5S之持续精进-活用5S提升现场管理效益.ppt

1,现场管理腾飞系列讲座,培训教材第三部活用5S提升现场管理效益,2,企业的市场竞争到底有多残酷？,这是一个由美国企业竞争力调查公司，对18个市场经济体制运作成熟的国家所做的调查结果：,3,何谓管理?,管理者,资源,运用,任务,达成,计划指挥执行监控考核改进,人力资源设施设备工具物料技术方法时间精力知识经验.,产量进度品质成本安全士气,4,如何定义管理能力?,在运用资源完成任务的过程中，存在着许多影响任务目标实现的变量。管理能力指的就是管理者掌握和控制这些变量的能力。同样的变量在某些人看来无法控制，可是在有能力的人的手里，控制这些变量却是易如反掌，能力的差异就是这样产生的。,5,現場管理成熟度的五个等级,初始级,反应级,控制级,系统化级,卓越级,6,初始级企业的管理特征,现场管理毫无章法可言，该做什么事？只有老板说了算，所以老板没交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假。量的时间、人力、物力等资源浪费在等待、寻找、白做工、重新再来等无用功之上。想要完成任务通常都要赌赌运气，运气不好的时后只好加班加点，考验考验大家的体力和耐力，当管理者的时间和精力投入到极限时，管理者开始顾此失彼，所产生的连锁反应让资源一次次更严重的消耗下去。,7,反应级企业的管理特征,管理上已经有了一些章法，事情也有了一些是非对错的标准，但是管理者只问结果能不能符合这些标准，通常不管完成这些结果的运作过程，所以养成习惯:被动等待问题出现时再凭经验作出反应，而且问题出现时，通常只追究责任，不追查原因。品质量说得好听，但是做出来的产品却是投诉盈门。单交期拍了胸脯保证，交货时却常常要海运变空运。为缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火能力成为定义管理能力的标准，没有火可救饭晚就拿不稳管理者救火救上了瘾，哪有时间寻找失火的原因，救火救不完，哪管得了别人的什幺工作使命，本位主义也就因此形成。怕的是：庞大的资源迷失、耗损在救火和弥补错误的过程！负责的干部，和有经验的技术骨干能够把改进焦点渐从技术面转向管理面，这是运气好的是反应级企业成功的根本。,8,控制级企业的管理特征,管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动尋找和控制过程中的变数以保证期望结果的实现。由于管理者开始关注“过程”，所以会努力去分析和控制这些过程，因此有能力透视这些过程，而且对过程中可能影响结果的关键变数的控制手段也已形成，的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。为了保证这些过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因此人人都知道过程控制的意义和精神，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。由于过程控制能力愈来愈强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太傷神。企业成功的凭借是有远见和勇于领导变革的管理骨干，因为成功的关键在於不斷追根究底以持續加強過程的控制能力，以及避免和排除会损耗资源的。,过程控制,垃圾流程,9,过程控制,(过程=输入+活动+输出)。藉由对“过程”的管理来“控制”期望结果实现的方法，就叫做”过程控制”。若只是针对结果的异常采取反应措施，这只是一种被动式的反应级管理方式，“只管结果，不问过程”的管理方式已经被证实是一种低等的、不负责任的管理行为。因为只有在过程已经受控的前提之下，反应式管理才具备管理上的意义，也就是说，只有在对结果会产生影响的“过程”已经被识别、建立、实施、且已经被证实这个过程有能力控制期望结果的实现的这个前提已经存在时，对结果作管理才具备意义。,10,垃圾过程,商业活动因为必需投入资源以创造产出，产出的价值要高于投入的价值，才代表这个活动是一个有价值的增值过程，没有增值能力的过程不但毫无价值可言，而且会浪费甚至严重耗竭企业资源，这种毫无存在价值的“过程”就叫“垃圾过程”。垃圾过程形成的关键原因在于:反应式管理风格的管理者错误的只满足于采取治标的纠正措施，而忽视了用心去寻找治本的预防措施的管理杠杆效应既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程，直到管理信心消亡殆尽治标流程也非常可能再产生其它并发症:解决老问题又衍生新问题，因此可能又为了解决这些新问题而贴上去更多的狗皮膏药流程这些都是垃圾流程！,11,系統化级企业的管理特征,全员都在热情参与管理过程的持续优化，垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速克隆，所以经营绩效飞跃成长。系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(避免返工)的道理(有系统观念)。过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且因为追求改善的文化已经形成，所以人人都在参与变革，人人也都乐于接受变革。每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以优化过程。过程能力(保证期望结果次次重现的能力)达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6挑战。组织的成功来自于所有的员工。,12,卓越级企业的管理特征,管理能力成熟度已到达6国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。,13,活用5S提升现场管理成熟度,什么是5S？,5S推动法,效果如何？,：,：,：,5S的定义,精博6模式,整顿活动,5S的目标,活动策划,清扫活动,整理活动,成果评价,目视管理,根源分析,成效巩固,追求卓越,14,5S的定义,整理：在工作现场区分需要与不需要的东西。整頓：将需要的东西加以定位置做，并且保持在需要时能立即取出的状态。清掃：将不需要的东西，加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽状态。清洁：维持清扫过后的场区及环境的整洁美观。修身：透过前“4S”活动，让员工养成良好习惯，并且遵守规定、规则，改善品性、提升道德。,15,5S的目标,反应级5S的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查和奖惩来勉强维持现场的5S成果。过程控制级5S的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制5S的成果。系统化级5S的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且5S的对象逐渐从只针对“物品”做5S，扩大到针对“事情”、“动作”、“加工工艺”做5S。卓越级5S的目标：等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JIT生产线。,16,精博6模式,成立5S推动组织,拟定活动总计划,文宣与造势,展开全员培训,至少应包含：整理、整顿、清扫、文宣、等四个功能小组（或成员）,使命宣言、活动目的、工作目标、评价指标、方式、时间、工具、步骤、人员、分工、权责,红布幅、标语（竞赛）、活动看板、动员大会、文宣、精神讲话、朝会,谈观念、谈目的、谈好处、谈方法、谈技巧、谈非做不可的理由,17,精博6模式,各组分别排定整理、整顿、清扫、每一阶段的小组目标级及细部计划各组按计划展开工作,根源分析与与过程改进,成（效）果评量,系统维持与改善,运用6工具对施行的控制计划进行成效评价，并持续改进。对本次活动做总结，但并不代表结束。,将推动团队改编为“持续改善小组”。,针对缺失进行风险分析，针对关键缺失进行根源分析、提出预防再发的对策(过程控制计划)，实施控制计划。,18,整理的四阶段法,STEP1前置准备,选定主题(对象)、设订目标、排定计划；制订“要的”与“不要的”的标准；准备红单、照像机等工具。,STEP2结单作战,贴红单；定点摄影；登录红单汇总表。,STEP3效果评价,在第一轮清扫后；评价，整理活动的执行效果；寻找整理活动执行技巧的改进机会。,STEP4巩固与扩散,修订“要的”与“不要的”的定义与判定标准；修订红单的贴单原则。制订第二主题(对象)的整理计划。,19,整顿的四阶段法,STEP1前置准备,明确整顿的对象；明确整顿的目标；讨论可行方案制订计划。,STEP2目视作战,活用看板及颜色管理；系统规划(纸上作业)；区域规划(试行)；正式定位(试行到最佳状态时)。,STEP3效果评价,是否好找好拿？是否更便分于作业？持续改进四目视工具。,STEP4巩固与扩散,好方法，要拾配防错手法；好方法与其它部门分享。,20,不同空间整顿,1、作业现场的整顿,物料区；作业区；周转区；设备系统；工具。,2、办公区的整顿,依重要性作颜色定位管理依使用频率,3、储藏区的整顿,21,清扫的四阶段法,STEP1前置准备,若红单物品太多，应：先觅妥安置地点；安排移动的人手；准备好红单品清点记录单；先讨论好红单品的处置准则。,STEP2扫除作战,一面搬走(清除)，一面登录；当场预判、滞留(形成)原因；登录一定要详实。红单物品的形成原因分析与汇总。,STEP3效果评价,红单物品处置红果的统计；把误判信息反馈给整理小组。,STEP4巩固与扩散,清扫过程经验分享(尤其是原因分析),22,清洁的四阶段法,STEP1前置准备,列出整理、整顿、清扫发掘的问题,STEP2选定主题,依盘点出来的问题进行改善的选定；明确问题产生的根源；制定过程控制的原则或制度。,STEP3执行,巡回督导，确定是否按新执行；定期检查5S成果。,STEP4确认,督导与考评；重点式的再教育与督导；制定5S成果的巩固计划(和防错方法)。,23,纪律的四阶段法,STEP1前置准备,检讨可能使用的防错工具；透过比赛或评比明了好坏了的标准；每一工具的可行性评估。,STEP2选定主题,决定养成习惯的推展工具；决定工具使用的方式、频率；进行培训。,STEP3执行,结合工具与内部资源。形成日常管理中定型化的活动。,STEP4确认,定期透过执行委员，使用检查表考核或评比。,24,看板管理,看板管理：以看板有目的性的传递信息，让使用者一目了然。看板运用：场所的标示、地点标示、地号标示。品种的标示、柜子排放品种标示、物品品种的标示。数量、时间、进度的标示合格不合格的状态标示。,25,看板的步骤,STEP1,决定看