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IE培训教材一,什么是管理,管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成.-泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩.-哈佛商学院管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标.-亨利,西斯克管理就是维持与改善.-日本今井正明管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程.,工业工程的定义：,其定义为：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定。预测和评价。,工业工程的目标：,工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行。,IE的意识：,成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。,（一）人机操作分析,在机器的工作过程中，调查、了解在操作周期内，人与机的相互联系，以充分调动人与机的能量及平衡操作的分析。实例：,人机操作分析：,时间,2,1,4,1,2,完成件放箱内,卸下工件,空闲,装上工件,准备工件,人,机器,空闲,被装上工件,加工,被卸下工件,空闲,利用率,60,100,60,100,改进：,时间,1,4,1,完成件放箱内,准备下一工件,装上工件,卸下工件,人,机器,被装上工件,加工,被卸下工件,利用率,100/100,100/100,动作经济原则于人体的运用第一条原则：双手的动作应同时而对称第二条原则：人体的动作应尽量应用最低等级而能得到满意结果为妥第三条原则：尽可能利用物体的动能；曲线运动较方向突变的直线运动为隹；弹道式运动较受控制的运动轻快；动作尽可能有轻松的节奏第四条原则：工具、物料应置于固定处所及工作者前面近处，并依最佳的工作顺序排列第五条原则：零件、物料应尽量利用其重量堕送至工作者前面近处第六条原则：应有适当的照明设备，工作台及坐椅式样及高度应使工作者保持良好的姿势及坐立适宜第七条原则：尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替第八条原则：可能时，应将两种或两种以上工具合并为一第九条原则：手指分别工作时，各指负荷应按其本能给予分配；手柄的设计，应尽可能增大与手的接触面；机器上的杠杆、手轮的位置，尽可能使工作者少变动其姿势第十条原则：工具及物料尽可能预放在工作位置,5W1H改善手法,（四）改善四原则,E：Elimilate，消除C：Combine，合并R：Rearrange，重组S：Simplify，简化,MTM法与WF法有所不同，不是根据动作的部位对动作进行划分，而是根据动作的形态把动作分解成动作要素，从而根据MTM时间表查出相应的时间标准，算出整个动作的标准时间。MTM法的动作基本要素伸手R（Reach）搬运M（Move）转动T（Turn）压AP（ApplyPressure）抓G（Grasp）定位P（Postion）放下RL（Release）分解D（Disengage）搜寻ET（EyeTravel）凝视EF（EyeFocus）躯体及腿脚动作同时动作M1TM的动作时间表表11.4是MTM的动作时间表的例子，MTM时间值的单位称为TMU，相当于十万分之一小时。,现场管理者的角色,现场管理者是指挥者,明确方向;现场管理者是教练,教他做事;现场管理者是导演,筹集资源调配工作;现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音;现场管理者是助推器,激励和推动下属;现场管理者是个人楷模,为员工以身作则.现场管理者不是家长,凡是都替他安排;现场管理者不是警察,事后监督;现场管理者不是消防队员,处处抢险.,小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做领班,管理15个人的班组工作.每天小马都第一个到现场,最后一个离开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决.如果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵.员工有什么技术问题,都立即找小马解决,每一天,小马都要处理不少技术问题,从一上班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,小马去解决,生产任务完不成,小马亲自上岗,生产质量有问题,小马去分析;小马觉得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他,他也不放心,但年终考核时,主管却告诉他:对他的工作并不满意,人为他没做好现场管理.小马觉得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作还没管理好吗?,忙碌的小马(讨论),低产量低个性化人力为主通用工具技术工艺复杂熟练时间长质量不稳定取决于工人水平成本高,手工生产,工业化生产,大规模流水线生产,精益生产,大规模定制,个性化定制大规模生产的成本跨部门合作高技术素养的现场员工信息技术的运用柔性制造单元的运用成组单元模式跨部门合作改善整个价值链节点上连着精益工厂,多品种,少批量的客户需求单能工成为多能工单元生产模式代替流水线消除浪费不断改进自主改善员工参与强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动强调过程效率,大批量少品种工序式生产流水线装配管理与执行分开专业管理人员专业化机器固定成本高专业化操作管理需要稳定强调的是工作效率,机器逐渐出现动力代替人力工厂开始出现,改善流程,說明,各工位時間的測量,平衡圖的制作,平衡損失的計算,平衡分析,改善對策(合并/分解/簡化),新WI的發行,改善后平衡圖的制作和平衡損失分析,1.使用馬表對每個工位進行測量2.測量次數為510次,1.將測量的數據制作成直方圖2.直觀了解制程的瓶頸,1.將測量的數據通過公式計算平衡損失率2.平衡損失率=(最大作業時間*工位數-所有工位總作業時間）/最大作業時間*工位數,1.分析整個制程的瓶頸在哪几個工位2.分析哪几個工位作業員比較輕閑,1.將瓶頸工位進行分解2.將多個輕閑工位進行合并,1.根據修改后的流程發行新WI,1.根據修改后的流程進行工位測量2.分析改善后的平衡損失,经济动作原则：（一）人体之利用：1.两手应同时开始及完成动作2.两手不应同时动作3.两臂之动作应对称，方向相反，且同时动作4.手和身体之动作等级以尽量用最低级而能使工作满意为宜5.当需使用肌肉之力作业时，则应采取最近原则。6.动作应尽可能轻松、自然、保持节奏，尤其重复动作更不可缺少韵律。7.工作应作妥善安排，使眼睛之动作局限一悦目之范围。,人員,治具/機台,方法,物料,目标,機台料帶槽間隙大,相互協作不夠,作業不標准,治具操作不便,流程排配不合理,人員未經過嚴格培訓,模具不精確,動作不熟練,物料擺放雜亂,存放環境惡劣,純手工作業,模具上下铆壓不適配,模具抓料爪磨損,人員未依照SOP作業,來料不良,WhyWhatWhereWhoWhenHowHowmuch,改善的种类,效率面的改善-IE手法工作改善品质面的改善-QCSTORY与PDCA成本面的改善-消除七大浪费VA/VE,消除七大浪费,OverProduction过量生产Correction返工Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不合理,什么是浪费,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,AnythingOtherthannecessary任何非必需的东西！,PDCA,C,五、生產線平衡分析1、生產線平衡的含義自從福特在汽車生產中發明了流動作業以後，流動作業方法因為具有對作業人員要求不高，容易批量生產等優點，被眾多的企業所采用。當工序之間的作業時間差距很小，生產中等待的時間很少，這時生產效率最高，稱之為生產線平衡當然，生產線不可能自動達到平衡的狀態，要通過生產線平衡分析，以期達到以下目的：A、縮短每一工序的作業時間，提高單位時間的產量；B、減少工程之間的預備時間；C、消除生產線中的瓶頸、阻滯、不均等現象，改善生產線平衡；D、改善制造方法，使它適合於新的流動作業。,2、生產線平衡的表示法生產線的平衡，通常用生產流動作業表的方法來表達，如圖A和B所示。圖中縱軸代表時間，橫軸則按生產流動的順序將各工序依次列出，以折線或柱形圖的方式將工序時間標出。,A,用折線表示的流動作業表,用長條圖表表示的流動作業表,由於現代的流動生產以機械輸送帶流動為主，機械輸送的速度也應與生產速度相適應，一般以輸送帶移動一個標准工序距離的時間來表輸送帶的速度，稱為節拍時間（tacttimeorcycletime),以TC表示。節拍時間，生產計劃及工序作業時間應相適應，這也是生產線平衡的一部分。3、生產線平衡分析的步驟A、測量各工序的實際作業時間B、制作流動作業表（如圖B）C、計算生產不平衡損失時間生產不平衡損失時間為最長時間與各工序時間之差的累積，也就是圖中的陰影部分（紅線條長度代表時間之和）T(loss)（Tmax-Ti)=(Tmax-T1)+(Tmax-T2)+.(Tmax-Ti),D、計算生產平衡效率及損失率（以圖B為例）生產平衡效率各工序作業時間合計/（最長作業時間*總人數）ST/（瓶頸*總人數）324/(35*12)=77.1%生產不平衡損失率1生產平衡效率177.1%22.9%E、分析和改進生產平衡的改善，就是使各工序作業時間更為平均化的過程。當生產效率達不到預期的目標時，就必須對工序作業分配進行調整，使之更趨平衡。（1）作業改善的基本原則*排隊不必要的動作*合併微小的動作*簡化複雜的動作*重組動作或工序,（2）對於耗時較長的工序，可以采取以下的措施：*分割作業，移一部分到耗時較短的工序*利用工具或機械，改善作業縮短工時*提高機械效率*增加作業人員*提高作業人員效率或技能（3）對於耗時較短的作業，可以采取以下措施：*分割作業，填充至其它耗時短的，取消本工序*從耗時長的工序移一部分作業過來*把幾個耗時短的工序合併在一起改善生產平衡時還應注意與幾個方面的因素相結合。首先，應注意與生產計劃相結合。如果訂單已經低於生產能力時，增加人員以提高生產效率是沒有意義的。其次，要注意與機器最佳操作速度相結合。流程中某些機器進行加工或檢查的工序，其時間可能無法變得更快，其他工序的時間雖然調整平衡了，但本工序的作業時間遠大於平均作業時間時，平衡損失率仍然會很高。這時，作業時間的應以本工序為基准，使平均作業時間等於或略大於本工序的作業時間。,F、標准化並繪制新的平衡圖平衡改善完成後，應將發變的內容作成作業標准書，將新的工序作業安排方案確定下來。而且，應該作業新的平衡圖，作業生產安排和確定新的標准時間的依據。,四、標准時間的設定步驟1、標准時間設定的步驟標准時間的設定概念圖何謂標准時間,1、以既定的作業方法、條件2、熟練以及合適的人3、以標准的作業速度完成一單位工作量所必須的時間,以標准作業的速度修正觀測時間,以實際的作業觀測之間（評價法）,標准速度作業所須的時間（實際時間）,實際時間觀測時間*評價值,實際時間+寬放時間標准時間,實際時間*寬放率,實際時間（1+寬放率）,標准時間,實際時間+寬放時間,B、平准化法(leveling)平准法又稱西屋法(weatinghousesystem)，此方法以熟練度、努力程度、工作條件、一致性四個項目作為速度變動的評價因素，每個因素分成六個等級，每等級對應於一定的修正值。