TPM全面生产维护7155603.ppt

第1页,TPM全面生产维护,一流企业必备的秘器,TPM在世界各国的推广和应用,美国50-60发展,日本60-70发展为TPM,韩国80-90再发展,中国20世纪90年代中期导入,第2页,TPM在中国的推广和应用,海尔、海信,中国企业实施TPM情况,第3页,OEE（OverallEquipmentEffectiveness)OEE代表和设备理想状态（OEE=100%）相比，现时设备的运行状态。下列图表显示如何确定OEE。,设备综合效率,第4页,时间运转率：反映设备的时间利用情况，度量了设备的故障、调整等停机损失；性能运转率：反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；良品率：反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失；,时间运转率，性能运转率，良品率,三个效率指针,第5页,速度运转率:是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大.,时间运转率:设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.,时间运转率=100=100(%),负荷时间停止时间负荷时间,运转时间负荷时间,速度运转率=100(%),理论CycleTime实际CycleTime,纯运转率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.,纯运转率=100(%),生产数量实际CycleTime加动时间,性能运转率:速度运转率和纯运转率相乘得出的现场部门设备的利用度.,性能运转率=速度运转率纯运转率=100(%),理论C/T生产数量运转时间,良品率:相对于投入的数量良品数量所占的比率.良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良,不良修理品(再作业)后剩余的.不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业),良品率=100=100(%),良品数量投入数量,投入数量不良数量投入数量,设备综合效率分解,第6页,设备综合效率计算,第7页,第8页,设备综合效率的计算,良品率=100(例)良品率=100=98%,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率0.8540.4880.98100=40.84(%),故障,准备、交换、调整,速度低下,空转、暂停,修理再加工,废弃,计划保全,生产调整,8大浪费,时间运转率=100(例)时间运转率=100=85.4%,日.历时间-,日.历时间,性能运转率=100(例)性能运转率=100=48.8%,加工数量,-,数量,400,个,-8,个,400,个,设备的8大浪费和设备综合效率的关系,(1)单独设备,设备,INPUT,OUTPUT,2月2日作业日报,AMODEL,理论CycleTime:2分,制订者:,作业时间:580分,实际时间:500分,驱动时间:440分,60分,80分,教育:60分,它SHOP原因停止:20分,故障:30分,其它:30分,生产数量:200个,良品数量:190个,-性能运转率=100=100=90.9%,理论C/T生产数量驱动时间,2分200个440分,-良品率=100=100=95.0%,良品数量生产数量,190个200个,-设备综合效率=时间驱动率性能驱动率良品率=0.880.9090.95100=75.9%,第9页,(2)LINE,A,B,C,D,E,F,G,CycleTime:1分1.2分1.5分2分1.8分1.6分1.9分,时间驱动率:Neck工程设备基准停止时间基准(1)neck工程自身停止(2)因为别的工程引起的Neck工程停止性能驱动率:Neck工程理论C/T基准良品率:检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量(有不合理的要素,但考虑DATA收集效率性),教育:60分,故障:30分,M/C:30分A故障引起的D停止:20分,生产数量:200个,良品数量:190个(F工程里CHECK),加动时间负荷时间,440分520分,-时间加动率=100=100=84.6%,-性能加动率=100=100=90.9%,理论C/T生产数量加动时间,2分200个440分,-良品率=100=100=95.0%,良品数量生产数量,190个200个,-设备综合效率=时间加动率性能加动率良品率=0.846%0.9090.95100=73.1%,第10页,第11页,第12页,生产中心,TPM概论,第13页,一流企业必备的要素有哪些？,成果目标,体质目标,挑战极限,管理体系,(TPI)目标展开,(6)改善极限,TPM,人的体质:科学的分析提高思考力物的体质:体现处于理想状态的设备,Boom-Up,教育、培训,世界500强,秘密武器TPM,第14页,生产保全中4个保全管理,予防保全（PM),事後保全（BM),改良保全（CM),保全予防（MP),生産保全,日本PM进化历史,事后保全时代,预防保全时代,生产保全时代,TPM时代,以时间为基础的保全,以条件为基础的保全,以条件为基础的保全时代,TPM的起源,第15页,TPM发展各阶段,1-BM事后保全,2-CM改良保全,3-PM预防保全,4-MP保全预防,5-PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,BreakdownMaintenance,CorrectiveMaintenance,PreventiveMaintenance,MaintenancePrevention,Productivemaintenance,第16页,TPM(TotalProductiveMaintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具）,TotalProductiveMaintenance,TotalProductiveManagement全面生产经营,TPM,TotalPerfectManufacturing,TotalProfitableManagement,TotalPlantManagement全面工厂管理创新,什么是TPM,第17页,全公司的TPM定义,生産系统效率的极限追求(以企业综合效率的提高为目标）,以生产系统的生产线为对象，以“零灾害、零不良、零故障”为目标，组织起来进行未然防止的保全活动,以生産部門为首、涉及开发、销售、管理等部門,从第一线员工到全員参加,通过开展重复小集团活动，使零损耗达成,成为盈利的企业经济性的追求、零灾害、零不良、零故障,予防哲学(未然防止）MPPMCM,全員参加重复小集团组织、操作者的自主保全,現場現物主義设备姿态理想、目视管理、打造绿色工作环境,知识不断更新对事物的见解和思考方法不断进步,TPM的基本理念,观点：TPM是靠大家一起推进的保全活动。追求效率的最大化。通过未然防止措施的实施，设备、人、公司的体质得到改善。,TPM(totalproductivemaintenance)是“全員参加的生産保全”,TPM的定义、理念,第17页,设备一生的管理,维修预防事后维修预防维修改善维修,小组活动（5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板）,全员参与,设备综合效率,目标,主体,任务,方法,工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工,TPM大局观,第18页,第19页,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”目标(ZeroDefect零缺陷)-与同行的水平无关如果追求“0”的目标在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,TPM的3大思想,第19页,循序渐进-从基础作起基石一：彻底的5S活动全员参与-从基层作起基石二：岗位重复小组活动,TPM的两大基石,第20页,区分要物与不要物，将不要物处理掉。,将要物规范放置，使寻找时间为零。,使工作环境变得无灰尘、干净整洁。,保持前3个S，制度化，规范化。,形成习惯，提高整体素质。,基石1：彻底的5S活动：TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。,第21页,基石2、重复性小组活动,重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。,第22页,附、全员参加的重复性小组活动组织,第23页,第24页,活动,Maintenance,TPM活动,一般活动,新维持,改善,新维持复原,TPM活动的特色,Effect,Time,“维持”,Gap,“维持”,复原,差距,“维持”,Improvement,Start1,Start2,Start3,TPM活动规模,TPM,生产,营业,集团,支援,参谋,开发,TPM,本公司,协作公司,供应商,合作公司,顾客,TPM,第25页,第26页,TPM的效果,第26页,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,第27页,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全,创造高效率生产系统培养设备专家级操作员工保全员的专业化（电器/机械）,零故障,零不良,零灾害,零废弃,品质保全,TPM的八大支柱,第28页,TQC与TPM的比较,TPM和TQC,第29页,第30页,生产中心,自主保全TPM的展开,自主保全理念,第31页,给油,发热点检,清扫,振动噪音发现,漏油发现,发热点检,清扫,给油,牛奶,发热,脏,漏油发现,屎尿,振动噪音发现,脉搏哭声,对应,母亲,操作者,设备对应婴儿，婴儿的妈妈就是设备的操作者，那么给婴儿换尿布、喂奶、清洗、确认婴儿是否发热感冒就是妈妈必须做的事情，相对应的给设备给油、清扫、发现漏油、发热及振动不良就是设备操作者自主保全的内容。,设备部门相当于婴儿的医生，目的就是预防疾病发生和迅速处理问题。,自主保全的意义,第32页,第33页,自主保全要求,条件设定能力维持能力处理和修理能力,成为强大的设备操作者,发现不良、异常的能力非常必要。,设备故障不是操作者的职责,第34页,自主保全,基本観点,自己的设备自己守护,保全部門,製造部門,推进,支援,活動展開,成为高水平的操作者,TPM,最重要的活動,PQCDSM把握,人設備企業体質的改善,効果,防止劣化的活動检测劣化的活動修复劣化的活動,展開的步,全員参加,下页,目的,观点：TPM的主要特征是全員参加的活動。自主保全是TPM最重要的内容。只有培养出高水平的操作者，“自己的设备自己守护”这样的目标才能实现，活动才能走向成功。,自主保全的位置,第35页,目的理解（TPM教育）会议开展计划立案安全強制劣化和损失的状況设备的理解必要计划,事前准备是非常重要的阶段。只有对目的正确理解、自主保全才能真正展开。所以，首先是人的思想转变，企业才能得到转变。,观点,事前准备零STEP,自主保全的步骤,第36页,行动的过程是动机的源泉,由底向上周期性循环自己能解决必要的问题,零STEP(事前准备）,想法改变不良故障是现场的耻辱,活动的变化积极地去改善維持、管理的徹底,第STEP第STEP第STEP,第STEP第STEP,第STEP第STEP,行动,强制劣化为什么发生要去思考，要去理解为什么要实行自主保全,问题点改正,清扫为了点检点检为了发现问题点问题点恢复、改善,恢复、改善后出成果出成果后获得达成的喜悦,没有成果出来人的想法也不会改变,自主保全STEP展開的方法,第36页,-污染,脏-弯曲,磨损-异味-异常动作-震动,摇晃-变色-漏水,飞溅-被弄乱(管道、线路)-破裂，破损-松动、晃荡-异音,发热-锈、凹凸、龟裂-破损，脱掉,整理整顿及准备(初期清扫),TPM1Step：设备初期清扫,第37页,导入教育,1Step展开的理解初期清扫的实施及各设备构成要素CHECKPOINT的理解,1)样本设备结构和功能的理解:OPL,2)清扫时安全确保:运转中/停止中,3)现象调查(定点照相),4)初期清扫的实施:寻找不合理6项目-微缺陷、脏的去除-基本条件的整备-不要、不急品的寻找-发生源、困难部位的寻找-不安全点的寻找,5)改善活动:自己/委托,6)清扫基准书及检查表的制定,7)1StepIN、OUT指标的整理:活动板,8)自我诊断的实施,9)1Step结束诊断合格,设备式样书图面使用说明书简要介绍册操作说明书,不合理6项目寻找POINT,诊断表,TOP诊断,基准/目标的设定,贴标签,不合理清单,不合理处理方法的决定(期限/担当),制作OPL,改善表/提案,MP提案/设计,清扫一览表/检查表(工具/周期/方法/担当),IN/OUT指标表格,需要时间图表,自我诊断合格后，申请事务局TOP诊断,合格证,进入2Step,初期清扫推进流程,第38页,初期清扫是?,实施全员清扫,准备清扫工具,共享清扫方法,选定清扫区域,确定清扫对象,为什么要做清扫?,活动方法?,活动要领?,-作业者要亲自一一清扫。-彻底清洗污垢。-查找污染原因。,第39页,My-Machine活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。,MyMachine活动方法,1)指定My-Machine、My-AreaMy-Machine、Area要指定每个人工作的工程的设备。装置型工程的设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象。C级设备另行管理。主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine。还有，包括周边的管道、阀门等的区域指定为MY-AREA。在MY-AREA的墙壁上，标示活动区域的负责人。旋转设备及小型设备要单独指定，象干燥塔一样的大型设备可以分成上部、中部、下部进行指定。,第40页,2)My-Machine、My-Area活动在每日工作时间中，抽出5分钟以上时间，清扫自己担当区域的设备及周边环境。这时进行必要的注油，同时进行点检。点检结果有异常的部分，记录在不合理清单上，并向组长报告。组长制定要解决处理缺陷的计划，而且必要时通报工务部门。每周1次20分钟以上，投入清扫，清扫干净污染的地方。这时，预先向组长进行通报。由于离开相关工程岗位，因此组长要安排其他人、支援他的工作。,第41页,MyMachine活动,作用分担,现场标示,周期清扫,周期点检,注油,整理整顿,根据小组分担的作用（任务），在小组内分配每个人的担当区域。A,B级设备优先分担。,制作担当设备的“MyMachine”卡片，在现场标示。标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目。,各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。,各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备，把点检结果记录在检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。,清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。尤其是漏油处要另外做标记，进行改善。,按公司标准做好担当设备的目视化管理。做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿。,第42页,研究清扫工具与发生源对策并行作业确定清扫顺序清扫前的准备(清扫前会合)安全活动(危险预知训练),设备清扫点检注意事项,第43页,附设备的基本管理,装置工程的设备类型,回转机械,泵、减速机、Blow、送风机、搅拌器、分离器、压缩机,塔槽类,搅拌Tank、反应釜、Tank、塔,热交换器,Heater、Cooler、Condenser,管道,管道、阀、Filter、保温材、SteamTracing,电器机械,电机、Heater、电线、电柜、变压器、抑制箱、MCC、电感器,仪表设备,控制阀、Gage、温度计、流量计、LabelGage、浓度计、,第44页,1)旋转设备的管理方法,运转压力是否正常?振动发生是否正常？有没有异常噪音?有没有泄露之处?,润滑油供给状态是否正常？轴承部位有没有噪音、发热?底部螺丝的固定状态如何?轴连接部(coupling)有没有异常噪音?,设备周边的清扫定期补充润滑油温度、电流的记录,运转状态,设备状态,定期管理,第45页,2)塔槽类的管理方法,运转状态,设备状态,定期管理,温度状态是否正常?液体的流量是否正常?各种添加剂的状态如何?工程运转顺序是否正常?,有没有泄露处?Tank上部有没有泄露之处?异物混入的可能性?保温材的状态?Tank内部有没有污染?,设备周边的清扫及原料泄露状态的清扫减速机的润滑管理状态电机的运转电流点检Tank及固定部的腐蚀和基础状态,M,SLURRYTANK,第46页,3)热交换器的管理方法,运转状态,设备状态,定期管理,液体温度的出入口温度差是否正常?控制阀的动作状态呢?液体Line的流量是否正常?压力呢?,有没有泄露?蒸汽Drain的排除状态?温度计、压力计是否正常?保温材的施工状态是否正常?油、流体、蒸汽、水等的泄露之处?,热交换器的内部堵塞状态?定期分解清扫确认压力及温度的差异,第47页,4)管道、阀的管理方法,设备状态,目视管理,有没有泄露处?(管道连接部、阀的周围)保温材的状态是否正常?温度计、压力计是否正常?蒸汽tracing状态是否正常?管道固定状态是否正常?,表示管道的流体流向方向(种类、管道材质)表示阀的开/关状态表示温度计、流量计等的界限消除锈，涂色,第48页,5)仪表设备的管理方法,压力计及压力开关温度计及温度开关流量计浓度计真空计及真空开关控制阀,零点是否准确?指针是否晃动?是否标示界限?外部仪器类能否防止冻裂?(保温状态如何?)是否进行定期校正?各种仪器类的固定处、管道处有没有泄露?仪器类的用途标示是否正常?能否看懂?,第49页,不合理List,组名:,组长:,小组活动区域:,No,位置/设备名,不合理内容,解决方案,担当,完成日,区分,第50页,2Step：发生源、困难部位对策,发生源,困难部位,污染发生源,不良发生源,故障发生源,清扫困难部位,点检困难部位,作业困难部位,寻找引起问题的根本原因分析真正原因改善其原因，预防污染、不良、故障,便于作业者的作业便于清扫的改善改善所有手动作业为了便于进行注油、点检、清扫，改善使用工具,发生源困难部位对策,第51页,附：设备密集型企业的2Step活动是?,设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的零泄露活动为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。,第52页,2Step活动程序是？,制定小组活动计划，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动,活动流程,主要活动内容,诊断,分析效果维持管理,制定/实施改善计划,分析原因,现象调查,制定活动计划,小组计划作用分担设定目标活动方法接受教育,调查发生源-定量调查-拍摄照片制作污染MAP(地图)调查困难部位-制作List-调查现象-作用分担,Why-Why分析-寻找根本原因-重复5次Why-理解设备原理导出改善方法-导出改善方案-最少投资-反复改善复原,改善计划-内部解决-委托解决-提案解决委托其他的部门实施改善-强化内部实施-改善工具-改善设备-改善作业方法,调查效果-污染程度-缩短清扫时间缩短点检时间维持管理-清扫基准书,活动结果效果改善事例TOP诊断,利用个別改善流程（Process）,第53页,改善困难部位的思考方式,困难部位,清扫困难部位,很难完全解除污染源,或反复清扫但不易清扫且有障碍的改善清扫工具改善清扫困难部位，使之容易清扫例)用水清扫之后有积水的地方改善，使地面不积水或分解,或改善不易接近的地方,点检困难部位,点检设备运转状况有困难时统一各仪表的方向设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认看不见看得见,操作/作业困难部位,作业者的日常作业及应急处理有困难时使各种阀门操作容易-.使用工具HANDLE.改善为F-HANDLE所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法新入员工进行确认作业，有无困难,第54页,故障/Trouble发生源改善活动体系,故障/Trouble履历管理,记录小组管理区域内的设备的故障及Trouble的发生情况，输入到电算系统单位设备类、类型类、发生部品类进行层别化，用排列图表示选定改善对象(要选定top3故障/Trouble),故障原因分析,为了分析Top3故障，Trouble原因，制作logictree(系统图)分析根本原因，追溯故障发生原因实施改善故障原因的活动,定期预防保全体系的建立,制定定期预防点检方案及实行计划定期预防整备的标准制定及教育管理责任者的指定及自主管理基准书的制作,修理、更换作业方法的改善,通过完整的修理、更换作业，可以防止失误的作业方法作业用夹工具及作业台的改善为提高作业的质量的确认点及点检确认体系为了减少个人之间作业技能的差距，进行标准化,第55页,要因分析WHY-WHY分析,现象,-1,-1-2,-1-1,-2,-1-2,-1,-2,-1-1,为什么会出现这种现象?,为什么发生,-1是为何引起的,-2是为何引起的,是为何引起的,最终的Why!(关于现象的根本原因),最终的原因(现象的根本原因),防止再发对策,无注油基准,制作注油基准,零件材质弱,提高材料的强度,决定位置的不明确,基本数据设定,重复喊Why，无遗漏地查找最终的Why（根本原因），并且对此树立/实施确实有效的对策(再发防止对策),第56页,第三步骤：临时标准的制定,为确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工可以制作一个能够遵守的临时标准。比如每天开始上班的10分钟，周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。制定这样的时间表对于临时标准的制度化、习惯化是很有必要的。只有保证了时间、人员、方法，自主保全实施才成为可能。,第57页,自主保全-第三步-例子,自主保全,1,2,3,4,1、润滑油嘴2、刹车油3、机油嘴4、液压油嘴,1、制作点检加油图2、规范加油方法3、加油用具目视法,异常部位红色,正常部位绿色,异常部位红色,测油标尺,油表,红色为异常范围,绿色为正常范围,第58页,第四步骤：总检查,在这一阶段中，要无遗漏地找出潜在的小缺陷，能够自己进行修理的小毛病就自己修理，复杂的需要保全部门修理的就交给保全部门修理。,第59页,第五步骤：自主检查,在这一步骤，要重新修改在第三步骤制成的自主保全时间计划和在第四步骤对各总检查项目而制成的临时检查基准，为在目标时间内能够确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。,第60页,第六步骤：标准化,自主保全开展的程序步骤,作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等。,第61页,利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策。,现场自主维护的目视管理实践,第62页,通过运用较为醒目的颜色线条对不同的区域进行间隔，提示相关人员在不同工作区域的权限和职责。,1）区域线,第63页,就是在书写板上直接把需要通告的事项文字说明,2）看板,第64页,自主保全-第二步-例子,废油桶做了一个火花收集器,火花发出方向,正常操作范围,危险！,第65页,用不同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出介质的流向,阀门上标出了阀门的开关方向,第66页,3）颜色、标示,第67页,自主保全管理的要点,一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果）TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法）多能化能增强自信（赋予部下项目机会）开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力）二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。BMPM“预防”行动换取现场的变革（行动：STEND）“先行”先理解“WHY”，明确目的性（5WHY）“三思而后行”行动的过程部下负责行动的结果管理者负责,管理的本质：赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！,第68页,什么叫3者？指TOP、推进者、现场员工。什么叫3现？指现场、现物、现象。,什么叫3者3现主义？TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。3者参与推进的现场TPM活动，即能够使TOPDOWN和BOTTOM-UP融洽，从而创造极限成果，这就是全员参与的自主管理TPM活动。,自主管理TPM是彻底实践3者3現主义的具体工具。可能是世界上最好的工具！但绝对是世界上最好的工具之一！,自主保全管理TPM彻底实践3者3現主义,第69页,现场管理者的作用,一、管理者的职能现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上，起承上启下的作用。注入活力（激励员工）鼓励员工释放无穷的潜力及时授权（提供方便）提升员工主动性和创造力支持增援（支援指导）监工变教练、啦啦队长，形成合力理解沟通（信息交流）达成目标二、TPM中管理者的业务（部下的成绩就是我的业绩）制定本部门方针、目标小组目标赋予方法指导直接参与活动解决推进中困难,第70页,设备中心,专业保全TPM的展开,第71页,Money(钱),Man人,Material原材料,Method管理方式,ProductionControl工程管理,QualityControl品质管理,CostControl成本管理,DeliveryControl交货期管理,Safety&Pollution安全环境管理,ManpowerAuthorization定员管理,PlantEngg.&Maintenance,InventoryControl资材管理,(P)生产量,(Q)品质,(C)成本,(D)交货期,(S)安全卫生环境,(M)工作热情,HumanRelation劳务管理,Method管理方法,产出,投入,=,生产性,工厂活动目的,Input投入,Output产出,设备管理在生产活动中的位置,第72页,设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。2.设备管理的领域广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。3.广义的设备管理(管理设备一生),设备管理的领域,1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性,ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Method,Production(工序管理),Quality(品质管理),Cost(成本管理),Delivery(期限管理),Safety(安全,环境),Morale(士气管理),2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,设备管理的目的及目标,第73页,第74页,专业保全的必要性生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。专业保全的目的降低从设备的设计制作到运行保全为止，即设备的LC(LifeCycle)、设备本身的成本(InitialCost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（TOTALCOST），提高企业的生产性。专业保全的目的=设备随时都能发挥其应有的机能/尽量减少成本=目的最大化/手段最小化。因此，活动分为两个。一个是设备的信赖性提高。彻底地消除设备保全，换句话说是不让设备发生故障的活动。另一个是保全性提高。对设备的作业更加效率地处理，即故障发生时及时修理的活动。,专业保全就是对设备的综合管理,第75页,保全方式分类,保全方式,计划保全(PlannedM),非计划保全(UnscheduledM),预防保全(PreventiveM)改良保全(CorrectiveM)事后保全(BreakdownM),时间基准保全:定期保全(TimeBasedM)状态基准保全:预知保全(ConditionBasedM),紧急保全(EmergencyM),注)M:Maintenance,有计划实施的事后保全,第75页,第76页,故障1,故障2,故障3,故障4,MTBF（MeanTimeBetweenFailure）一般以（）为单位生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（MeanTimeToRepair）一般以（）为单位生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,设备管理2大重点指标,前期管理,运行维修管理,报废及更新改造,寿命周期,设备全寿命周期管理,第77页,事后维修、定期维修状态维修,设备维修的类型及策略的选择,第78页,按照设备发生故障后或停机修理时，对企业的生产、质量、成本、安全的影响程度与造成损失的大小，把设备分成三类：,A类：重点设备,B类：主要设备,C类：一般设备,重点管理和维修对象，尽可能实现状态监测维修CBM,以预防维修（PM）为主,考虑维修的经济性，以事后维修（BM）为主,设备的ABC分类,第79页,生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。,计划保全是什么？,通过保全部门全员参与的PM活动，提高设备可靠性的活动。,计划保全的导入背景,-保全技能（Skill）不足-设备可靠性下降-故障发生频度的增加-设备不合理改善的必要性,内部要因,-提高生产性的需求-缩短保全时间的要求-减少品质散布的要求-延长设备寿命，节省成本的要求,外部要因,计划保全的基本概念体系,第80页,5.保全技术、技能提高,4.保全费管理,3.预备品管理、润滑管理,2.保全信息管理,1.保全作业的计划管理,I.提高设备效率的活动延长设备MTBF的活动缩短设备MTTR的活动,II提高保全效率的活动,1.自主保全的支援活动,2.计划保全的7阶段活动,3.改良保全活动,4.保全预防活动MP活动,5.预知保全的研究应用,最少投入,最大产出零故障零不良零灾害,建立计划保全体制,建立计划保全的基本框架,第81页,计划保全的推行步骤,第82页,第83页,手段分类,实施活动,老化防止,老化测定,老化复原,分担,运转,保全,信赖性,强度向上,负荷的减轻,程度向上,保全性,监督条件的开发,检查作业的改善,整备作业的改善,整备品质的向上,正常运转,正确操作,准备交替调整,日常保全,清扫潜在缺陷的找出措施,加油,拧紧,使用条件,老化的日常检查,小整备,定期保全,定期点检,定期检查,定期整备,预知保全,倾向检查,不定期整备,设备综合效率90%以上,维持活动,情况的早期发现和确定迅速的措施联络,突发修理,事后保全,改善活动,目标,正确处理计划保全和自主保全的关联,第84页,设备管理评价指标,第85页,为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”,故障损耗*功能停止型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗（速度下降损耗）废品、修整损耗,第86页,不良LOSS,不良/再作业,大分类,中分类,计划LOSS,停止LOSS,设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题,性能LOSS,瞬间停止/速度降低/空转,交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全,公司认可的损失,影响OEE的损失,设备效率损失（Loss）的分类,第87页,3.空转和瞬间停机的损失由于小问题引起的短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里清除碎屑感应器不工作软件程序出错,附：影响OEE的六大损失,1.停工和故障的损失设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载螺钉和螺帽松开过渡磨损缺少润滑油污染物,4.降低速度的损失设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损人为干扰工具磨损机器过载,2.换装和调试的损失从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具寻找工具安装新工具调节新设置,5.生产次品的损失由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误劣质材料工具破损软件程序缺陷,6.启动稳定的损失设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度烤箱需升温到设定温度去除多余的材料处理相关原料的短缺,第88页,第一种、检查表（Checklist)第二种、因果图（鱼刺图）第三种、PM分析法第四种、排列图（柏拉图）第五种、现场5WHY分析法,设备综合效率分析方法,第89页,1、定义检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。,检查表收集、整理资料,第一种、检查表（Checklist),第90页,2007,点检用查检表：,第91页,记录用点检表,第92页,第二种：利用因果图分析,第93页,目的：为何基板焊接不良率偏高制程：制造三课日期：2010.7.15制作者：吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声,人员,材料,为何基板焊接不良率偏高,P.C.B,锡道过密,印刷孔偏,尺寸不当,线材,铆合不良,足氧化,零作,特性不佳,先进未先出,防潮不当,库存,设备,方法,温度过低,角度不当,锡纯度不足,表格未填,管理,散热机,未装设,涂布不均,助焊液,溶剂不纯,比重不当,尺寸大小,容器,摆放零乱,一次浸焊,焊接,测定器不稳定,图表不足,工程安排,不流幅,指导,责任不明,不知道,重点不明,长脚作业,手配错误,未先加工,聊天,不专心,听音乐,熟练度,教育不足,生手,士气,情绪低落,干部指责,疏忽,人员异动,经验,第94页,PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。P指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。M指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine(设备)、Material（材料）。,第三种：PM分析法,第95页,第一步：明确故障现象第二步：对故障现象的物理分析、原理分析第三步：故障现象成立的条件第四步：对故障原因进行多角度探讨第五步：确定主要原因第六步：提出改进方案,PM分析的步骤,第96页,进一步，我们还可以利用PM分析，向更深层搜寻，找出影响OEE的深层次原因，例：如果时间开动率不高（用方框框出部分），意味着可能的因素是设备故障。工模具更换或调整停机时间过长，经检验发现是故障停机时间过长。再向下分析，发现既不是轴承，又不是推进器的原因，而是密封泄漏。为什么会发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋流器损坏影响所致。,PM分析的步骤,第97页,第四种、排列图（柏拉图）,第98页,第五种、现场5WHY分析法,第99页,第100页,专业保全TPMSTEP体系,第101页,效率中心,重点改善TPM的展开,第102页,选定典型设备,编成项目小组,把握6大浪费,按主题别制定推进计划,重点改善推进方法,通过主题.PROJECT活动挑战6大浪费0化,NECK工程浪费大的水平展开因素多与自主保全样板设备相一致以设备.生产线为对象,生产线管理者(指挥者)生产技术设计保全策划,修改对策.标准以提高使用可信度,突发故障空转.瞬间停止速度低下工程不良准备.调整初期效率,6大浪费,机能停止机能低下,水平展开,提高设备效率,行为减小,PM分析IE方法QC方法VE方法,主题优先顺序的决定条件1.NECK及必需的2.能取得显著效果3.3个月内能改善的,自主保全体制,设备保全体制,故障解析方法,提高设备固有信赖度,个别改善PJT活动,第103页,4M6大浪费=24大LOSS,4M,6大浪费,Machine(HourLoss),Material(Ton,Kgloss),Man(Hourloss),Method(Controlloss),计划保全浪费生产调整浪费设备故障浪费准备调整浪费速度低下浪费空转暂停浪费,不良修理浪费再加工浪费降级浪费废品浪费能源浪费库存浪费,未充分用人浪费人员过多浪费管理者浪费能力未开发浪费技能的浪费附加工时浪费,生产计划浪费工程管理浪费品质管理浪费设计浪费成本浪费其他管理浪费,第104页,经营生产16大LOSS,第105页,消除浪费的六种方法,(1)劣化的复原清扫是点检.是排除强制劣化,(2)追求理想的状态维持必要条件,整备充分条件,(3)扑灭微小的缺陷显示出微缺陷.彻底地消灭,(4)调整变为调节作业的简单化.顺手化.数值化,(5)提升技能培养高素质的设备作业人员,(6)PM分析把现场用物理学彻底地分析,强制劣化,第106页,故障零化的原则,把潜在的缺点显露出来，可以防患于未然!,潜在缺陷,“故障”是冰山的一角,-污垢,污染,原料附着-磨损,震动,松弛,裸露-腐蚀,变形,痕迹,滑伤-发热,波动,异常音等,故障,第107页,故障零化的五条对策,运转部门,保全部门,（自主管理）,（专业保全）,第108页,重点改善主题活动是从1STEP主题选定到7STEP反省及今后计划7个阶段，按先后顺序进行的活动。1STEP：主题选定主题名是指能概述活动目的一句话。选定主题的理由：说明为什么选定此主题，简略地叙述整体内容和贡献度、爱心圈的作用和必要性2STEP：现象把握把握现象的数据是非为达成目标，引出除害要因的数据不可，要点是收集方法如何。*现象的层别是从可视化到微视化。*设备的结构、机能、加工、动作原理之中理解其原则，直视不合理现象。3STEP：原因分析问题点是指解析现象的结果开始，研究到辅品的品位为止，直到解决问题的线头。4STEP：设定目标目标包括两种，定性目标和定量目标，在这里都要记录。,重点改善活动的一般步骤,第109页,5STEP：制定对策及实施对策具体写问题的对策项目，立案时间、担当者和计划。对策内容是分为对策前和对策后，使容易看出问题的发展状态如何，使用相片或图片，并且对策内容是根据时间的经过评价其结果。6STEP：效果分析及事后管理和标准化表示实施对策后的成果如何。成果的评价测定值是目标的评价值和类似指标，包括其它副效果。并制订防止再发或修定标准，（设备的日常点检基准，作业标准、MP信息）7STEP：反省及今后计划反省是为整理下次要进行的事项，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决，因此包括正面和反面，而不应该进行单纯的忏悔。目标是否达成？如果没达成时，对没达成的原因通过小组会议解决。好的事例进行水平展开失败事例也要公开制定下次要进行的主题,第110页,组织中心,TPM小组活动的展开,第111页,小组活动在TPM中的位置,TPM=PM+ZD+SG活动,什么是预防哲学(PreventiveM