samsungIE培训之一IE基础与七大浪费.ppt

第一章I.E基础与七大浪费,第一节I.E概要,泰勒方式(F.W.Taylor18561915)他被称为“作业测定(WorkMeasurement)”之父建议科学管理方法：运用时间研究、预定时间标准法或标准资料法等技术来确定合格工人按规定的作业标准，以此为基础可以进行有系统地生产管理。所谓科学管理原理是指，用公平的方法分配由劳资双方的合作得到的利润。吉尔布雷斯(FrankG.Gilbreth:18681924)他是动作研究的创始者，也是MethodEngineering（方法工程)之父他侧重于追求最佳的方法,使生产效率提高。“您为什么如此深入地研究动作？是不是对减少成本、提高效率感兴趣？”“我对那些问题毫无关心。人们一辈子用非效率的方法埋头骨干、辛苦劳动。我是仅对此感到不满而研究动作而已。”泰勒(FrederickW.Taylor)和吉尔布雷斯(FrankB.Gilbreth)是IE的开山鼻祖。十九世纪八十年代，泰勒和吉尔布雷斯分别通过自己的实践，仔细观察工人的作业方式，再寻找效率最高的作业方法，并且设定标准时间进行效率评估。结果，不仅生产效率得以提高，工人的收入也得以增加。从而开创了工业工程研究的先河。泰勒和吉尔布雷斯都是通过研究劳动者的作业方式，以扎实的资料为依据进行分析，而不是依赖直觉，进而提高生产效率。不过，两人的侧重点有所不同，泰勒偏重于“作业测定”（WorkMeasurement简称WM）吉尔布雷斯则以“方法改善”（MethodEngineering简称ME）的始祖自居。,1.IE的历史,福特方式(HenryFord:18631947)他通过传送带系统和生产线分工，建立大量生产体系。“作业人员不可移动两个步骤以上。”“作业人员不可在弯腰地情况下做工作。”西方电气公司/霍桑试验(Hawthorne)(梅奥:哈佛大学教授)创建了“人际关系学说（HumanRelations)”第一试验：研究照明对工作所起到的作用。发现了最佳地照明度。结论：人的感情支配着生产效率。第二试验：经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变都不影响产量的持续上升。导致生产效率上升的原因：1、参加实验的光荣感。2、成员间良好的相互关系。丰田生产方式(1970年公开)自动化和JIT生产方式(TPS)多品种、少量生产时代。在经济不景气时发挥力量。,1.IE的历史,目的:提高人员的生产效率，以使组织的经济效率提高到最大的限度。对象：从高级管理人员到一般职员的所有阶层。定义:美国工业工程师学会(AIIE:AmericanInstituteofIndustrialEngineers)IndustrialEngineeringisconcernedwiththedesign,improvementandinstallationsystemsofpeople,material,equipmentandenergy.Itdrawsuponspecializedknowledgeandskillsinthemathematical,physicalandsciencestogetherwiththeprinciplesandmethodsofengineeringanalysisanddesigntospecify,predictandevaluatetheresultstobeobtainedfromsuchsystems设计并改善人员、材料、设备、能源系统，把它认真付诸实践的技术。为了标识、预测并评价结果，在利用工学的分析或设计原则的同时，还积极适用对数学、物力学、科学的专门知识或方法。,2.IE是什么?,利用工学分析方法、设计方法、数学、自然科学、社会科学,设计并改善人员、材料、设备、能源的整合系统，把它认真付诸实践的技术。(工业工程:IndustrialEngineering),2.IE是什么?,IE的特点:,IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。IE是系统优化技术。IE的面向-由微观向宏观管理。,IE的意识：,成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。,2.IE是什么?,基本IE:方法研究(MethodEngineering:ME)和工作测定(WorkMeasurement:WM),应用IE:QC,VE,ORDLIX,PAC,TPM,CIM,JIT,6SIGMA等,3.基本IE和应用IE,固有技术：如基本技术,个别技术,专门技术。机器、电机、电子、化学工学、焊接、涂装、镀金等引进新制造方法，开发新产品。,管理技术:使固有技术发挥力量的综合技术,应用技术。有效利用多种资源的原则或技术体系。IE,QC,VE,ORDLIX,PAC,TPM,CIM,JIT,6SIGMA等等,3.基本IE和应用IE,每个管理技术的最终目标都一样，而其直接目的和方法不同。依照QCVEIE(韩国)IEVEQC(美、日)发展起来。,管理技术的特征,3.基本IE和应用IE,第二节七大浪费,1.对浪费的认识1)浪费是什么?2)各种类型的浪费现象3)浪费和附加价值的划分2.在制造第一线发生的浪费1)为何发生浪费?2)改善事例(不一致,不均衡,不合理)3)在制造第一线发生的7种浪费4)改善7大浪费的方法,浪费分析表,浪费,工作,.对浪费的认识,对浪费的认识1)浪费是什么?浪费是指在制造过程中不能产生附加价值的任何行为。,制造活动,产生净附加价值的动作,产生低附加价值的动作,工作,活动,单纯动作,附带动作,浪,费,浪,费,为了创造产品的附加价值，最少的设备、材料、零件、工作空间、工作时间等要素是必不可少的。但若这些要素不能产生产品的附加价值，则会成为浪费。,浪费=活动+非效率性的“工作”,.对浪费的认识,.对浪费的认识,工作动作方面的浪费由于一个工作由多种动作来完成，需要划分动作并找出各动作的浪费因素。,向零件箱子伸手拿零件,把零件拿到工作台上,把零件夹紧于设备上,把手柄降下来,加工处理,把手柄拉上去,从设备松开零件,把零件从工作部位拿下来,把成品放进箱子里,附加价值,除了“加工处理”以外，其他动作都是浪费。,2)各种类型的浪费现象,混有不良产品，推迟工作时间。,由于不知材料在哪儿而停止生产线。,材料供应不及时，暂时停止生产线。,不能相信。重作检查,等一下！,为把东西保管在别的场所，在搬运。,我的工具在哪儿呢？,昨天的约会怎么样？,在哪儿、怎么、有多少、为什么发生浪费？,.对浪费的认识,容易误解的浪费:检查、包装、Label工作都是浪费。,发生浪费的各种原因,.对浪费的认识,3)浪费和附加价值的划分,把箱子搬过来,拉开包装,实施检查,把PCB移过来,组合PCB,把螺丝刀拿过来,把螺丝钉拧紧起来,更换箱子,挑选出不良产品,价值,浪费,价值,浪费,价值,浪费,价值,浪费,价值,浪费,价值,浪费,价值,浪费,价值,浪费,价值,浪费,2.在制造第一线发生的浪费1)为何发生浪费?,因“不一致”、“不均衡”、“不合理”而发生浪费。,.对浪费的认识,不一致,不均衡,不合理,标准和现实不同脱离正规的工作任意进行的工作与加工单不同的工作条件不遵守规则-5S(3正)等,工具（材料）在哪儿？找不到，找差不多的工具来用算了！,在制造产品过程中出现失衡问题工作量失衡。-生产线失衡。常常改变标准。发生工作分散情况。,不合理的方法内部因素两次以上处理产品和材料。工作起来既困难又不便外部因素材料供应过剩不容易管理材料-材料的管理方法和配置,工具太多，太复杂。,.对浪费的认识,不改善事例-(1),改善前,改善后,(特征)由于SMD设备插入的零件非常小而不容易被识别出来。(现象)插入零件时，工作者查看零件表后才能换零件。(问题)由于工作者失误，插入了别的零件。（发生重大品质事故）,材料表上的材料规格一定要与实货一样。,(改善)通过条形码阅读器来确认零件的过程消除失误，以免发生重大品质事故。,2)改善事例(不一致，不均衡，不合理),.对浪费的认识,不改善事例-(2),当更换Model时，工作者首先完全松开螺母后，掀开JIG并进行更换工作。(改善)工作者稍微松开螺母后更换Model。,当更换JIG时，使用工具来拆卸。(改善)设计“不倒翁”形状的洞，以不使用工具而直接组装和拆卸。,当更换JIG时，使用工具来拆卸。(改善)使用控制杆来改善工作方式，以不使用工具而直接组装和拆卸。,.对浪费的认识,3)在制造第一线发生的7种浪费,虽然生产出来的产品各不相同，但在工厂里被发现的典型浪费却十分相似。,生产过剩导致的浪费,产品生产量多于市场需求量而导致浪费。,并不能销掉,库存增多导致的浪费,因增加库存来回避问题的意识而导致浪费。,可放心了!,等待时间导致的浪费,等待材料供应和工作程序或消磨时间而导致浪费,单纯动作导致的浪费,单纯动作无法产生附加价值,搬运导致的浪费,为把材料储存到临时仓库、转装或使用而搬运，从而导致浪费,不良生产导致的浪费,因材料不良、加工不良、检查不当等原因而导致浪费,不良,加工本身导致的浪费,现在处理的工作是必不可少的吗？,.对浪费的认识,生产过剩导致的浪费,生产过剩不仅产生更多的问题，也隐藏问题的根本原因。,若出现剩余人力或机器，即使不需要多生产，也利用这些剩余能力生产毫无必要的产品。不仅如此，由于生产过剩还造成许多浪费，隐藏在工作现场所发生的问题，因而被称为“浪费的根源”。,多余人力,不良品增加,利息负担,多余仓库,多余处理,生产过剩,重视表面上的开工率。对建立生产线持否定的态度。为了应对设备故障、不良品、材料短缺、交货迟缓、员工缺勤等因素。,“生产过剩”的原因是什么?,过早消耗材料和零件。（即过早生产就会加重利息负担。）增加材料、产品的货盘和箱子。增加台车等搬运小车。在不知不觉中增加许多费用。（工资、折旧费、管理费等）由于隐藏浪费问题，使工作者无法认识到需要改善。生产过剩可谓是“最大恶”。,因“生产过剩”而发生的浪费种类。,.对浪费的认识,.对浪费的认识,等待时间导致的浪费不应认为只有人和设备的等待时间才是浪费。材料等待着被投入到工作。产品停滞在生产流程过程中。材料或产品滞留在仓库里。搬运导致的浪费由于不合理的Layout、生产过剩、库存等问题，发生浪费。不必要的搬运、抓、放、重新堆积、材料再处理、产品移动、物品流动、搬运距离和搬运效率低等问题，不仅降低生产效率，还增加瑕疵产品等更多的不良品。加工本身导致的浪费工作程序一旦被定下来，工作者就逐渐忘记工作的根本目标而只考虑“工作”的动作。试想在工作方法、环境、条件等方面是否做过多的工作。试想能否减少或消除现在做的工作。,.对浪费的认识,库存增多导致的浪费应要抛弃拥有库存来回避问题的认识。库存不仅包括材料、零件、组装品等工厂里的所有物品，也包括仓库和流程过程的在产品。动作导致的浪费工作的大部分是活动，创造附加价值的“工作”只不过是一部分而已。在机器设备、零件、配置不当时，可发生动作造成的浪费。不良生产导致的浪费一个不良品等于不能生产2个产品。工作失误会生产不良并可引起索赔。虽然投入更多的检验人员有助于减少索赔，但这并不意味着不良的原因得到改善。检验工作并不能产生附加价值，只不过是一种浪费而已。,4)改善7大浪费的方法移动和搬运导致的浪费,.对浪费的认识,动作导致的浪费,.对浪费的认识,.对浪费的认识,等待时间导致的浪费,.对浪费的认识,加工本身导致的浪费,.对浪费的认识,检验导致的浪费,GoodIDEA,1.发现浪费的方法1)3现原则2)5-Why3)3现和5-Why的事例,.发现浪费的活动,.发现浪费的活动,1现:到“工作现场”2现:看“现场货物”3现:掌握发生问题的“现状”在制造第一线发生的问题，其解决要点就在于制造第一线。若仅在办公室内判断工作现场问题和建立改善对策，会导致陷入误区、纸上空谈的结果。这会引发别的问题。因此，到工作现场、看现场货物、掌握发生问题的现状是重中之重的。,到工作现场,看现场货物,掌握现状,1)3现原则,1.发现浪费的方法,.发现浪费的活动,2)5-Why,对各种浪费，不断思考“为什么”发生浪费，进而找出根本性的原因。,通过3现和5-Why改善的方法STEP-1通过3现原则1现:到工作现场2现:看现场货物3现:掌握发生问题的现状STEP-2反问工作为什么发生浪费(Why)直到找出发生问题的根本原因为止，不断反问“为什么”。STEP-3如何改善?(How)谋求改善方法，以使类似的问题绝不能再发生。STEP-4改善(Improve)确认是否在容易、舒适、安全、稳定的环境下进行工作。,.发现浪费的活动,5-Why的目标就是，通过5次以上反问5-Why找出问题发生的根本原因。这并不是一定要5次以上反复反问，而是直到找出问题的根本原因为止反复反问。,问题到底是什么呢?.为什么会这样?.,对“为什么”得出的答案应具有一定的合理性，对建立的对策必须验证其适合性。,.发现浪费的活动,Step13现实施现场:受到联络后到工作现场去。问题:确认自动插件设备。现状:确认结果显示，电源装置的保险丝被断掉。Step-25-Why实施1-Why(提问)保险丝为什么被断了呢?(原因)马达超负荷。2-Why(提问)马达为什么超负荷了呢？(原因)在Shaft轴上发生了严重的摩擦问题。3-Why(提问)为什么发生严重的摩擦了呢?(原因)润滑油供应量不足。4-Why(提问)润滑油为什么不够了呢?(原因)供应泵反复运作和停止。5-Why(提问)为什么反复运作和停止呢?(原因)电源电缆的螺丝钉被松开了。6-Why(提问)螺丝钉为什么被松开了呢？(原因)因震动而被松开了。Step-3如何改善？对策:追加垫圈（Washer）来解决螺丝钉因震动而被松开的问题，采用亲眼确认的管理规则。,3)3现和5-Why的事例,现象:自动插件设备突然停止。特征:一般来说，自动插件设备在运作中发生微细的震动。,现在,改善后,.发现浪费的活动,改善结果,实行亲眼确认的管理(标准化),STOP,1.消除浪费的思考1)消除浪费是什么?2)消除浪费的活动2.消除浪费的方法,.消除浪费的活动,.消除浪费的活动,在企业经营活动中发生的浪费种类和原因不计其数。浪费作为阻碍制造活动的罪魁祸首，隐藏如大冰山般的严重问题。看见的浪费容易表露出来，但看不见的浪费不容易被查出来。因此，应具有能够找出潜在浪费因素的眼光。消除浪费的活动是指，使浪费表露出来并改善浪费造成的问题。,1)消除浪费是什么?,1.消除浪费的思考,等待工作,堆积,手忙脚乱,找材料,搬运材料,发生工作分散,发生流程失衡,生产过剩,更加扩大工作空间,追加工作人员,2)消除浪费的活动,消除浪费的活动，其思考应该以制造活动主体（工作人员、设备）为主，不应该以改善工作的人员为中心。这是因为改善工作的人员的活动成果是由制造活动主体来创造的。因此为了真正进行改善工作，应