浪费与5S.ppt

赢在现场工作改善技法,2014年4月,目录,制造业的发展趋势,追求最大的制造生产规模,发展最优秀的生产制造技术,创造双赢的供应链体系,视5S/TPM/IE为工厂管理的法宝,产品从暴利时代进入微利时代,技术开发和工厂管理并重,革新重要性,在生存竞争中生存下来就要坚强,革新意识,革新,1.将不合理的变成新的更好更合理的2.创新的意思3.是对产品，技术和生产制造/经营程序的新的或改进的方法。,魔鬼?,恐怖?,折磨?,革新意识,革新是公司的一个文化,浪费(Loss)最小化价值(Value)最大化,革新意识,LIKEANEAGLE,头:挑战的思考眼:正视现实翅:革新的加速化爪:必达目标的拼搏精神,革新意识,Tobewinningcompany,weneednotonly“workhard”but“breakfixedidea”,No.1Members,Strong（强的）Right（合适的）,Smart（快速的）Active（主动的）,公司管理方式多途径，多效果以打造第一流人才为中心,能够在竞争中获胜，我们面对不可能的事，需要的不只是“苦干”而是需要向一次性解决的突发性思想转变,团队合作,消除浪费,5S活动,标准化作业,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,团队合作人员,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,士气,合理化建议,消除浪费,1,2,3,4,5,6,7,8,12,13,14,9,10,11,现场管理金字塔,现场管理金字塔,在制造活动过程中对产品不能产生附加值的所有行为。浪费=移动+非效率性“工作”,附属作业,支援创造附加值的作业以经费支付的作业,附加值作业,创造产品附加值的作业能够收到收益的作业,浪费作业,与产品价值无关的作业提高成本的作业,消除浪费,“工作”是能够创造出产品附加值的行为“移动”是对产品不能创造出附加值的所有行为,消除浪费,物的浪费,质的浪费,人的浪费,七大浪费,消除浪费,存在人、设备的剩余力时，利用多余能力生产出没有必要的过剩的生产导致滞留发生库存浪费库存堆积必然会发生搬运浪费,生产过剩的浪费,生产出了超过顾客需求的量而发生的,过多的生产是制造出更多问题、隐藏问题的真正原因,都卖不出去.,消除浪费,生产过剩的浪费,消除浪费,可以生产的时候，要生产了放在那，这样才安心,高价的机械，要提高时间运转率商讨砍价,天哪，没库存了，好不安啊得赶快生产,如果过量生产的话，不知道在哪里、是什么时候发生了问题。,消除浪费,因不合理的Layout库存等情况时发生没有必要的搬运、拿、放、重新堆积不合理物的流动、搬运距离等问题导致生产性低下,搬运的浪费,因设备、摆放台位置不合理发生的搬运、放上、放下、重新摆放等的所有物的移动,时间都浪费在搬运上面了,消除浪费,不只是一般的库存品，在工品也包括在内（这说明材料、部品、组装品等物滞留的状态，不只是仓库工程中，工程间的在工品也是库存）必须要舍弃保留库存能够回避各种问题的观念,库存的浪费,保留库存是工厂想回避各种问题而发生,库存将隐藏所有的问题!(库存=问题),这下安心了,库存是潜在的问题,消除浪费,加工其本身的浪费,因不必要的加工消耗的所有的时间和劳动与目的不符合的加工,是不是真正需要做的作业啊？,等待的浪费,因准备交替、缺品、作业结束后等待、设备问题或者剩余时间发生。,生产现场的6大TROUBLE-缺品-准备交换-不良-故障-切削工具交换-负荷的UNBALANCE,不好意思等一下,还没有好吗,消除浪费,消除浪费,单纯的移动手和脚是不能创造出附加值一天所有的工作并不是全部能够创造附加值的工作其作业的大部分是移动,只有一部分的“工作”能够创造出附加值不能直接创造附加值的移动都是动作的浪费,动作的浪费,人员配备/Layout不周到,设计/工法不周全,部品/道具摆放位子不合理,作业习惯等,不必要的移动是动作的浪费,消除浪费,消除浪费,消除浪费,消除浪费,生产不良的浪费、材料的不良,、加工的不良,检查的不良等.,作业Miss会导致不良发生，社外发生不良会导致Claim增加检查员会减少Claim，减少Claim并不能代表不良的减少改善不良发生的根源,生产不良的浪费,在工程能力的不稳定、标准作业设定不合理/未遵守、设备不合适、4M的差异时发生,不良,材料，器具，检查都是不良,只能是产出cleam,1.库存浪费,2.搬运浪费,3.等待浪费,4.自身（加工）作业浪费,6.过量生产浪费,7.制造不良的浪费,5.动作浪费,堆积了很多,移动,等待作业,做不必要的事情,动作,过分多的生产,出现作业不良现象,把浪费的种类和正确的解释连接起来,小测验,消除浪费,思想准备的10大戒律：1.重视对工作者的调配2.要推究自己动作的智慧和Idea3.如不把困难及时的处理好，也不会有好的Idea.4.不要用钱,要用智慧,没有智慧的话就要流汗(直接去实践就能认识到问题)5.不要辩解!要想可能的方法!6.立即实行,不要追求完美,60分就好了.7.把本来不挣钱的行为转换成挣钱的行为。8.时间是动作的影子，那么有浪费性动作的影子，就有时间的浪费。9.改善是无限的，要时时认为现在的方法是最坏的10.不要隐藏问题(形成使问题暴露在表面的氛围),消除浪费,5S现场改善,现场定置化管理,5S的概念,5S的5个阶段,5S是一种运动，一种活动。5S就是贴胶带。5S就是打扫卫生，没事做的时候的事情。5S是一种形式，没有必要的东西。5S是一种管理工具，管理方法。5S是公司的要求，跟我个人没多大关系。,5S的理解,5S现场改善,(1)5S定义,可确保空间有效地使用。可减少待机Loss和库存。可防止部件、工具等遗失。,可降低库存调查的浪费。可清除时间方面的浪费。可降低搬运的浪费。,保持，提高设备性能。将工作环境变好。可消除引起灾害(安全)的因素。,遵守已决定的事项。一看就能掌握是否异常。减少疏忽大意的部分。,整理,整顿,清扫,清洁,习惯化,(2)5S的效果,5S是：该运动是为了形成更便于工作、提高生产性和品质的基础而实行的，非扎根不可，而且通过不断进行改善活动，避免回复到原来的状况。,5S活动指暴露出因问题被隐藏而看不见的浪费，使得任何人都一看就能判断为这是浪费。,整理(Seiri)，整顿(Seiton)，清扫(Seisoh)，清洁(Seiketsu)习惯化(Shitsuke),5个S,5S,5S现场改善,整理的定义,整理活动图像,不需要的,不用品不急用品,必要品,必要的,TalkingPoint,1.如果丢弃能用的物品的话，会不会却造成浪费?2.区分必要的与不必要的基准凭什么比较好?3.今天不马上使用的话，要丢弃吗?,1)第一阶段:整理,5S的5个阶段,5S现场改善,关键Activity(活动),判断必要/不必要的基准确立:根据物品的使用频率/周期设定统一的基准。,1.,贴附红标:用于区分不必要品并表示物品的信息,2.2.,初步判定:自律判断必要/不必要品(确定整理对象品),2.3.,最终判定:对判为不必要品经过最后审议决定处理方向(转移/变卖/丢弃),2.4.,资产整理:执行固定资产的报废步骤(不良资产发生申报/检讨报告书),2.5.,*红表贴活动:将不必要品全部找出/处理的全公司性活动*红标卡:表示对不必要品的信息，同时令人更容易把握不必要品的VM工具。,千万别舍不得废弃!整理成功的关键在于果断地废弃。,免责区域选定:不必要品临时保管场所(员工们容易看到的地方),2.1.,2.,红标贴活动:通过找到不必要品的来清除浪费。,1)第一阶段:整理,5S现场改善,整顿的定义,定义:为了需要时、将需要的东西能领取需要量，规范正确摆放的方法和布置(Layout)。,活动目标:若整顿不彻底的话，易造成白找、难以放回原位而随便放置的问题，再说，该活动是为了彻底消除寻找的浪费而做。,整顿活动图像,TalkingPoint,1.请讲一下在办公室或车间里没整顿好而让您感到不方便的事例。2.早上准备上班时，要是早已整理好了自己携带的物品的话，有什么好处呢?,哪一边更有效率？,3定,2直,2垂,2)第二阶段:整顿,整顿以前，找个半天也没找着,整顿好之后，闭上眼睛也能找得到啊,5S现场改善,接近方法论,1.标示令人易于看见.(3定)-放在哪里?(场所的标示)-什么东西放着?(物品的标示)-能辨识有几个吗?(数量的标示),所谓的整顿是.,3.已取出的东西以及时可用的状态来存放。,2.令人易于取出。(易于保管)-容易取出所需的东西。,4.指决定保管的适量。(要降低库存就需要限制。),*3定定位,定容器/定品,定量,*3定实施,难以找着、难以取出。没有效率。,易于找着、易于取出。有效率。,2)第二阶段:整顿,5S现场改善,-决定工作时可用的物品最起码保有多少。,-按照整理活动中说明的要领推行。,-以管理员，监督人为中心决定，但此时，必须充分反映每个操作员的意见。,-考虑要存放的场所面积、物品大小、每小时的需要数量来决定。,-为了运用经过整理所确保的空间，好好儿修整。,-保管区域画线标示。(利用黄色油漆,胶带等),-偶尔用到的物品指定另外的场所存放。,-对共用材料指定综合保管场所。,-充分检讨一下安装材料箱、隔板等的必要性。,步骤1:消除不必要的物品。(整理),步骤2:对必要物品决定保管适量。,步骤3:选定保管场所。,适量是?,在这个位置.,常常使用的物品.,关键Activity（活动),2)第二阶段:整顿,5S现场改善,关键Activity（活动),1.场所标示分为表示整个场所的场所标示与表示区划的编号标示。,2.例如，以水平阵列的隔板上端用A,B,C,(场所标示)，隔板的由上往下用1,2,3/由左往右用1,2.3.(编号标示)来标示。,3.品名、数量标示必须同时做品名标示和数量标示，是为了让大家方便找着并用完易于放回指定场所。,4.保管区域的标示，非要在工作场合的地板上放置物品不可时，用黄色油漆画线表示该区域。尤其以推车或托盘为单位来存放物品时，对该位置实施标示。,步骤4:在保管场所做标示。,场所标示(工厂里唯一的名称),编号标示,定位,物品名称标示,隔板容器标示,定品,最大库存量标示,最小库存量标示,定量,隔板容器标示，设置为令人方便变更位置。,明确表示最大库存量和最少库存量。用记号笔比较好，不要用数字。以便令人一看就能说出其数量.,2)第二阶段:整顿,5S现场改善,TalkingPoint,对主要项目的寻找时间(Time)设定目标后，进行测试的话，是否能确认整顿前与后的差距?,步骤5:制定方便取出及放回的方法。,1.按照各个用途区别，像产品、功能、机械别等什么的。,3.摆放方法、陈列方法以及贴附方法应该遵守2直(直线,直角),2垂(垂直、水平)的原则。,6.放置成易于搬运，并注意安全。,4.存放的东西不得损伤，不得生锈，不得肮脏。,5.实行一种可视化管理的按颜色管理，若正在使用中的话，贴附使用中的标牌。,2.将摆放形式为结构化，使得先入先出。,瓦楞铁,2)第二阶段:整顿,5S现场改善,清扫的定义,清扫活动图像,TalkingPoint,1.与目前我们正在实行的清扫比较，有什么不同地方?2.你觉得清扫能给我们带来什么样的好处?3.要在车间内体现模范清扫，我们应该做什么?,3)第三阶段:清扫,5S现场改善,关键Activity(活动),MyArea(MyMachine)选定:我的设备由我自己养护,1.,局部Cover(保护盖)安装:防止异物飘散(消除发生源的其次对策_清扫困难处对策),2.,清扫工具开发:提高清扫质量,缩短清扫时间(效率性)，建立清扫困难处对策,3.,TalkingPoint,1.你觉得清扫活动本身是个增值性工作吗?否则，觉得是个非增值性工作?,清扫标准书制作:明确易于管理周期的清扫周期/清扫步骤,4.,清扫进行:以以上的关键Activity为基准进行清扫,5.,不合理处找出(5List的观点)_每个阶段的共同Activity(活动):老化不合理点的改善，疑问点定义，发生源定义，不要品定义，困难处定义,6.,*困难处定义:难以清扫、加润滑油、点检、运转、保养的地方,3)第三阶段:清扫,当执行功能5S活动之前，务必了解设备安全规则及人员/设备保护装置!,5S现场改善,清洁的定义,定义:是一眼就能判定为异常，并灵活地进行改善的管理系统。,活动目标:体现不问别人也一眼就能辨识异常与正常的公司(车间)。,清洁活动图像,活动必要性:公司里难以进行改善的原因大半在于根本不知道什么是问题，什么是浪费，而不在于不懂怎么改善。,TalkingPoint,1.清洁的状态与不清洁的状态之间不同点在哪里?请讲一下，有几个车间之中存在异常和浪费的车间情形和模样。,*再说，虽然一眼能掌握周边情况，但只有极少数的人员能掌握也会带来麻烦。即使有人对车间情况不太清楚，也能使他*了解目前情况(生产进度，库存情况，不良现况、设备状态等)，形成便于工作的场合，这就是可视化管理(VisualManagement)。,4)第四阶段:清洁,5S现场改善,此活动指；通过能让任何人都容易判断时时刻刻改变的车间正常与异常，在出现不好的情况或不良结果之前，预先推行应急对策或防止再发生对策。,发现问题以及减少浪费,生产过多(在工,库存)待机,加工,运送动作/不良,现象,必要性,无法暴露问题,问题措施延迟,存在管理上的限制,事后措施,-无法发现问题-难以判断是否浪费信息未共享,任何人都能判断异常，问题,-诱导全员参与-易于认知浪费-信息共享,诱导迅速的改善,标准化,可事前预防,效果,清洁(可视化管理)的好处,4)第四阶段:清洁,5S现场改善,1.推进时应该全员都参加2.能使人辨识正常与异常3.五个感官都调动研究4.应承担管理效率化的一部分任务5.应重视污染源的管控6.画理想的情况推进。(运用示意图)7.应包含具体研究，创意,1.确保视野,5.品质管理,2.作业管控,3.设备管控,4.工序及交期管控,物理障碍排除,标牌上明示,各个工序的标准书,建立紧急联络体系,Gage管理,设备点检列表,设备驱动现况,M/C计划管控,生产现况板设置,生产监控屏幕安装,检查指导书配置,品质现况板制作,限制不良系统构筑,具体实行方法,可视化管理的要点,关键Activity(活动),4)第四阶段:清洁,5S现场改善,清洁活动的3个因素,3S分担责任,3S正常业务化,3S持续的评价,清洁活动,成功要素-全员公平的分担实施整理、整顿和清扫活动，-通过正常业务化实行-周期Check并评价实施习惯化,4)第四阶段:清洁,5S现场改善,习惯化定义,定义:是指习惯了清扫，整理，整顿，清洁活动后，什么时候都实践着的。再说，不管什么时候，必须正确遵守已规定的事情。,活动目标(必要性):在工厂或办公室里实施5S后，不管怎么努力，很快就又回复到乱七八糟或肮脏的原来样子。机械被油类和灰尘弄脏了，但放置没人管.等的问题总会出现的。这是因为虽然实施了5S活动但不继续而造成，只不过是一种一次性活动罢了。为了要解决这样的问题，5S必须保持并得发展。要达到如此的5S目标，则需要习惯化。,习惯化活动图像,5)第五阶段:习惯化,5S现场改善,关键Activity(活动),各个阶段互相诊断-利用诊断System(阶段/月)诊断表,实施1Cycle后，按各重点阶段别的5S活动-选定并推进重点的及活动不足的主题(功能,品质,安全,效率方面),MGPDCA:Mission&Goal,Plan,Do,Check,Action,为了达成这些目标，基本上需要打造土壤，而且将此与5S连接是很重要的。,意识统一,经过教育和充分的讨论来，要把所有人的意识统一起来。,与工厂改善目标结合起来,不要把整理、整顿、清扫、清洁本身作为目的，而要把这些作为一个消除浪费的手段来推进。,必须明确建立像为了完美生产挑战吧！等的车间改善目标。,5)第五阶段:习惯化,习惯化,清扫，清洁,整顿,整理,完美生产,5S现场改善,1)选定用眼看的管理对象2)Lay-Out方面的地址,编号决定3)决定VMSticker样式,制作/粘贴4)不良标示:工程内的OK，NG区分明确标示5)生产/品质管理:Line的生产/品质现况标示,-红卡运动参考SOP最终判断时,针对活用方案进行详细的研究,1)层别不必要品区分(使用频率,周期)2)红卡运动:决定运动对象及不必要品的基准附着:怀疑或不明确的全部附着区分处理:不良品废弃保管品向指定场所移动,1)清扫区域,选定担当2)定点拍照(改善前/后比较)3)清扫工具准备(开发)/施行4)清扫标准编写(部位,工具,需要时间,周期,方法,担当)不合理发现/复原:清扫检验/保全,NO,推进项目,实行目标,备注,推进内容,1,通过去除异物提高生产,品质并去除缺陷,实现无论谁一眼就可知道正常与异常的现场(可视化管理),5S呈习惯化可持续管理System化,1)清扫/整顿持管理体系编写2)周期性5S评价,2,清扫,3,整理,发现生产现场内不必要品有效率的使用场所降低成本,必要品无论谁在任何时间容易使用,去除寻找物品的Loss,1)整顿必要品2)堆积场所整备3)堆积场所决定:方便且易管理的方法4)堆积场所标志:场所,品名标志5)维持,检验:直接用眼可视的标示(物品自身上标示or色区分),-3定管理,整