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日本的现场管理理念,第一节,以现场为中心的管理理念,现场是真正创造附加价值的地方,事情发生的地点生产线.车间,销售点办公室,会议室?“判断一家日本企业的管理水平,通常管理者的谈话前5分钟内就会谈到改善,前10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!”,大野耐一的“圈”,发现浪费的眼睛发现流程的眼睛,在这里站半个小时告诉我看到了什么?观察!,现场居于何种位置?,管理阶层的控制现场,顾客的期望,顾客的满意,3K行业危险污染劳累,以现场为中心的管理理念,顾客的期望,顾客的满意,现场管理阶层的支持,推行”现场中心主义”成功的条件,现场管理人员必须承担达成QCD的责任;应给予现场充分的自由,以便改善;管理阶层应该对现场提出准备达成改善的目标,但应对其结果加以负责(而且,管理部门应当协助现场达成目标),“现场中心主义”方式的好处,现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同;在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答.抗拒改变阻力最小化.持续不断地调整变成可行了;可以获得具实质性的解答;着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定的方法为导向的解决方式;员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞;同时可以增强改善的认知和工作效率的能力.作业人员在工作时,可以思索改善.为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准.,第二节,改善不以善小而不为,低成本常识性和永无止境的改善!,每次微不足道的微小的改变确保阶梯式的持续进步累积巨大和有戏剧性的长期效果!,发展的两难选择,机会:一条生产线产能不够,每条线一天的产能只有1000件,但是现有订单已经达1200件;决策:增加一条生产线难点:设备投入大,其中一台主要设备价值1000万元场地面积不够,现有设备已经占用了全部厂房.人手紧张,招工困难,不仅熟练工招不到,而且新工人也因为”民工荒”而招不到.最要命的是,目前公司资金可供资金紧张,帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金.,不要想着增加投入,而要检查现有资源的利用率,现有设备的最大产能达到3000件/天,但是因为以下因素限制而发挥不出:设备维护不佳,经常停机.设备换模时间长每次达2小时以上.物料经常运送不及时.操作工:熟练流失率高,大部分是操作不熟练的人员.操作人员纪律不佳,操作不规范.,OE的评诂,世界通行的企业资源利用有效性的评估指标:整体生产效率=首次生产合格率机器正常运作率工人效率OEFPYUTEE你知道你公司运作的整体生产效率吗?世界级的制造工厂的OE是80%85%,OE水平连接着人民币,75%,好的水平80%世界级的企业水平.,第三节,现场改善的基本对象,现场改善之屋,精益管理之“心”“技”“体”,转变思想观念运用改善工具持续全员实践,环境维持,一个安全、干净、整洁的工作场地安排，为每项事物提供一个位置，同时把不需要的事物都清除出去。实施“5S”,消除浪费,一切不创造附加值的行为都是浪费。丰田生产体系中的七种浪费COMMWIP,什么是浪费,浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品的事情。浪费只增加时间和成本，不增加价值。浪费是产品流动停止和无竞争力的一种原因。通常有七种浪费的形式，分别是COMMWIP,浪费的类型,修正,过量生产,动作,物料搬运,等待,库存,加工,“地下工厂”,企业每生产一件产品就在制造一份浪费,伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为”地下工厂”,等待不创造价值,常见的等待现象:物料供应或前工序能力不足造成待料.监视设备作业造成员工作业停顿.质量问题造成的停工.型号切换造成的生产停顿.造成等待的原因:线能力的不平衡.计划不合理.设备维护不到位.物料供应不及时.,搬运的浪费,移动费时费力搬运的过程的放置、堆积、移动、整理等造成的浪费。,空间、时间、人力和工具的浪费,不良的浪费,不良造成额外的成本。不良所造成浪费：材料的损失设备折旧人工损失能源的损失价格损失订单的损失信誉的损失,多余的动作增加劳动强度降低效率,常见的12种动作的浪费两手空闲转身角度大单手空闲移动中突换动作作业动作停止未掌握作业技巧动作幅度过大伸背动作左右手交换弯腰动作步行多重复/不必要的动作,过剩加工造成的浪费,常见的加工的浪费:加工余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费:设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗,库存造成额外成本,常见的库存库存的危害原材料、零部件额外的搬运储存成本半成品造成空间的浪费成品物料价值的衰减在制品造成呆料废料辅助材料造成先进先出作业困难在途品掩盖问题，造成假象库存是万恶之源,制造过多/过早的浪费,其浪费在于:造成在库计划外/提早消耗有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力,缺货造成机会的损失,由于各种浪费消耗了企业资源,降低了经营效率,反过来制约企业的订单的履行,造成缺货的损失:紧急订单造成额外的成本.延迟订单造成额外的成本.订单的取消造成利润的损失客户的流失造成市场机会的损失.,第四节,关注效率,真效率与假效率,例:市场需要100件/天,10人1天生产100件产品,10人1天生产120件产品,8人1天生产100件产品,假效率,真效率,真效率与假效率,【效率是建立在有效的需求的基础上】能力提升是效率提升的基础,但有时能力提升会造成效率提升的假象.管理者的责任就是在能力提升的基础上,将假效率转化成真效率.所以“省人化”是效率的关键.,能力提升,假效率,真效率,个别效率与整体效率,个别效率整体效率,专业化的作业有利于提高个别效率,但是效率追求的重点应该是关注【整体效率】这对企业创造利润的实际意义.以提高整体效率为目标,改善生产线的布局.,可动率与运动率,可动率运转率,生产时间,%设备可以有效运转(有效产出)的时间,%设备必要有效运转(有效产出)的时间,设备可以有效运转(有效产出)的时间,可动率越高越好,理想是100%,可动率以100%为目标,可动率与设备保养状态息息相关,设备故障、设备调整、机器切换等都将降低设备的可动率。例：出勤时间12小时一天故障1H设备调整1H设备可动时间10小时1012=83.3%有必要减少机器故障时间和调整时间,以提高设备可动率.,运转率并不是越高越好,例:市场需求1000件/天设备满负荷的运转能力为1400件/天设备可动率为:83.3%,100%的运转生产1166件,85.7%的运转生产1000件,浪费性运转,有效性运转,第五节,流线化的生产,流线化与批量化生产区别,批量化生产,垂直化生产,流线生产与批量生产的区别,流线化生产的八个条件,+=生产技术在流线化的生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的作用的经济效益。,制造技术（固有技术）,管理技术（联结技术）,加工工艺技术,管理绩效技术,第一个条件：单件流动,做一个，传送一个，检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品,按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批1批移动1次。垂直生产：1件/批100件移动100次。垂直生产搬运浪费增加了100倍解决办法：,将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费。,第三个条件：生产同步化,生产速度不同步的后果：中间在库待工待料生产不顺畅整体效率低生产周期长。,第四条件：多工序操作,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产多工序操作为主的单件流动生产依产品类别设计垂直式布置,人员按多工序操作要求安排,实现少人化作业.,第五条件:少人化,彻底将设备操作和作业方法标准化,使任一作业者都能简单操作多台设备,消除特殊作业和例外作业,减少对作业者技能的过度依赖.员工作业多能化可以实现少人化作业,减少人员调配的困难,有利于提高整体效率.,第六个条件:走动作业,一边走动,一边进行加工动作.,第七个条件:设备小型化,小批量的市场需求要求生产细流快速,以提高弹性应对变化,所以,设备小型化是必然的趋势,只要质量稳定,故障率低,易维护,不必单纯追求高速度.,第八条件:生产线U型化,进料,1,