6SIGMA推介.ppt

品质管理的历史,6,SixSigmaHistory,BillSmith报告书:大部分的产品在生产时都发生过Rework,提出RTY概念MikeHarry的具体实践战略1988年第一次颁发MALCOMBOLDRIDGE奖后来,传播到TexasInstrument,ABB,AlliedSignal,GE,Polaroid,Nokia，LockheedMartin,Sony等公司。,SixSigma传播,1999年财富全球500强中40个公司实施了SixSigma,其中14个属于前100位,什么是SixSigma？,“SixSigma”是一种灵活的综合的系统方法。通过它以获取、维持和扩大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范调查、统计分析，以及对管理、改进、在发明业务流程的密切关注。,可理解为：-工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法-近乎完美地满足顾客需求的高质量，每百万次活动或机会中只会出现3.4次失误-把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，因此而获得更大利润和更强竞争力，是一种迅猛的“文化变革”,什么是SixSigma？,“SixSigma”是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，是全组织内改进过程性能的战略活动,目标：是减少成本和增加收入适用：既可用于制造业也可用于服务行业特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向步骤：定义，测量，分析，改进，控制DMAIC,SixSigma领域/方法/术语,R&D,T/Q,MFG,SIXSIGMA,Transaction,Manufacturing,DMAIC,DMAIC,IDOV,CTQ:DPU:DPO:DPMO:Z-level:Cp:Cpk:,Research&development,PROCESS要素,构筑“统计性思考方式”,统计性思考,所有的业务都是PROCESS,统计性思考,所有的PROCESS都会存在偏差,旅行时等待行李的时间,银行的等候时间,上班路上的时间,平均修理时间为三十分.,顾客感受的品质基准偏差，散布,顾客感受的品质,生产者主张的品质,统计性思考,所有业务之中发生的，应将其重点放在散布上,统计性思考,减少偏差,减少偏差是革新和改进活动的核心,PROCESS的波动性,过程过程特性,输入变量控制变量,输入变量干扰变量,输出：Y产品特性,SixSigma基本方法：1.剔除特殊原因的波动2.减少分散,集中到目标值,平均,距離,距離/5=平均距離,PROCESS的波动性,统计意义的6,+3,-3,+6,-6,3水准,6水准,：表示散布的尺度，在规格内可以容纳6个叫6水准,.,6.68%,0.00125PPM,PROCESS的波动性,统计意义的6,为什么是6Sigma,3.4PPM,统计意义的6,为什么是6Sigma,65432,PPM,99.9996699.976799.37993.319369.1463,%,合格,合格,Level,3.42336,21066,807308,537,统计意义的6,SixSigma的实际意义,99%正确性(4Level),6Level,发送300,000封的信时,3,000封出现误送,只有1封出现误送,启动500,000台的计算机时,4,100台无法启动,仅有两台无法启动,500个月财务报告,60个月的收入支出金额有误,仅0.018个月的金额有误,在一周的播放时间中.,停止播放1.68个小时,仅停止播放1.8秒,举例,统计意义的6,SixSigma-哲学角度,3SIGMA水准的公司,6SIGMA水准的公司,销售额的1015%为失败COST。,销售额的5%为失败COST。,百万台中66,870台是不良品。.,百万台中3.4台是不良品。,依靠验出不良的检查。,Focusing在不制造不良品的工程上。,认为高品质需要很多费用。,已知高品质才能创造低COST。,不能有体系地接近。,适用测量，分析，改善，管理的方法。,与竞争社进行Benchmarking。,与世界最高水准进行Benchmarking。,满足于99%。,不认可99%。,内部制定CTQ。,外部制定CTQ。（从顾客的角度制定CTQ）,6水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相应的数值就是3.4ppm(PartsPerMillion)。即，几近完美的数值就是6水准。3.4ppm从哲学角度上，又可称作Perfect或ZeroDefect。.每向上1,纯收益增加约10%。,SIXSigmaLevel,SixSigma-哲学角度,统计意义的6,SixSigma活动方法角度,Y=f(X),Y或者X中着重点放在那里?,从属变量,Y,结果,Output,现象,观察,监视的对象,独立变量,X1.Xn,原因,Input,问题点,管理的对象,SixSigmaTOOL角度,主要Tool,活动内容,Step,活动目标,CTQ选定PROJECT选定推进组织体系KickOff,数据收集把握CTQ现在水准测定方法的明确,原因因子明确改善方向数立,PROCESS最适化验证实验,AuditSystem构筑,定义问题领域,问题定量化,设问/接见QFDProcessMapping,鱼骨图,LogicTree关联图GRAPH分析假设验证,Melt-In实验计划法-分散分析-主效分析-CubePlot回归分析,分层Sampling-RationalSubgroupingGageR&R4BlockDiagram,SPCXBarR管理图,影响因子分析,致命因子导出及最适化,改善效果维持,SixSigma目标,顾客满足,ManufacturingSIXSIGMA,TransactionalSIXSIGMA,LSL,USL,Cp2.0,Cpk1.5,R&DSIXSIGMA,问题(CTQ)改善,对CTQ的SixSigmaProcess,-6,+6,“改进三角”&“三个关键领域”,波动,周期时间,产出,“多接近目标”,“多少”,“多快”,实施的战略是SixSigma,顾客满意,顾客内部或外部需要我们产品或服务的组织或人顾客满意度依赖于我们的行动,交付,价格,质量,周期时间,成本,缺陷,做,需要,生产者不断改进以便满足顾客不断增长的需求,质量和周期时间,过程能力低会有大量的不良品出现，对其采取措施导致周期时间上升,T总=T理想+T测试+(1-YRT)T检查+DPU(T测试+T分析+T修理)+T等待,无附加价值的操作也需要设备，物料，人员和场地,质量和成本,质量成本（Q-COST）预防成本（P-COST）鉴定成本（A-COST）损失成本（F-COST）,4sigma,5sigma,6sigma,F-COST,A/F-COST,Q-COST,QUALITY,HOWTO？,6sigma,6sigma,6sigma,6sigma,供应商,过程,设计,顾客,Q，C，D,提供顾客SixSigma质量的产品,SixSigma实践,引入SixSigma的四阶段十二步骤,最高管理者承诺,推进者决定,高层管理意识转变,企业战略,选择人员,课程,初步结果,评定,确定目标,要求结果,恒心,恒新,规划,培训,测量,持续改进,SixSigma推行步骤,第一阶段：规划1.总经理动员会2.推行委员会成立3.推行计划目标4.全员教育计划,SixSigma推行步骤,第二阶段：培训高层人员的意识培训实行人员教育目标：掌握方法/工具内容：D：找出问题的方法M：问题定量数据收集和测量系统分析A：图表分析/假设验证I：DOEC：控制图（SPC）,SixSigma推行步骤,第三阶段：测量、分析1.建立改善小组2.现况分析3.导入质量信息系统4.工厂推行SPC5.计算质量成本,SixSigma推行步骤,第四阶段：改善、控制1.确立改善目标2.优化关键过程3.控制关键过程,SixSigma实施指南,1）辨别核心流程和关键顾客2）定义顾客需求3）评估公司当前绩效4）识别优先顺序、分析和实施改进5）六西格玛(6)管理体系构筑,SixSigma推行组织体系,CHAMPIONMBBBBGB,组织中的最高管理者承诺完全实施SIXSIGMA管理并阐明与公司远景的联系吸引员工的热情,SIXSIGMA计划的倡导者SIXSIGMA知识的专家培养BBCHAMPION与BB的桥梁,SixSigma推行组织体系,CHAMPIONMBBBBGB,专职的改进专家年轻的、有生气的并热衷6受到尊重并有权威实施革新,本岗位进行6项目，承担其中部分工作,Belt制度介绍,等级,概要,ROLE,资格,MasterBlackBelt（MBB）,BlackBelt（BB）,GreenBelt（GB）,Sixsigmatechnicalleader具备技术性backgroundskill,对neck课题执行fulltimeproject,对neck课题执行parttimeproject,BB/GB指导project完成决定者验证效果真实性教育,执行project改善TeamleaderTeam员TOOL教育,执行project,改善Teamleader,专职人员4project完成培