如何推行How To Practice 5S.ppt

如何推行,塑造人的品质,质量改进部,HowToPractice5S,5S,要点,1.5S的解析2.5S推行要领3.5S推行步骤4.配合5S活动的管理技巧5.推行5S活动成败的注意事项6.5S的延伸,何谓5S,整理(区分要与不要的物品)整顿(将物品定位、定量，并明确标示)清扫(清除脏污，并防止污染的发生)清洁(制度化、规范化，贯彻执行)素养(人人依规定办事养成好习惯),此五项内容在日文的罗马发音中均以“S”开头，故称“5S”,返回,5S以素养为始终,素养,清扫,整理,整顿,清洁,5S各项活动的目标,整理把“空间”腾出来活用整顿整齐、有标示，无需在找东西上浪费“时间”清扫清除“脏污”，保持工作环境干净、明亮清洁以制度化来维持成果，并显示“异常”之所在素养改变“人的品质”，养成工作规范认真的习惯,形式化行事化习惯化,5S将带给工厂什么,提升品质，降低不良在整洁美观的工厂里，不良品会非常显眼，从而能及时进行改善减少浪费，降低成本人、物、时间、空间得到最有效的应用，自然会降低成本确保交期，顺利交货要厂一切运作正常，交货期自然不会被延误安全有保障，工厂无伤害清洁整齐的工厂，危险处有隔离管制，并作醒目的标识，让人安心管理气氛融洽，工作规范人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐,5S将带给工厂什么,提升企业形象整齐清洁的工作环境，顾客有信心，易于吸引客户。由于口碑相传，会成为学习的对象。提升员工的归宿感人人变成有素养的员工员工有尊严，有成就感易带动改善的意愿对自己的工作易付出爱心与耐心,5S将带给工厂什么,减少浪费人的浪费减少场所的浪费减少时间的浪费减少减少浪费就是降低成本，当然就是增加利润安全有保障工作场所宽敞明亮通道畅通地上不会随意摆放不该放置的物品,5S将带给工厂什么,效率提升好的工作环境好的工作气氛有素养的工作伙伴物品摆放有序，不用找寻效率自然会提升品质有保障品质保障的基础在于做任何事都要【讲究】不【马虎】，5S就是要去除马虎,整理,管理要与不要的东西,整顿,清扫,清洁,修养,提高机器设备效率,减少空间上的浪费,减少时间上的浪费,维持工作场所的整洁,养成良好的工作习惯,减少机器设备的故障率,落实机器设备维修保养计划,消除品质异常事故的发生,提高产品品位及公司形象,消除各种污染源,提升人员的工作效能,消除各种管理上的突发状况,介高尚,养成人员的自主管理,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短换线时间,提高生产线的作业效率,管理合理化,5S与管理合理化,5S与经营管理,经营管理最大的目的是使企业能够永续经营。因此，提高营业额，创造利润是企业一直追求的目标。5S活动同样是达成经营目标的一种手段，它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将5S活动做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由5S活动观看事物，而是由营业额及利润等来看5S活动进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及组织系统化直到有好的成绩。换言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及利润有良性循环的观点来彻底进行5S活动的话，我们自己也就可以判断5S活动进行的程度是否良好了。,5S的三大支柱,5S活动将具体的项目逐一实施，分为三项：首先5S创造一个有规律的工厂5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人使每个人能为行为负责就变得十分重要其次5S创造一个干净的工厂彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备工厂能焕然一新，令人眼前一亮。这是一场意识革命再次5S创造一个能目视管理的工厂借着眼睛去观察，且能看出异常之所在，能帮助个人完成好他的工作，避免发生错误。这也可以说是5S的标准化,5S推行要领,以上我们从5S的起源、5S的定义、5S的要点以及5S与管理合理化的关系出发，向大家介绍了5S的一些基本知识。但是对于一个公司来说，利润永远是她追求的目标。所以如何将这种先进的管理方法与公司利润联系起来，关键就在于我们是如何地去推行它，推行之后又是如何持续深化它的。下面将为大家介绍5S各项活动的3推行要领。,返回,5S推进层次,推行要领,对所在的工作场所(范围)全面检查，包括看得到的和看不到的制定“需要”和“不需要”的判别基准清除不需要的物品调查需要物品的使用频度，决定日常用量制订废弃物的处理方法每日自我检查,整理,案例,1,2,3,4,5,6,7,8,9,门,墙,图1,案例,1,2,3,4,5,6,7,8,9,图2,案例,因为“有”反而造成不便,某加工车间的工程布置如图1所示，上一工程加工完毕后要搬运到下一工程，因为“有”中间的隔墙和门，而特意要去开门和关门，这样反而造成搬运作业的许多不便。经过拆除隔墙和门以后，流程得以重新布置，如图2所示，搬运作业减少，作业人员也同样得以减少。所以，建筑上若无不妥，门和墙壁都要作为整理的对象。,推行要领,要落实前一步骤的整理工作布置流程，确定物品放置的场所规定放置方法划线定位标识场所物品(目视管理的重点),整顿,整顿仓库三个要点,整顿仓库时，给每种物料和工具及它们的存放地点填写一醒目的大标签，贴于适当位置。记住三个要点：什么东西，放在什么地方，放了多少。从标签上就能让人对这三个问题一目了然，开放型仓库比封闭型的好。如果物料和工具藏在有锁的柜子、箱子或抽屉里面，别人看不见，仓库很快就会被翻得乱七八糟。,限制库存降低成本,限制库存，降低成本。既要逐步减少库存，又要不能干扰生产。可以用红色记号(线条、标签和牌子)标出最大库存高度，再用黄色记号标出最低高度。然后随着生产的进行，逐步降低红色标记，减小红色标记与黄色标记之间的区域。这样做将会形成严格的库存限量制度，使生产在紧库存的条件下顺利进行，降低库存，进而降低公司成本。,推行要领,建立清扫责任区(室内外)执行例行扫除，清理脏污调查污染源，予以杜绝建立清扫基准，作为规范,清扫,推行要领,落实前三项工作制订目视管理、颜色管理的基准制订考核方法制订奖惩制度，加强执行维持5S意识高级主管经常带头巡查，带头重视,清洁,推行要领,持续推行前四项，直至习惯化制订共同遵守的有关规则、规定制订礼仪守则教育培训员工(新进人员要加强)推动各种精神提升活动(如早会、礼貌活动等),素养,5S推进步骤,成立推行组织拟定推行方针及目标拟定工作计划说明与教育活动前的宣传5S活动试行5S活动评鉴5S活动导入实施及考核检讨及改善纳入日常管理活动,返回,成立推行组织,在公司推行5S活动，是一项革命性的活动，推选过程中将涉及到很多人的切身利益，需要有专门的组织及一定的特权来实施。所以成立推行组织是推行5S活动成败的关键。推行组织主要负责5S活动的宣传，制定5S活动的计划、进程及目标，以及对相关人员进行培训。对各个部门的实施情况进行检查考核，对出现的问题进行跟踪解决等。,拟定推行方针及目标,方针推动5S活动时，就制定方针作为活动的指导原则目标期望的目标应先予设定，以作为活动努力的方向及执行过程的成果检讨如下页所示的目标管理SMART原则,目标管理SMART原则,SpecificMeasurableAttainableRelevantTimetable,目标要明确目标要可量化目标要有可达性目标与组织要结合目标要有时程,返回,拟定工作计划,决定目的、目标,决定达成目的的方法,教育、训练,工作实施,检查实施结果,采取措施、对策,Plan,Do,Check,Action,说明与教育,推动5S活动一定要让全公司的各级主管和全体员工了解为何要做和如何去做，同时告知大家进行活动的必要性与优势所在，这样才能激发大家的参与感与投入感。因些，教育训练是活动成败的关键。在5S活动中推动的训练有：全员5S训练、干部5S训练和评审委员勤前教育训练。,活动前的宣传,为确保5S活动的顺利推行，有必要在推行之前进行大量的宣传活动，包括一些有关于5S的知识竞赛。也可以组织部分员工到5S活动开展得比较成功的工厂学习。可以为全体员工编制5S知识的宣传手册，让员工充分了解5S的定义、目的、推行要领、实施方法、考核制度等。,5S活动试行,前期作业准备红牌作战整顿作战活动办法试行和调整,5S活动评鉴,制定评分标准表评分道具的准备评分方法和时间整改措施,5S活动导入实施及考核,5S活动导入实施将试行的结果经过分析，修订实施计划及方案，确定正式的实施方法活动考核检查评分以及上级的巡视评分公布及奖惩考核人员每天公布检查结果，每个月统计一次平均分并进行奖励或惩罚。,检讨及改善,推行5S活动和进行其它的管理活动一样，必须导入PDCA管理循环Plan：拟订活动目标，进行活动计划及准备Do：具体的执行，实施Check:过程中进行检查、检讨Action:采取改善修正措施在推行期间检讨和改善更是一种持之以恒的项目。不能坚持的话，则5S活动难以成功,纳入日常管理活动,5S活动的实施要不断进行检讨改善以及成果确认，当确认改善对策有效时，要将其标准化、制度化，纳入到日常的管理活动的架构中，将5S的绩效和能率、设备的稼动率、客诉率、出勤率、工伤率等并入日常管理中。,配合5S活动的管理技巧,目视管理的运用颜色管理的运用3UMEMO的运用5S与安全生产,返回,目视管理的运用,目视管理的概念目视管理的特点目视管理的方法,返回,目视管理的概念,以数值为中心的潜在管理，很容易流于专业性的管理，而不能普遍地被大家接受。例如“检查实绩”和“品质管理资料”往往把数值表现在纸上，而没有做实际的改善。目视管理就是把工厂中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情况的所在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的显在管理。,返回,目视管理的特点,从远处就能看得很清楚标示好想要管理的事项“好”与“不好”可立即分明，谁都能指出谁都要遵守，并能立刻矫正谁都能使用，并且使用方便即使使用工具，工作场所也是明朗而舒畅,返回,目视管理的方法,红牌指5S的红牌作战(整理)时所使用的红牌，将日常生产活动中不要的东西当作改善点，让每个人都能看清楚标签是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的标志。使每个人看了都知道是什么东西、在什么地方、有多少数量警示灯让在线的管理者随时都能了解到操作人员及机械目前的工作状态工艺卡让每个人看了都知道每个工位做些什么、该怎么操作,返回,目视管理的着眼点,透明化使员工能一目了然。如设备有掀开的盖子，或透明的窗口，可检查内部情况状态的视觉化例如在空调出口附近有飘带，看它是否飘动可知空调是否在运转；或者在导轮上涂一条白漆，可知导轮是否在转动；水管的一部分使其透明，附以浮标，可知水是否在流动状态的定量化加装各种计量器。为了确定范围，可用线或颜色标示管理界限以，以便预知异常,返回,颜色管理的运用,颜色管理的概念颜色管理的特点颜色管理的方法,返回,颜色管理的概念,颜色管理法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理的目的颜色往往能左右人的情绪，美化的环境能使我们的居住和工作环境更加赏心悦目，会提高我们的干劲和效率，使工作成绩更加显著,返回,颜色管理的特点,利用人类对颜色天生的敏感是用眼睛看得见的管理分类分层管理防呆措施调各工作场所的气氛，消除单调感向高水准的工作职场目标挑战,返回,颜色管理的方法一,颜色优劣法借助交通灯的指示原理，选定绿、蓝、黄、红四种颜色来表示成绩的好坏。主要运用如下：生产管制品质管制外厂评估开发管理费用管理会议管理,返回,颜色管理的方法二,颜色层别法具体运用如下：重要物料的管理管道管理头巾、帽子管理模具管理卷宗管理,返回,颜色管理的方法三,颜色心理法该方法来自室内装饰设计的灵感，以颜色美化室内环境，可造成人不同心理上的独特感觉。主要运用如下：人事利用员工对颜色的偏好以了解其个性行销利用颜色用于包装及产品以促进销售生产厂房的地面、墙壁、设备等漆以不同的颜色，以提高工作效率，减少伤害,返回,3UMEMO的运用,为了弥补人类健忘的毛病，发现存在于工作现场的3U(不合理unreasonableness、不均匀unevenness、浪费和无效uselessness)使其显在化，这就是“3UMEMO”.监督者仔细观察自己的工作现场，养成洞察力，作为改善的日记发现问题(3U)时就作记录即使没有改善方案也要养成记录的习惯有答案时将结果填入表里,返回,3UMEMO实施改善手法,目不转睛观察5分钟,何事(what)为何(why)何处(where)何时(when)何人(who)何种方法(how),人材料设备方法,不合理,不均匀,浪费或无效,3UMEMO,改善前,改善后,方案,5W,IE手法QC手法与同事共同,实施,5S与安全生产,5S活动不仅是稳定产品质量和提高生产效率不可缺少的基本活动，也是防止事故、火灾的基础。一个5S推行得非常彻底的工厂，灾害会减少许多，所以人们常说“5S是安全之母，品质之母”,返回,推行5S活动成败的注意事项,失败的原因成功的10种强心剂失败的模式导入时机的选择5S活动备忘要点,返回,失败的原因,高层不支持中层不配合基层抵制干劲不足心血来潮，无计划，形式上模仿缺少系统性概念评分标准不明主办人员经验不足未开展各种活动来维持气氛未使结果公布未订目标没有不断地修正和检讨,成功的10种强心剂,取得高层主管的支持全体员工理解5S的精要和重要性确立挑战性目标选取活动主题、重点项目成立5S推行组织创造5S推进技巧、手法运用激发员工的方法活动持续不断借用外力支援建立评价体制,失败的模式,速成法任命某一部门负责5S的推行，根本没有进行计划、宣传工作，甚至基层人员不清楚何为5S活动，便大张旗鼓地实施评分法在公司内颁布5S的推行方法、评分方法，安排主管轮值评分，并将评分公布，要求检讨修正。这种做法最突出的问题是容易引起争议：评分项目不全、标准不明确、或评分不客观等。争议是推行5S活动最大的障碍，在无法达成共识、全员参与的条件下进行5S活动，经过一段时间后，就难以推行下去,导入时机的选择,一般较为理想的导入时机为：新厂成立时新生产线导入时新产品或新技术引进时新的管理革新时新年度开始时员工较稳定，干部有提升管理力意愿时配合其他管理活动一起推动时,返回,5S活动备忘要点,正确的心态持续推进的要领维持5S意识要制造5S改善的机会赋予对5S的动机对公司水准赋予动机,5S的延伸,TPM的开展TotalProductiveManagement即全面生产管理QCC的开展QualityControlCircle即品管圈,返回,TPM的开展,TPM的原意可直译成“全员生产性保全活动”。但是后来的TPM活动定义已经撇开它的原意，被赋予了更多更广的内容，而且这面活动在实际操作中，许多活动的推动者把TPM演绎得更是丰富多彩，如：TotalProductiveManagementTotalProudMotivation,TPM的开展,TPM活动的内容可分为八个方面，通常叫做八大支柱或八个分科，即：个别改善自主保全专业保全初期改善品质改善人才培养环境改善事务改善,返回,QCC的开展,QCC是同一工作现场的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。这些小组作为全面品质管理活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式，不断地进行维持及改善自己工作现场的活动。QCC活动是基于尊重人性的观点，以建立明亮愉快的工作现场为目的的管理方式。过去的管理观念认为人性大多厌恶工作，逃避责任，因此要施加压力或强制监督。依此观念设计的组织制度，员工只有被动地执行，无法发挥个人的才干。QCC一改过去的积习，认为人人都想做好事情，因而从尊重人性出发，让员工有热心参与，完成所交付的任务，使员工在工作中获得更大的满足感与成就感,返回,波导股份有限公司5S实施,晴雨表的使用及说明审核表介绍审核点解释,晴雨表介绍,90分以上，8089分，7079分，70分以下,审核内容,1.ISO9000质量体系要求（记录、流程、文件等等）。工艺要求（工艺要求等等）。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养),主要审核点,1.静电环。2.工艺卡。3.生产线纪录，质量纪录。4.物料摆放、搬运。5.员工操作。6.维护校准。7.清洁。8.白板纪录。,生产线日审核表（用于白板）,日审核表（数学模型）,日审核问题概述,各审核点每日不合格次数,各线别每日不合格次数,各线别每日不合格次数,周审核表,各线别每周对比情况,每月各线别平均分情况,审核点解释（一）,1.操作者应穿干净的工衣、佩戴静电环(或脚环)和手套,。1.1工衣要口好。1.2静电环佩戴好。1.3手套戴好。1.4佩戴脚环的，操作时保持脚接触地面，不要抬脚操作。,审核点解释（二）,2.每个工位都有对应的工艺卡，工艺卡应符合当前生产的产品。2.1具体产品的工艺卡应该和生产的产品相一致。2.2能够适用别的工艺卡应该注明适用范围。,审核点解释（三）,3.员工应熟悉工艺，应具备相应的技能，并且严格按照工艺卡要求操作，不得违规操作。3.1员工操作熟练。3.2不违反工艺要求。3.3员工操作和工艺卡内容相一致。,审核点解释（四）,4工艺卡符合规定的要求,作废或无效的工艺卡不能放在生产线上。4.1工艺卡版本有效。4.2工艺卡内容正对员工。4.4工艺卡保持完好。,审核点解释（五）,5.托盘上的物料放置应该符合规定（高度等等），严禁搬运不当导致物料散落在地。5.1物料盒放置的高度符合公司相关规定。5.2物料的标识放置符合公司相关规定（物料状态和托盘颜色相一致；物料状态和物料盒标识相一致）。5.3托盘上的物料放置整齐，状态分明。,审核点解释（六）,6.保持工作区域（地面、工作台）的清洁，员工定时检查自己周围是否有散落的物料。6.1工作台上每天保持清洁。6.2地面每天定时打扫，可以以值班的形式进行。6.3员工不定时的看一下自己周围的环境情况（散落的螺钉、纸屑等等。）,审核点解释（七）,7.标签正确粘贴，标签内容完整（产品名称、数量、签字人、日期、物料编码等等）、正确；字迹要清晰，同时标签的内容应该与相应的物料相对应（数量、颜色、名称、状态合格、故障、报损、待检等等）。7.1标签内容不能涂改。7.2标签的粘良好。,审核点解释（八）,8.物品放在有标识的地方，并且物品的状态应该和标识相一致，同时不易区分的物料也应该有相应的标识。8.1不同状态的物料应该表示清楚。8.2不同状态的物料应该放置在不同的对应区域内。8.3严禁不同状态的物料混放在一起。,审核点解释（九）,9.物品（托盘、物料盒、工具、夹具、记录等）应分类整齐摆放，并且摆放应该符合要求。9.1托盘应该放置在相应的区域内，物料及时入库，防止托盘没有区域放置。9.2托盘摆放整齐。9.3物品（托盘、物料盒、工具、夹具、记录等）放置整齐。,审核点解释（十）,10.手机和物料（除报损情况）等严禁叠放，操作人员要做到请拿轻放。10.1手机和物料严禁随便堆放在一起，避免不必要的人为外观故障。,审核点解释（十一）,11.配送员按照配送的规定进行配送，并及时做好入库工作，保证物料及时流转、防止物料堆积太多，没有足够的标识区域供物料放置。11.1入库及时，防止生产线堆积过多