇报系统财务控制系统,帐务管理总部日常财务会计事务集团财务制度指导原则的制定合并集团财务报表,内外部关系协调内部协调外部协调,资金调配与资产管理制定集团本部的资金调配方案资产管理,同时要考虑部门内部组织结构的设计和岗位的安排,财务部(总经理1人),分析监管4人,德隆集团总部财务管理及会计核算工作德隆集团财务数据的收集、保存及汇总指导各二级上市公司财务报告的编制及解释税务处理,总共10人不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管,会计3人,制定集团公司范围内有关的财务制度并指导实施集团公司的全面预算工作及预算的调整财务信息系统的设计与实施偏差报告的汇集与分析专项问题调研与提出分析报告,融资与资产管理2人,集团资金流动的监控与协调筹资方案的设计与实施涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与参与投资项目的财务风险评估金融机构的沟通,通过对岗位基本情况和目标的说明，使执岗人明确自己的上下级关系，以及本部门的使命与目标,2.基本目标2.1根据公司销售经营目标，组织下属完成项目销售前、销售中和销售后的项目调查、定位、宣传、推广等工作。2.2完成商业部分的销售营销整体工作目标。2.3通过媒体公关以及其它新渠道，宣传公司和项目情况，稳定和扩大在市场和社会上的影响力。2.4组建销售队伍，保证销售均价