IE精益小知识.ppt

工作中学习，学习后工作！,IE小知识-IE,IE(IndustrialEngineering,即工业工程)的定义：,美国工业工程学会(AIIE)：工业工程是对人、物料、设备、能源和信息等组成的整体系统，进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。,日本工业工程学会(JIIE)：IE是这样一种活动，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。,IE的特点：1.IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题；2.IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均掌握并加以改善；3.IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使理论与实务相得益彰，保证管理效果；4.IE是运用重点管理的技巧，在所面临的问题上做重点突破。,精益生产(LeanProduction)的定义：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场功效在内的生产的各方面最好的结果。,IE小知识-KPI管理,KPI含义：KeyPerformanceIndex，即关键绩效考核指标。主要是对各部门(流程)工作绩效进行量化的指标。,制造型企业KPI包括：,1.OPE(OverallPersonEffectiveness)，人员工时效率2.OEE(OverallEquipmentEffectiveness)，设备稼动率3.人均产出工时4.单件原材料用量5.单件工时6.制程良率7.制程报废8.CostDown达成率9.安全隐患整改率10.排配达成率11.制程在制品,IE小知识-KPI之OPE,OPE(OverallPersonEffectiveness)，人员工时效率,计算公式：OPE=(量产良品入库工时+试模良品工时)/直接投入工时,OPE损失因素与对策举例：1.平衡损失：工站平衡率低，人机/联合操作配合效率低；2.对策：工站平衡率：a.ECRS改善瓶颈b.消除浪费，减少标准时间和作业人数人机/联合操作：a.减少等待，同时操作b.消除瓶颈c.消除浪费,IE小知识-KPI之OEE,OEE(OverallEquipmentEffectiveness)，设备稼动率,计算公式：OEE=(量产良品入库工时+试模良品工时)/机台额定工时,OEE损失因素与对策举例：1.稼动损失：停工，待料，切换；2.对策：异常停工：a.快速恢复生产b.源头改善，建立标准c.落实快速应对流程计划停工：a.检讨生产排配内部物流异常a.配送计划表(?人?时?物?量?地)b.供料流程，各步骤用时清楚界定,IE小知识-KPI之人均产出工时,人均产出工时：指各生产单位的产出效益，体现了管理成本及市场竞争力，人均产出工时越高，表明此单位的有效产出越好。,计算公式：人均产出工时=有效工时/总人数有效工时=量产良品工时+试模良品工时总人数=直接人力+间接人力+周边人力,评价：人均产出工时越高，表明有价值劳动越多，反之越少,影响因素：工时、人力、良率、管理水平等,IE小知识-IE七大手法,名称,1.动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使动作更为舒适、更有效率，不要蛮干。,2.防呆法如何避免做错事情，使工作第一次就做好。,3.五五法利用质问的技巧来发掘出改善的构思。,4.双手法研究人体双手在工作时的过程，以发掘可改善的地方。,5.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程，以发掘可改善的地方。,6.流程法研究探讨涉及到几个不同工作站或地点的流动关系，以发掘可改善的地方。,7.抽查法利用抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相。,IE小知识-工厂八大浪费,名称,1.动作浪费生产操作动作上的不合理导致的时间浪费。,2.搬运浪费流程中因两点间距离远，而造成的搬运、走动等浪费。,3.加工浪费实际加工精度比加工要求高，造成资源的浪费。,4.等待浪费非满负荷的浪费。,5.制造过量浪费前工程的投入量，超过后工程单位时间内的需求量造成的浪费。,6.不良修正浪费生产过程中，因来料或制程不良，造成的各种损失，需进行处置的时间、人力和物力的浪费。,7.库存浪费过量的原材料、零部件、半成品、成品等在库。,8.管理浪费由管理造成的生产力、周期、资源利用等浪费。,IE小知识-工厂八大浪费之一,动作的浪费,一、浪费的定义：生产操作上的不合理导致的时间浪费。如：生产作业时调整位置、翻转产品、取放工具物料等不必要的动作浪费，具体分为12种动作浪费。1.两手空闲的浪费2.单手空闲的浪费3.作业动作停顿的浪费4.作业动作太大的浪费5.拿取动作交替的浪费6.步行的浪费7.转身角度太大的浪费8.动作之间配合不好的浪费9.不了解动作技巧的浪费10.伸背动作的浪费11.弯腰动作的浪费12.重复动作的浪费,二、浪费的产生：操作不经济(Handing)：动作不精简；动作多余设计不合理(Design)：可同时完成但未同时；不必要但被增加；可同规格但不同；未考虑调整/转换/取放；物料需要翻找,三、浪费的消除：操作不经济(Handing)：按经济原则设计并标准化；制定CheckList发现并消除设计不合理(Design)：合理设计；变成设计要素；设计验证与稽核；符合人体工效设计,IE小知识-工厂八大浪费之二,搬运的浪费,一、浪费的定义：流程中因两点间距离远，而造成的搬运、走动等浪费，包括人和机器。,二、浪费的产生：工厂布局(Layout)：物流动线设计；设备局限；工作地布局；前后工程分离设计兼容性(Compatibility)：业务扩充，新增工序或设备；设备或物料变换；前景不明，未作整体规划,三、浪费的消除：合理化布局、搬运手段的合理化合理化布局设计的要点1.辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产工序2.充分探讨供应各工序零部件的方法3.研究空卡板、包装箱、夹具的返回方法4.沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所5.不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序6.确保设备的保养和修理所需空间7.生产线的形状受到产品和场地的制约，可从安装、零部件供应、管理方面考虑，采用最为合适的形状搬运手段合理化1.搬运作业遵循原则：机械化原则；自动化原则；标准化原则；均衡原则；及时原则；直线原则；安全第一原则2.搬运方法：传送带；定量搬运和定时搬运3.搬运工具的合理化4.现场布置,IE小知识-工厂八大浪费之三,加工的浪费,一、浪费的定义：过分精确加工的浪费，指实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。1.需要多余的作业时间爱你和辅助设备；2.生产用电、气、油等能源浪费；3.管理工时的增加；4.不能促进改善。,二、过剩的种类：品质过剩；检查过剩；加工过剩；设计过剩,三、消除过剩的思考：1.能否去除次零件的全部或部分；2.能否把公差放宽；3.能否改用通用件或标准件4.能否改善材料的回收率5.能否改变生产方法6.能否把检验省略掉7.供应商是否适当8.是否确实了解客户的需求,IE小知识-工厂八大浪费之四,等待的浪费,一、浪费的定义：即非满负荷的浪费。,二、浪费的表现形式：1.生产线机种切换2.时常缺料而使人员、设备闲置3.生产线未能取得平衡，工序间经常发生等待4.制造通告单或设计图未送来，延误生产5.机器设备时常发生故障6.开会等非生产时间占用过多7.共同作业时，劳逸不均衡,三、浪费的消除：1.单元式生产方式(Cell式生产方式)2.生产线平衡法(LineBalance)3.人际工作分摊4.全员生产维护(TPM)5.切换的改善(SMED)6.稼动率、可动率的持续提升,IE小知识-工厂八大浪费之五,制造过量的浪费,一、浪费的定义：前工程的投入量，超过后工程单位时间内的需求量，而造成的浪费。1.设备及用电、气、油等能源增加2.放置地、仓库空间增加3.利率负担增加4.多余的作业时间、管理时间,二、浪费的产生：1.过量计划(Schedule)：信息不准；计划错误；计划失当；信息传递不畅；制程反应速度慢2.前工序过量投入(WIP)：工时不平衡；看板信息错误；不是单件流作业；工作纪律,二、浪费的消除：1.过量计划(Schedule)：计算机信息集成控制；准确掌控不良(报废)率；制订宽放标准和计划校正机制；缩短交付周期(CT、批量)2.前工序过量投入(WIP)：生产线平衡；制订单次传送量标准；单件流作业；作业要求标准,IE小知识-工厂八大浪费之六,不良修正的浪费,一、浪费的定义：生产过程中，因来料或制程不良，造成的各种损失，需进行处置的时间、人力和物力的浪费。,二、导致的影响：产品报废；降价处理；材料损失；出货延误；取消订单；信誉下降,三、产生的原因：1.设计不良：参数不匹配，可制造性差，不相容2.工艺设计不合理：工艺设计缺陷，检验手段局限3.制造阶段的管理影响产品品质：换线频繁，操作不标准，作业员熟练程度不高4.适用不合格的零部件产生的品质问题：供应商品质控制不力，来料检验遗漏，对不良缺乏认识5.对已发生的不良处理不当：处理方法不当，追究不彻底，制程能力未提高,四、如何减少不良发生：1.作业管理：标准作业指导书，标准作业，标准持有，教育训练2.全面质量管理(TQM)3.品管统计手法(SQC)4.品管圈活动(QCC)5.异常管理(看板管理)6.斩首示众7.首件检查8.不制造不良的检查：源头检查，自主检查，全数检查9.防错法,IE小知识-工厂八大浪费之七,库存的浪费,一、产生原因：制造业的的工厂，存在着原材料、半成品、成品等在库，在库发生的原因有：1.空闲时多制造的部分2.设备状态良好时连续生产3.认为提前生产是高效率的表现4.认为有大量库存才保险,二、导致的影响：“在库”作为资产本来是有价值的，但过多的话则会面临以下风险：1.降低资金周转速度2.占用大量流动资金3.增加保管费用4.利息损失5.面临过时的市场风险6.容易变质劣化,二、改善库存过多的方法：1.分类管理法：根据生产计划及交货期分批购入原材料，保证最低库存；通用性生产物料考虑即时生产或即时送货的方式，就爱你工地库存。2.JIT库存管理：看板管理3.控制在库金额4.定期盘点5.库存警示方法,IE小知识-工厂八大浪费之八,管理的浪费,一、浪费的定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费,二、管理的问题：1.管理工作不能“等”2.把无序变有序3.协调不力企业丧失凝聚力4.让闲置的“动”起来5.应付现场最常见6.拒绝“低效”反复发生7.管理必须真正有“理”可依,三、浪费的产生：1.管理能力：素质；执行力(速度/准度/精度)；(相互)2.技术层次：认知度高；把握度；(相对)3.标准化：可行度；推广度；,三、浪费的消除：企业素质、整体素质,全员现场8S活动观念革新全员改善活动,IE小知识-8S,整理区分存废一留一弃seiri下定决心，去无存精,整顿划分区域各就各位seiton精心策划，节省空间,清扫设备环境清扫干净seiso扫走旧观念，扫出新天地,清洁称心如意清爽环境seikeetsu清洁经常做，环境真不错,素养恒久维持习惯自成shit-suke塑造人的品质，建立管理根基,安全消除隐患安全生产safety关爱生命，以人为本,节约节约成本点滴做起save关注浪费，勤俭节约,保密遵纪守法严守秘密security时时保密，事事保密,八零目标,零亏损8S是企业经营最佳推手,零不良8S是零缺陷的护航者,零浪费8S是节约能手,零故障8S是生产运作的有效保障,零切换8S是高效率的前提,零事故8S是安全生产的法宝,零库存8S是精益生产的基石,零投诉8S是创优的推手,IE小知识-动作经济原则,动作经济原则可分为3大类22项：,1.有关于人类运用方面的原则，共包含10项：1)双手并用原则2)对称反向原则3)排除合并原则4)降低等级原则5)免限制性原则6)避免突变原则7)节奏轻松原则8)利用惯性原则9)手脚并用原则10)适当姿势原则,2.有关于工具和设备的设计原则，共包含4项：11)利用工具原则12)工具万能原则13)易于操作原则14)适当位置原则,3.有关于工作场所布置与环境的原则，共包含8项：15)定点放置原则16)双手可及原则17)工序排列原则18)使用容器原则19)利用重力原则20)近使用点原则21)避免担心原则22)环境舒适原则,功用：1.减少操作人员的疲劳；2.缩短操作人员的操作时间；3.提高工作的效率。,IE小知识-QC七大手法,何谓QC七大手法?1.查检表(CheckSheet)2.层别法(Stratification)3.图表与柏拉图(Graphimplementdecisionsrapidly.,在还没有周延考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而循此单一途径。一旦经过周延考虑而选定途径后，就要快速、但谨慎地采取行动。,根回(nemawashi，指决策过程中的协商疏通与说服)系指和所有相关者、受到影响着共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法的谋求，一旦做出决定后，便应该快速执行。,IE小知识-TPS的十四项基本原则之十四,原则十四：透过不断省思与持续改善，以求变成一个学习型组织。,Principle14:Becomealearningorganizationthroughrelentlessreflection(hansei)andcontinuousimprovement(kaizen).,在建立稳定的流程后，运用改善工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并应用有效对策。,设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间资源的浪费，一旦显现浪费情形，要求员工运用改善流程以去除浪费。,设定稳定的人事、缓慢地升迁、及非常谨慎的接班人制度，以保护组织的知识库。,使用反省作为重要的里程碑，在完成一计划后，坦诚检讨与辨识此计划的所有缺点，找出避免相同错误再发生的对策。,把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位经理人上台后，又重新发明新方法。,IE小知识-丰田成功DNA的双螺旋,螺旋一：以卓越的作业流程为策略武器,丰田能持续缔造如此辉煌成就，是卓越的流程所创造的直接成果，丰田已经把作业流程的卓越性变成其策略武器。这种作业流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括即时生产(Just-In-Time)、改善(kaizen)、单件流程作业(One-pieceflow)、自动化(jidoka)、平准化(heijunka)等等，这些生产技巧孕育了精实制造革命。,螺旋二：创造丰田模式的4P事业原则,丰田的事业原则区分为四大类：理念(Philosophy)、流程(Process)、员工/事业伙伴(People/Partners)、解决问题(Problemsolving)。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养领导力、团队与文化，能制定有效策略，能建立坚实的供应商关系，以及能打造并维持一个学习型组织。,IE小知识-SCM,1.供应链管理的含义：供应链管理：SupplyChainManagement是在相互关联的部门或业务伙伴之间发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户的整个渠道的整体管理。,2.供应链管理的发展阶段：1980传统的供应链,零件制造商,最终装配,分销中心,零售商,总装需求,分销商户需求,零售商需求,几个月,几个月,几个月,几个星期,推动,推动,用户需求,推动,用户,零件制造商,最终装配,分销中心,零售商,看板,看板,看板,几个月,几个月,5-7个星期,3-5个星期,拉动,拉动,用户需求,拉动,用户,1990精细的供应链,拉动,拉动,零件制造商,最终装配,分销中心,零售商,用户,全球物料,几个月,2个星期,5-7个星期,3-5个星期,拉动,拉动,用户需求,推动,用户,1995集成化的供应链,拉动,库存信息,推动式计划,库存信息,计划系统,零件制造商,最终装配,分销中心,用户,Internet,几个星期,一天,四天,拉动,拉动,用户,2000用户化的敏捷供应链,拉动,库存信息,用户需求,单个的用户需求,信息系统,拉动,IE小知识-VMI,VMI(VendorManagedInventory)管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的系统。,VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。,实施VMI的要点1.供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以有保证地实施VMI；2.拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含那些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；,实施VMI的要点3.在哪里建仓库、其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4.谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等等需要达到的标准；5.供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样到达工厂、怎样保证存货安全；6.使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求；7.使用于评价VMI绩效的评估体系；8.参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9.退货条款的拟订，包括退货的提前期、退货的运费支付等；10.例外条款的拟订，包括什么样的意外时间需要报告、报告的渠道、时间间隔等；11.付款条款的拟订，包括付款方式、有关文件准备等；12.罚款条约的拟订，例如供应商装重了货物或者装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等等。,IE小知识-BPR,何谓BPR?BPR(BusinessProcessReenginering)，即业务流程再造(重组)。核心是面对激烈的市场竞争，企业要加强程序控制，要不断地对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底改组，使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。,BPR的主要内容1.观念重组：要有全局的思想，从整体上确认企业的业务流程，追求全局最优，而不是个别最优；2.流程重组：主导思想是诊断出企业的核心流程和瓶颈环节，重整流程优化运行流畅、高效；3.组织重组：进行有必要的组织架构调整，是组织更加合理、完善。,建立BPR系统的流程1.BPR立项及策划1)为什么要上BPR，是一部分或某部门，还是整体导入BPR2)分析存在的问题，诊断出企业的核心流程和瓶颈环节及达到哪些目标3)资金条件、基础管理工作准备怎样，是否需要咨询公司协助4)领导是否重视2.项目团队和培训工作对企业高层领导和和NPR项目团队人员进行进行BPR理念培训。明确团队的职责、工作制度和激励方法。3.业务分析和选定工作分析本企业业务特点，确定适用的BPR系统是应用成功的前提条件。4.实施应用对原有的业务流程进行重整，重新对业务流程定义、评价和调整，以建立新的规范化业务处理流程。5.后续改善工作1)业务绩效监控系统的建立2)企业管理自我改善机制的建立,IE小知识-学习曲线,何谓学习曲线?学习曲线又称熟悉曲线，是指在大量生产周期中。随着生产产量的增加，单件产品的制造工时逐渐减少的一种变化曲线。单件产品的制造工时之所以会随着生产量的增加而降低，是由于操作者在制造过程中通过学习和多次反复的练习积累经验的结果。学习曲线是将学习的效果定量的画在坐标图上，横轴表示学习次数，纵轴表示学习效果。在工业使用中，学习次数通常用累计产品产量来表示，学习效果用累计平均工时来表示。因此，学习曲线表示了产品制造工时与累计产量之间的变化规律。,影响学习曲线的因素影响学习曲线的因素有很多，大致有以下几个方面1.操作员动作的熟练程度如何是影响学习曲线最基本的因素2.改善操作工具，便于工人操作可大大降低操作时间3.设计改进，新产品开始生产后，由于各种疏忽和考虑问题的不周全，需要作设计修改，必要的设计修改有利于降低工时，但过多地修改则有碍生产，对学习反而有害4.改善陈旧设备有助于降低工时5.高质量的原材料和充足的货源可避免停工待料的时间，从而有助于单位工时的减少，减少学习中断现象6.分工专业化，使每个操作者专做某一部分简单的制造工作，有利于减少操作者的学习遗忘和工作难度，从而降低单位工时7.优良的管理，科学的指导，奖励制度的应用和学习效果的及时反馈都有助于降低成本，提高生产力,IE小知识-FMS,1.概念：FMS()柔性制造系统是由计算机控制的、以数控机床(NC)和加工中心(MC)为基础、适应多品种中、小批量生产的自动化制造系统。,2.特点：1)可同时加工多种不同工件2)一台机床加工完一种零件后可在不停机调整的条件下，按计算机指令转换加工另一中零件3)各机床之间的联系是灵活的，工件在机床间的传输无固定的流向和节拍,3.组成：1)加工系统：回转体、非回转体2)物料储运系统3)计算机管理和控制系统,计算机主控制系统,数据库,系统控制软件,生产数据,资源数据,运行数据,系统管理软件,系统监视软件,物料输入输出,物料进出口管理,制定生产计划,工具管理,系统级监视,设备级监视,IE小知识-标杆管理,标杆管理(benchmarking)起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。其概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断、从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程，其核心是向业内或业外的最优企业学习，透过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。,标杆管理的三种方法：,1.战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提升公司战略水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。,2.操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业透过改进核心过程提升业绩；业务标杆管理是透过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。,3.国际性标杆管理，透过标杆管理，了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场困难与问题，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。,IE小知识-OR,运筹学(OperationsResearch)的定义西方学者莫斯(Morse)和金博尔(Kimball)的定义是：运筹学是为决策机构在对其控制下业务活动进行决策时，提供以数量化为基础的科学方法。我国出版的管理百科全书的定义是：运筹学是应用分析、实验、量化的方法，对经济管理系统中人力、物力、财力等资源进行统筹安排，为决策者提供有依据的最优方案，以实现最有效的管理。还有的定义是：运筹学是一门应用