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2019/11/30,六標準差專題,1,六標準差TheSixSigmaWay,第六章六標準差現在適合我們嗎？王德榮9042302,2019/11/30,六標準差專題,2,評估你的準備情形,六標準差準備工作的起點，就是要確認自己是否或需要擁抱這個改變：確實有個更好的方法能經營我們的組織。先考慮以下幾個問題與事實：一、評估企業的展望與未來途徑二、評估當前績效三、檢討變革和改進的系統和能力,2019/11/30,六標準差專題,3,評估企業的展望與未來途徑,公司的策略課題夠不夠明確？提供給市場或顧客的價值調整策略配合潛在與變遷我們有可能完成財務和成長目標嗎？未來的主旨與願景能被充分理解組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？,2019/11/30,六標準差專題,4,評估企業的展望與未來途徑（續）,答案：麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六標準差。,2019/11/30,六標準差專題,5,評估當前績效,我們目前的整體企業成效為何？是根據真實資料得來的嗎？產出的績效有很多的變異嗎？我們能多有效地重視和做到顧客需求？純做價格競爭或者提供更好的價值？我們的營運效率有多好？是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？,2019/11/30,六標準差專題,6,評估當前績效（續）,答案：有没有足夠的改進空間，可以讓六標準差大展身手？改進的最好時機何在？我們對顧客的認識及衡量系統多有效？愈回答不出上述三問題，就愈表示你應該慎重考慮採用六標準差。,2019/11/30,六標準差專題,7,檢討變革和改進的系統與能力,當前的改進和變革管理（changemanagement）系統有效嗎？跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部門間互動良好或存有隔閡？有那些變革措施可能與六標準差的做法相輔相成或彼此衝突？是否已在執行其他變革？,2019/11/30,六標準差專題,8,檢討變革和改進的系統與能力（續）,答案：檢測企業執行六標準差的時機與準備狀況。早已有了因應挑戰的能力。或者同仁、系統和資源早已被其他事件或變革佔用了。,2019/11/30,六標準差專題,9,當六標準差不適合某一組織時,你已有個強效的績效和流程改善做法現有的變革已耗掉你主要的人力和資源勿讓六標準差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。未見潛在獲利六標準差需要投資，弄清楚如何看到回饋。,2019/11/30,六標準差專題,10,評估總結：三個關鍵問題,根據財務平衡目標、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？公司推行六標準差時，具備足夠的策略性理由嗎？我們當前的改進系統和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？,2019/11/30,六標準差專題,11,從成本效益來看六標準差,到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？,2019/11/30,六標準差專題,12,從成本效益來看六標準差預估潛在效益,可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計算你認為可以壓低的量。把這些COPQ（CostOfPoorQuality不良品成本）的數字算愈清楚，估計就會愈精準。,2019/11/30,六標準差專題,13,從成本效益來看六標準差預估潛在效益（續）,評估的不可能完美1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。2.可以節省到什麼程度多半是種猜測。3.外來的影響難以量化。4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進方案，將會影響六標準差初期的成功。評估財務回報的方式採用混合之途，具代表示的進行詳細的財務回報評估，然後預測公司內有多少個類似機會。,2019/11/30,六標準差專題,14,從成本效益來看六標準差確認多少時間可見成效,一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個月的時間。如果必須要做到及時回收，你可能得考慮訂定六標準差的施行時間表，以便在預定的時期獲取成效。,2019/11/30,六標準差專題,15,從成本效益來看六標準差執行六標準差的成本,直接薪資全職執行人員。間接薪資高級主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。培訓與諮詢教導員工六標準差技能以及取得顧問的建議。執行改善專案的成本設立新解決方案或流程設計的支出。其他如差旅費、設備及辦公空間等。,2019/11/30,六標準差專題,16,成本和回報奇異資融公司,2019/11/30,六標準差專題,17,從成本效益來看六標準差成本效益與推出六標準差,到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？只以成本效益決定是否推行六標準差，不是好主意。建議，決策上加入公司是否已準備好接