7S现场管理培训（PPT180页).ppt

南通星维海威精密机械有限公司,欢迎您,7S管理概述,南通星维海威精密机械有限公司质部二一二年六月,1.7S的定义目的及效用,一、7S的定义与目的公司实行的7S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）、节约（SAVING）,因其拼音均以“S”开头，因此简称“7S。”,1S整理,定义：随时将现场物料区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的彻底从现场清除。目的：腾出空间，提高生产效率。,2S整顿,定义：将要用的物料按规定的位置和方法摆放整齐，并明确标识，做到取放方便、安全可靠。目的：消除寻找的浪费。,3S清扫,定义：随时清理、打扫作业场所（地面、工件、设备、工装、工位器具等）的垃圾、灰尘和污物等，自己产生的垃圾自己进行清理。目的：使不足、缺点明显化，是保证品质的基础。,4S清洁,定义：维护整理、整顿清扫3S的成果，保持工作场所的干净、整洁。杜绝职业危害，防止环境污染。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。,5S素养（又称修养）,定义：遵守规范，养成良好的行为习惯，自觉维护公司利益，关怀同事，实现员工自我管理。目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都持认真态度的人。,6S安全,定义：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须保证人身、设备、设施、工件安全。目的：全面提高安全管理水平，实现事故发生率为零。,7S节约（成本）,定义：珍惜使用公司每一份资源，清除浪费，并设法为降低公司的运营成本献计献策。目的：养成成本意识。,二、7S的效用,1、7S对安全有保障（Safety）创造并保持整齐、明亮的作业场所，“对”、“错”一目了然；通道畅通，危险易与识别；对设备进行维护、点检，预先发现存在的问题，消除安全隐患；培养员工良好的行为习惯，掌握作业规程并正确的作业；培养员工能够自觉考虑安全，并围绕着安全采取行动。,二、7S的效用,2、7S是节约专家（Saving）合理配置和使用资源，减少浪费，降低消耗；避免不必要的等待和查找，提高工作效率；增加设备的使用寿命，减少维修费用。,二、7S的效用,3、7S是高品质的保证（SuperQuality）干净整洁的环境，才能创造高质量的产品；员工按规范作业，减少质量问题发生；即使出现问题，也易于发现，能尽早解决。,二、7S的效用,4、7S是标准化的推动者（Standardization）规范现场、现物；规范作业方法，正确执行已经规定的事项。5、7S创造快乐的工作岗位（Satisfaction）明亮、干净的工作岗位,工作时心情愉快；员工动手做改善，有成就感、归属感，行成良好的团队关系，创造有活力的工作环境；全员参与7S活动，能塑造出良好的企业文化。,二、7S的效用,6、7S是最佳推销员（Sales）安全、舒适、清爽的工作环境，能提高企业的知名度和社会形象，顾客有信心下订单；吸引优秀的人才到这样的公司工作。,2开展五分钟十分钟7S活动,1、生产现场五分钟十分钟7S活动内容,2、办公室五分钟十分钟7S活动内容,3现场7S控制,作业区域是否正确设置了安全通道？设置的安全通道是否完好、整洁、通畅？梯子、出入口、起重机黄线内及消防器材设施、配电箱柜、担架箱前面或附近是否堆放物品？工器具、部材、材料等有没有堆放到指定的场所、并且堆放整齐、取用方便？物品堆放时，是否与建筑物或通道线、标示线等保持平行或直角？物品堆放是否上轻下重、上小下大、有没有放翻倒、滚落的措施？,3现场7S控制,电缆、气管等有没有防碍通行？是否架空？作业场所内有没有不要物、垃圾、残材等？使用完的工器具和材料，作业结束后有没有整理存放到指定的场所?自己产生的垃圾，有没有自己清理掉？易燃易爆、危险化学品是否定点放置，并明显标示？材料、部材等立放时是否用绳子、钢丝绳等捆绑固定，防止倾倒？生产现场是否拥挤堵塞，场地老是不够用？,3现场7S控制,是否存在物料杂乱、无序堆放，寻找物料浪费很多时间？现场物料流动与作业是否存在节拍脱节，不能准时、适量地配送到作业点？是否存在使用的工具、夹具量具，找了好久都找不到，不知道上次使用后放在哪里了？是否存在扫帚、拖把、雨衣、水杯不知道放在哪里的现象？是否存在生产任务紧，又是加班，设备就不保养，作业现场就不清理了？仓库里是否存在着数月不用的滞存物料，占用大量空间？消防设施的位置、消防器材的使用方法是否没有几个人知道？墙壁上的开关是否不知道控制哪一台设备或哪一排灯？,47S要做什么？,（1）整理要做什么？对工作场所内的所有物品进行判别，哪些是必需品，哪些是非必需品；将必需品与非必需品严格地区分开；对非必需品进行处理、清除出工作场所。,47S要做什么？,（2）整顿做什么？确定物品放置种类、数量；确定物品放置场所；确定物品放置方法，并进行适当标示。,47S要做什么？,（3）清扫做什么？调查脏乱的来源并彻底消除；按要求对所用的设备与工器具进行维护与点检；自己产生的垃圾自己进行清理，保持工作岗位的干净、整洁。,47S要做什么？,（4）清洁做什么？整理、整顿、清扫制度化、标准化。a）不制造脏乱；b）不扩散脏乱；c）不恢复脏乱保持整理、整顿、清扫的成果。,47S要做什么？,（5）素养做什么？遵守公司规定的事项；养成良好的行为习惯；自觉考虑并维护公司利益、关怀同僚；时刻保持为他人（下道工序）着想，为他人（下道工序）服务的理念。,4整理要做什么？,（6）成本做什么？时刻保持成本意识，珍惜使用资源，消除各种浪费；就本职工作提出各项合理化建议，设法降低成本。,4整理要做什么？,（7）安全做什么？及时发现并消除现场作业环境中的各中安全隐患；制定各项安全作业基础；严格遵守作业基准安全地作业。,57S怎么做？（整理、整顿要点）,及时区分工作场所有用的物品和无用的物品；身边只放置必要的物品；无用的物品（废铁铁屑废焊丝焊条废劳护用品废砂轮片等）要仍到指定的场所；暂时不需用的物品，整理到作业场所以外；对需要使用的物品根据现场布局合理确定放置场所，放置方法，并明确标示，做到拿取方便；工具、材料等物品作业结束后放置到指定的场所，妥善保管，工具橱内要经常进行清理收拾；定期对自己使用的设备、工器具进行维护及点检，及时发现并处理存在的隐患；自己产生的垃圾，有责任自己清理，当日产生的垃圾当日清理，保持工作岗位的干净、整洁。,现场管理概述,1现场管理是生产企业各项管理的基础，班级是现场管理的最小单位。生产现场各班组就像人体的一个个细胞，只有所有细胞全部健康，人体才能健康，才能充满活力。现场管理是指为完成生产任务而必须做好的各项生产管理活动。现场管理的三大作用：A、影响决策的实施，影响企业目标利润的最终实现。B、现场管理既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。C、现场管理是生产活动的直接组织者和参加者，故现场管理既是生产业务的制订者又是技术上的多面手还是产品质量的看门人。优秀的现场管理人员是企业不可缺的人力资源。,前言,导论：现场管理岗位分析第一章务实管理基础第二章重视员工纪律第三章加强现场管理第四章抓住计划主线第五章遵守工作标准第六章做好有效沟通第七章注重团队建设,目录,导论现场管理岗位分析,现场管理是车间安全生产的第一负责人。一、现场管理的概念及职能现代企业管理结构一般都为三角形样式，基本上可分为三层：决策、执行、操作。动脑、动口、动手。现场管理即为执行组织。现场管理最小单位-班组的特点：,3.工作细,1.结构小,4.任务实,5.群众性,2.管理全,二、基层现场管理人员在生产活动中的地位,1、基层现场管理的作用。（1）影响着公司生产决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。（2）即是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。（3）是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既是技术骨干，又应该是业务上的多面手。2、基层现场管理的立场。既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。其特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场（1）面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。（2）面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。（3）面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,三、基层现场管理的作用,1.劳务管理,2.生产管理职责,3.辅助上级,四、基层现场管理的权限,1.指挥管理权,2.劳动组织权,3.完善制度权,4.抵制违章权,5.奖罚建议权,6.奖金分配权,7.举才推荐权,8.维护权益权,五、基层现场管理人员的类型,1.生产技术型2.盲目执行型3.大撒把型4.劳动模范型5.哥们义气型,六、现场管理应具备的要求,1.职责知识a.有强烈的目标管理意识，熟悉目标管理体系运作。b.能根据公司要求制定合理的，具有挑战性的班组目标。c.能进行项目进化，建立并完善统计渠道，实施推进管理。d.能根据推进管理进行趋势分析，找出重点业务课题。e.能进行班组及个人业绩考核，活用公司绩效管理体系进行业绩激励,2.业务知识a.日常管理b.安全文明生产c.重抓质量d.做好物料管理e.设备管理,六.现场管理应具备的要求,六、现场管理应具备的要求,3.沟通能力,4.改善能力,5.带人能力,七、现场管理的工作方法,1.依靠骨干2.突出重点3.抓两头带中间4.抓紧解决问题5.善于协调6.激励方法,第一章务实管理基础,第一节基本管理手法一、PDCA管理法1、PDCA的基本内容（1）PDCA四个阶段的工作循环,(P)第一阶段制定计划,(D)第二阶段是执行,(C)第三阶段是检查,(A)第四阶段是总结处理,PDCA循环示意图,P,D,A,C,P,D,A,C,大循环系统,中循环系统,小循环系统,（2）PDCA八个工作步骤a.提出工作设想，收集相关资料，进行调查和预测，确定方针和目标。b.按既定的方针目标，进行试算（测算）平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想的方案。c.按照决策方案，编制具体的活动计划下达执行。d.根据既定的计划任务，具体落实到各部门和相关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。e.检查计划的执行情况，评价工作成绩。f.对以发现的问题进行科学分析，从而找出问题产生的原因。g.对发生的问题应提出解决方法，好的经验要总结推广，错误、教训要防止再发。h.对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环予以解决。,第一节基本管理手法,（1）大循环套中循环、中循环套小循环，环环转动、相互促进。,第一节基本管理手法,2、PDCA循环法的特点,PDCA循环示意图,P,D,A,C,P,D,A,C,大循环系统,中循环系统,小循环系统,（2）每一循环系统包括,计划,执行,检查,总结,（3）PDCA循环式螺旋式上升和发展的,图如下,第一节基本管理手法,PDCA螺旋式循环示意图,P,A,C,P,P,D,D,D,A,A,C,C,更高水平,新的水平,原有水平,二.5W2H法1、5W2H的定义：5W2H发问法，即问为什么(Why)、做什么（What)、何人（Who)、何时(when)、何地（Where)以及怎样（How)和多少（Howmuch)，从而形成改善方案的方法。,第一节基本管理手法,Who-由谁来执行？谁来负责？用以明确工作任务的对象。,what-什么事？要做什么？用以明确工作任务的内容及目标。,when-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？用以明确工作任务的日程,Where-在哪里干？哪里开始？哪里结束？用以明确工作任务的空间位置和变化,Why-这样干的必要性是什么？有没有更好的方法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任或受到激励。,How-用什么方法进行？用以明确工作任务完成的程序、方法的设计。,Howmuch-做多少？做到什么程序为好？会花费多少成本？用以明确工作任务范围及解决问题所需成本。,第一节基本管理手法,2、5W2H自问的顺序及内容,第一节基本管理手法,三.三直三现主义：四.5个为什么问题解析法,马上现场、马上现品、马上现象,1.打破砂锅问到底。班组做工作时需要具备此种精神。,2.5个为什么的特点就是就问题直接发问，回答也只需要就问题点直接回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，就这样直接追问下去，续5次就可以问出问题发生的真正原因。,3.要有效的解决问题，你问5个什么的时候，不要只顾责怪别人，因为责怪个人会使你除了惩罚他人外，没有其他选择，没机会做实质性的改革。,第一节基本管理手法,五.8D法1、描述问题:界定需要解决的问题，把它描述清楚，让相关人员一看就能明白问题的真相，而不至于模糊不清或产生不同感觉。2、迅速采取应对措施:是针对出现的问题要采取应对措施，目的是为了阻止事态进一步扩大，防止产生恶果。3、分析根本原因:就是要找出产生问题的源头，包括潜在的原因。4、采取永久措施:针对分析出事的根本原因切实采取应对措施，永久性解决问题，并消除潜在性的隐患。5、验证：验证即验证措施的实施状态和效果。6、控制：确保所采取的措施形成制度，能够被正确、持续和有效地实施，并提供必要的监控手段。7、预防：针对以上过程，实施总结，把措施规范化，以防止类似问题再出现。8、恭喜团队的成功：对解决问题有功的人员予以嘉奖，以便调动积极性，促进全员进一步努力。,第一节基本管理手法,一.1、4M1E、即质量管理过程中易引起质量变异，导致结果变化的五个因素。,第二节管理基本术语,人员,机械,环境,材料,方法,第二节管理基本术语,1.作业标准的确认,2.人员状况确认,3.设备、仪器、工装夹具及工具点检,4.材料确认,5.环境的变化,2、4M变动时可体现的内容,第二节管理基本术语,（1）作业人员方面,（2）机器方面,（3）材料方面,（4）方法,二.作业标准三.标准时间将不同的工作对象、不同的作业人员、不同的工作条件用同一标准统一起来，用以提高工作效率。四.流水线若生产使用流水线，一项复杂的工艺就可分成十几个工位，从材料投入、部品加工到组装完成。生产过程中若发生装配效果或其他问题，由于只生产了十几个，就可以很快发现，并加以改善。,第二节管理基本术语,质量标准,制作技术标准,作业顺序及其方法（即作业手段）的标准,检查方法和判定基准,五.是指生产一个产品所需的时间，即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。若生产周期大过生产节拍，就需安排加班，或提前安排生产，储备一定库存，以满足生产节拍需要。无论是加班或增加库存都需要增加成本。故组织同步化生产过程中，一定要追求生产周期与生产节拍的基本一致，否则会产生浪费。,第二节管理基本术语,生产节拍,生产节拍不一定等于生产周期,六.不良品处置1、作业人员对不良品的处置2、现场管理对不良品的处置,第二节管理基本术语,（1）应每两小时一次对生产线出现的不良品情况进行巡查，并将各班组的不良品按内容区分收回进行确认。,（2）对每个作业班组的不良判定的准确性进行确认。如果发现其中有不良品，要及时送回该生产线与该班组确认其不良内容，并再次讲解该项目的判定基准，提高员工的判断水平。,（3）一天工作结束后要对车间当日不良品进行分类,（4）对某一项或几项不良内容，或者突发的不良项进行分析（不明白的报上级求得支援），查明原因拿出初步解决方案，在次日的工作中实施。,（5）若无好的对策或不明白不良产生的原因，要将其作为问题解决的重点，在次日的总结会上提出或报告上司，从而通过他人以及上司的讨论，从各角度分析、研究，最终制定出对策方案并实施，然后确认其效果。,（6）当日不良品，包含研究样品或被分解报废等所有不良品都要于当日注册登记在班组长的每日不良统计表上，然后将不良品按不良内容放置在不良品盒内。,七.多能工：就是具有多种操作技能，熟悉多种机械设备或多个工序的人。多能工的培养方法主要是“岗位定期轮换”，定期对作业人员进行轮岗，让员工熟悉工作流程，了解各工作的内容，明白工作注意事项，这就要求通过以下几个方面来完成。多能工的培养切忌盲目，要有计划的实施。根据生产节拍、按照生产加工的顺序，一个一个地进行生产。,第二节管理基本术语,1.定期调动,2.班内定期轮岗,3.工作交替,4.流动班长,八.首件检验制首件，指每个生产班次刚开始加工的第一个工件，或加工过程中因换人、换料、以及换工装、调整设备等改变工序条件后加工的第一个工件。对于大批量生产，“首件”往往是指一定数量的样品。首件点检制度是一项尽早发现问题，防止系统性质量因素导致产品成批报废的有效措施。首件点检合格与否，应有专职检验员认可并打上规定的标记，并做好首件检验的记录。无论在何种情况下，首件未经检验合格，不得继续加工或作业。检验人员必须对首件的错检、漏检所造成的后果负责。,第二节管理基本术语,先入先出是库存管理的基本原则，即先入库的物料先出库，后入库的物料后出库。,第二节管理基本术语,九.先入先出法,第二章重视员工纪律,一.遵守“规定”的必要性公司道义的具体事例如下：,第一节纪律管理,1.对公司秩序的维护。,2.不违反约定的事项。,3.对于有难处的同事以实际行动来帮助,4.作业上的资讯积极地提供给相关的同事,5.自己的责任自己完全负起，不将自己的责任推与他人。,6.公司的作业与同事协作完成。,7.无公私不分的现象。,8.无不良行为的发生。,9.确实地保守企业的机密。,11.对作业的改善竭尽全力。,12.依“良心”来从事各项作业。,10.无浪费的行为。,二.现场管理工作纪律关于现场管理工作纪律的工作要求有：1、上班前（1）以愉快的心情上班。（2）提早10分钟到达岗位，按规定着装。（3）遇到同事和上司要主动问好。（4）进入办公室后应将随身物品放置指定位置。（5）开启各种通信设施，检查往来联络情报。（6）上班时间一到，立即停止一切与工作无关的事情，如早餐、阅报及聊天等。,第一节纪律管理,2、仪表（1）女性避免穿着华丽的衣裳或佩戴贵重的装饰品。（2）女性化妆宜淡雅朴实，不得抹指甲油。（3）男性应穿着整洁，朴素的衣服。（4）进入厂区必须穿厂服，佩戴厂牌。（5）整齐会使人显得更有精神，男性不留胡须显得年轻。（6）要搞好个人卫生。,第一节纪律管理,3、履职（1）了解上级的理念和要求，接受指导听从指挥。（2）经常检讨工作，提出改进方法。（3）不要未经思考和尝试，就对交办工作提出一大堆拒办的理由。（4）不因一时的阻碍，而屈服于工作压力。（5）对工作充满信心，积极、乐观、负责。（6）对上司不唯唯诺诺，有话直说。（7）知错必改，不强辩，不掩饰。（8）不断追求进步，充实知识。（9）时刻与上司保持联系。（10）吃饭或下班，应视工作状况而适当调整。,第一节纪律管理,4、守时（1）严格遵守作息时间，不迟到，不早退。（2）参加会议、培训、洽谈或与他人约定应严守时间。（3）工作有计划，注重期限，争取时效。（4）约定的事，就要全力以赴去完成。,第一节纪律管理,5、守序1）了解公司的历史，组织结构，规章制度，产品，尊准客户。2）营造工作气氛，不得喧哗及嬉戏。3）上班时间不作私事，避免会见亲友。4）注意抽烟的安全规定。5）维护环境美化。,第一节纪律管理,6、惜物（1）爱护企业设备，绝不挪用为私用，不随意破坏。（2）借用物品用完后应立即归还物主。（3）个人保管的公物应妥善保管、保养。（4）节约使用一切公共消耗品。（5）生产设备应经常擦拭、保养，保持整洁，遇有损坏立即报修。,第一节纪律管理,7、离开岗位（1）需要外出时，应向上级申请并填写“出门证”（2）工作时间内，不可擅离工作岗位。8、请假（1）请假需事先提出，临时请假要以电话向主管报批，及时通知人事部。（2）请假前应将代办事项交代职务代理人，并留下联络电话。（3）充分利用公众休假进行休息或办理私事。（4）不可因请假影响工作的进行。,第一节纪律管理,9、下班时（1）不可接近下班时刻，就开始收拾东西或等待下班。（2）今日事、今日毕。下班前预定第二天的工作计划。（3）将桌上物件收放抽屉及柜内，桌面保持干净。（4）椅子、设备、工具归位。（5）不影响其他尚在工作的同事。（6）与上司及同事道别。（7）最后离开者检查门窗是否关好。,第一节纪律管理,三.文明生产纪律1、“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”“7S”活动2、精神文明3、环境文明4、操作文明5、储运文明,第一节纪律管理,四.工艺纪律工艺纪律操作者的要求：（1）技术等级应符合工艺文件的规定，实际技术水平与评定的技术等级相吻合，确已达到本工序对操作者的技术要求。（2）单件小批和成批轮番生产，关键和重要的工艺实行定人、定机、定工种；大批生产，全部工序实行定人、定机、定工种。精、大、稀设备的操作者，应经考试合格并获得设备操作证。（3）特殊工序的操作者，应经过专门培训，并经考试合格，具备操作工艺证，在证书有效期内可以从事证书规定的生产操作。（4）熟悉工艺文件内容，掌握该工序所加工工件的工艺要求，装配方法、加工步骤、操作要点、切削参数、检测方法等。（5）生产前认真做好准备工作；生产中集中精力，不得擅离工作岗位，保持图样，工艺文件整洁，对加工零部件和量检具应按定置规定点存放，防止磕碰、划伤与锈蚀；保持工作地整洁。（6）认真执行”三自一控“或其他形式的自检活动，对技术文件中规定的有关时间、温度、压力、真空度、清洁度、电流、电压、材料配方等工艺参数，严格贯彻执行，并做好记录，实行质量跟踪。,第一节纪律管理,五.纪律管理要一视同仁1、纪律执行不力的表现（1）阳奉阴违，表面上在落实，实际上做样子。（2）表里不一，说一套，做一套。（3）缺乏公平，对有的人严格，对有的人宽松。（4）说话时气势有余，落实时用力不足。（5）做事不彻底，常常虎头蛇尾。,第一节纪律管理,2、姑息违纪的害处（1）给班组长留下话柄。（2）使当事人产生蔑视心态。（3）对遵纪守法是一种亵渎。（4）损害公司利益和形象。（5）在群众中产生不良影响。（6）给班组长实施管理带来难度。（7）给当事人变本加厉增加资本。,第一节纪律管理,3、纪律管理应忽略中间，重视两头（1）两头与中间不稳定因素。（2）重视两头的内容：a、亲自到现场去巡视。b、想办法消除两头时段的不稳定因素。C、有的公司规定上班前和下班后10分钟内不准上厕所。,第一节纪律管理,第一节纪律管理,不同时段的不稳定因素分析表,一.处罚问题的类型二.处罚的正式程序即：口头警告、书面警告、暂时停职和解雇。,第二节下属违纪行为要处理,4、工作之外的活动,2、在职行为,3、欺骗,1、出勤,三.运用处罚的时机四.为处罚做好准备1、提前通知2、彻底调查五.处罚下属的原则1、在谴责任何人之前先做好自己的事情2、确保提供充分的警告3、及时采取行动4、私下进行处罚决议5、倾听下属自己的解释6、采取严肃而平静的口气7、掌握讨论的主动权8、针对具体的问题9、保持客观的态度10、选择建设性处罚措施和考虑情有可原的事情11、在如何防止问题再次发生上达成一致,第二节下属违纪行为要处理,六、要使处罚变得积极1、“热炉子”法则2、及时七、在处罚过程中应考虑的因素1、问题的严重性2、问题的本质和发生的频率3、问题的持久性4、情有可原的环境因素5、下属的工龄6、企业处罚实践的历史7、对其他下属的影响8、警告的程度9、企业高层的支持,第二节下属违纪行为要处理,第三章加强现场管理,第一节创设有效率的环境执行7S推行7S有八个作用：亏损、不良、浪费、故障、切换产品时间、事故、投诉、缺陷8个方面都为零，称之为“八零公司”。,一.目视管理的优点1、目视管理形象直观，有利于提高工作效率。2、目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用3、实现预防管理4、使操作内容易于遵守、执行,第二节看得见的管理目视管理执行,第二节看得见的管理目视管理执行,二.现场目视管理的对象,4、模治具管理,2、排程、交期管理,1、作业管理,3、质量管理,三.生产作业目视管理应用1、派工看板,第二节看得见的管理目视管理,2、作业指示看板3、生产异常管理看板,第二节看得见的管理理执行,制造命令卡,第二节看得见的管理目视管理执行,4、生产进度看板生产进度看板之一注：工序进度落后者用红笔标识。,第二节看得见的管理目视管理执行,生产进度看板之二,第二节看得见的管理目视管理执行,5、灯号管理6、闪烁的灯泡四.现场质量目视管理应用1、规划不合格品区域2、放置标识3、不合格品区货品标识4、易发生错误展示看板,第二节看得见的管理目视管理执行,5、不良追踪看板,第二节看得见的管理目视管理执行,6、产品品质检验看板,写明该产品检查重点，如“不得有披峰、变形、生锈、油漆剥落”等,五.工模治具目视管理应用1、勾画形迹管理公用工具2、个人专用工具漆上颜色3、用木模法安置切削工具4、运用颜色加蜂鸣器掌握仪表,第二节看得见的管理目视管理执行,第二节看得见的管理目视管理执行,5、停机原因看板,6、责任者看板和日常保养检查看板（1）责任者看板设备管理及区域责任看板示例,第二节看得见的管理目视管理执行,2）日常保养检查看板保养检查看板示例,第二节看得见的管理目视管理执行,7、保养确认单机器保养看板示例,第二节看得见的管理目视管理执行,第二节看得见的管理目视管理执行,8、颜色管理和加油标签,9、一条直线法,第四章抓住计划主线,第一节与现场管理有关的计划一.生产计划,1、月生产计划,2、周生产计划,3、日生产计划,二.每周工作计划周工作计划制作责任人与要求,第一节与班组有关的计划,周工作计划制定日期：制定人：批准：,第一节与班组有关的计划,三.人员培训计划部门：制定人：批准：日期,第一节与班组有关的计划,四.轮流执勤计划1、工作执勤和值班计划2、卫生轮值计划班组执勤和值班计划表部门：装配车间制定人：批准人：日期：,一.生产准备工作1、产前的技术准备2、产前的物资准备3、产前的组织准备,第二节生产计划执行,二.召开高效率的晨会1、召开晨会的目的（1）营造工作气氛。（2）进行工作安排（3）员工教育指导（4）传递企业信息,第二节生产计划执行,2、召开晨会的内容主要内容：企业经营动态、生产信息、质量信息、现场7s状况、安全状况、工作纪律、班组风气以及联络事项。（1）齐唱厂歌、朗读经营理念（2）分享个人感想（3）工作总结（4）工作安排（5）工作要求（6）企业相关要求（7）特别联络事项,第二节生产计划执行,3、晨会的召开要点（1）充分准备a.轮值员工b.勤能补拙（2）整队a.确认出勤b.规定站姿（3）问候及回应（4）表达要点化（5）公众表达,第二节生产计划执行,三.执行计划的关键1、计划执行的诀窍1）执行计划时要尽量减少转换模型的频次。2）优先完成容易生产的产品。3）让熟悉的人做熟悉的事情。4）与相关部门协调好关系，达成共识。2、加工作业分配1）加工作业的特点和分派方法。2）加工作业安排应注意点。3、特殊情况应对1）任务不能完成时。2）出现紧急任务时。,第二节生产计划执行,四.计划延误的处理1、查出并公布延误2、分析延误的原因3、延误改善方法效果确认,第二节生产计划执行,第二节生产计划执行,4、补救计划补救计划,五.做好生产报表1、填写工作日记1）工段（工序）日记2）作业过程记录3）用料纪律4）工时记录5）机器作业记录2、做好生产日报1）产量2）工时3）效率4）成本,第二节生产计划执行,第五章遵守工作计划,第一节现场工作标准化一.日工作标准化1、现场管理每日工作程序,2、各班组每日工作程序,第一节班组工作标准化,二.现场管理周工作标准化,第一节班组工作标准化,1）每周召开一次工作会议，总结上周工作，落实本周工作计划，研究班组工作，提出完成各项工作的方针和措施,2）每周安排一次业务学习，按生产处安排的内容开展活动。,3）每周进行一次对设备和生产现场的清洁工作等。,三.现场管理月工作标准化,第一节班组工作标准化,1）每月召开三次现场管理会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作。,2）召开一次民主生活会，开展批评和自我批评，增强组织团队，加强生产处民主建设。,3）同时开展生产处质量活动、安全活动、岗位练兵活动。,四.现场管理记录标准化1、现场记录类别,第一节班组工作标准化,1）生产计划,2）工艺文件接受记录,5）修理报表,4）首件确认,3）生产日报,6）点检表,7）工程检查表,8）不良事项分类表,9）样品清单,10）材料接受清单,11）事故材料管理记录,12）成品入库清单,13）工作实际报告书,14）建议书,16）劳动用品发放记录,15)投诉书,18）多能人员对照表,17）资格人员清单,19）请假条,20）辞职报告,21）违纪处罚单,22）设备台帐,23）轮流卫生值日表,第一节班组工作标准化,五.现场园地标准化把各班组名称、成员状况、班委和骨干分工、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录簿在规定的板面和墙上，按统一的式样、大小进行设计布置。,第一节班组工作标准化,六.现场工序操作标准化,第一节班组工作标准化,1.按标准操作卡操作,2.每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查、尾件检查的“双三检制”,3.认真填写工序质量检查卡、不良品卡、以控制不良品流入下道工序。,4.对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、毛胚及动力方面做检查，及时排除各种不良因素，每道工序做好工序质量信息反馈记录,一.什么是作业标准化作业标准化主要是作业方法的标准化。包括作业活动程序、作业准备、作业环境整洁、设备检查维修、工器具放置使用、劳保用品穿戴、个体防护设施准备以及共同作业的指挥联络等方面的标准化。二.作业标准化的目的标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。,第二节作业标准化,第二节作业标准化,三.与现场有关的作业标准文件种类装配作业标准书,4、QC工程管理,5、工厂规格工厂规格的种类有下列几种：,第二节作业标准化,图纸规格,产品规格,工程规格,设备规格,部品规格,设计规格,材料规格,制图规格,治工具规格,检查规格,包装规格,一般规格,制造作业的标准,机器检查工具规格,四.作业标准化的方法,第二节作业标准化,1.进行训练,2.要有规范要求,3.要知道作业标准,4.作业标准书的管理和保存方法,5.进行作业指导及教育,1）浪费（无效）：负荷不足的不饱和状态。2）勉强（不合理）：超过能力界限的超负荷状态。3）不均（不均匀）：在超负荷和不饱和之间波动的状态。,第三节消除浪费提升效率,在每天的工作中，努力发现浪费、勉强、不均等具体问题，并着手将其消除，从而改善品质，节约经费，缩短工时。,第三节消除浪费提升效率,一.生产现场的浪费情形现场常见的浪费事例,1、超量生产造成的无效劳动1）提早消耗原材料。2）浪费人力及设备。3）增加机器负荷。4）资金占用，增加利息负担。5）增加额外的场地储存货物。6）增加搬运和管理的成本。,第三节消除浪费提升效率,2、库存过多的浪费1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。2）使先进先出的作业困难。3）损失利息及管理费用。4）物品的价值会降低，变成呆滞品。5）占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。,第三节消除浪费提升效率,第三节消除浪费提升效率,3.等待的浪费,4.搬运的浪费,5.动作上的浪费,6.加工本身的无效和浪费,7.制造不良品的浪费,二.3U记录改善方法弥补健忘的毛病发现存在于工作现场的不合理、不均匀、浪费和无效使其显在化，这就是3U记录.其目的是：监督者仔细观察自己的工作现场，培养洞察力，作为作业改善的着眼点。,第三节消除浪费提升效率,第三节消除浪费提升效率,1、运用方法1）发现问题（不合理、不均匀、浪费）时就做记录。2）即使没有改善方案也要养成记录的习惯。3）有答案时将结果填入3U记录表里。,第三节消除浪费提升效率,2、3U记录实施改善方法第一，目不转睛的观察五分钟。何事（what）；为何（why)；何处(where)；何时(when)；何人（who)；何种(how)方法；做多少(howmuch)。第二，找出人、材料、设备、方法、环境等不合理、浪费。3U记录检查表3、进行改善运用相关手法与同事同商讨对策并实施。,三.运用工段分析减少浪费1、工段分析的内容,第三节消除浪费提升效率,1）是否有不必要的停滞。,2）搬运的次数是否太多。,3）搬运的距离是否太长。,4）搬运的方法是否不当，存在的问题,5）能否同时实施加工及检查,6）设备的配置是否得当,7）作业的顺序是否得当,8）作业的分担是否恰当,2、工段分析的步骤1）整理分析结果工段分析记录表,第三节消除浪费提升效率,2）制订改善方案A.改善配置，减少暂时放置及搬运的次数。B.合并检查作业，减少工程数。C.通过上述的改进，使工程数减少，时间、搬运距离缩短，达到提高效率，降低成本的目的。,第三节消除浪费提升效率,工段改善的着眼点,第三节消除浪费提升效率,四.现场改善的程序,管理的领域与解决问题的程序,处置（A）,计划（P）,问题的确认（C）,实施（D）,标准化与管理的定型,找出问题点建立目标制订实施计划,仔细检查有问题的地方思考改善方案实施改善方案,确认改善方案的成果,1、找出问题点,1）问题点的所在一览表,（2）问题点的找法,找出问题时的着眼点,（3）检查表,提高效率的检查表（QCDSM）,关于浪费、勉强以及不均的检查表,关于4M的检查表,关于4M的检查表（续表）,2、建立改善目标,提高目标效率的范例注：生产量增加，成本下降,（1）目标的严苛程度,学习期,熟练期,作业时间大致上固定,时间逐渐缩短初步的过程下降的比率最大,作业的方法,学习曲线,（2）决定目标时，可作为参考的项目以上司指示的目标作为工作场所的目标。标准时间/实绩时间，在100的场合，就以标准时间为目标。以实绩为基础，按10，20等来决定。对同样工作的现场，互相比较，以最高者为目标。如果基于某种理由，比过去的巅峰降低的场合，则必须想办法恢复过去的颠峰。3、制定实施计划一旦改善目标确定，接下来就要制定计划。计划的必要条件如：1）决定目标。决定员工、何时做完（期限）、做多少（目标）。2）分担目标。由谁来做、如何做。必要条件一旦整理好，计划就变成较具体的工作，并可书写成改善书。,4、详细调查改善计划一旦完成，便可开始现状调查。根据计划，彻底地调查工作场所，然后，将所分析的问题具体地加以量化、明确化。5、考虑改善方案产生创意的来源，包括现场经验、技术性知识，以及其他现场的作业精华，还可以从工作以外的游乐中获得启示。图例如下：,改善方案的构思,对于工作的热情，具有不输给任何人的职业精神,改善方案的订立,打破传统观念,向前辈学习,把构想组合起来,创造构想技巧,别忘了评价,有了灵感就立刻记下来,找寻新的观念，以及细腻的思想,改善方案的评价,Q：品质保证做到了吗？不均衡的情形如何？,C：成本多少？效果又如何？,D：所需的实施时间为多少？工程停顿的频率有多大？,S：作业安全的进行吗？,M：工作会变成更轻松吗？员工是否都感到愉快胜任？有人吹毛求疵吗？,改善方案,综合的论点：这个方案是最良好的吗？是否有严重的缺点？能否更上一层楼？,6、改善方案的实施,1）对关系者充分的说明,2）改订作业标准,3）实施一段试行的时间,7、确定改善的成果,改善成果确认的重点,改善成果的确认,是否达成目标,是否有其他的影响,改善是否进行很顺利,改善是否获得现场员工的支持,是否效率提高成本是否降低,品质是否获得保证,是否再也没有故障或停顿的现象,操作特性是否良好,维修是否良好,安全是否确保,8、改善结果,1）制定标准（或者修订）2）在标准的制定上，必须注明修正的理由，以及留意事项。3）为能遵守标准起见，必须事先进行有效的指导、训练。4）为确定是否遵守标准，必须建立良好的制度。,第一节有效的沟通一.什么是沟通沟通就是意思的传递，如果没有信息或观念的传递，沟通就不会发生。不去倾听的说话者或是不去阅读的写作者并没有进行沟通。但为了沟通成功，不但要告知意图，还要理解意图。,第六章做好有效沟通,二.沟通不良易产生的问题1）下属只做交代了的工作，未交代的不会动手去做，而且这种现象越来越多。2）在工作方法上守旧，改善意识低下，甚至不愿意改善。3）成为只做跟前工作的生产现场。4）员工只被日常工作追着，很被动，不思进取，不去主动学习。5）存在员工能力差，使某些工作集中在某些特定的人身上，如果特定的人缺勤，生产就无法进行。6）完不成生产现场整体的生产目标，而且谁也不觉得自己有责任，谁也不会去探究原因，提出改善对策。,第一节有效的沟通,三.沟通的方法,1.口头沟通,2.书面沟通,3.非语言沟通,2）语言声调,1）肢体语言,第一节有效的沟通,四.改进沟通效果,1.想好再说,2.抑制情绪,3.学会聆听,1)进行目光接触,2)表现出感兴趣,3）避免分神行为,4）表现关注,5）把握整体,6）提问,9）整合所讲内容,8）不要插嘴,7）解释,10）不要说太多话,11）让说话者和听者间的转换更流畅一些,12）自然,第一节有效的沟通,4、使用反馈他的回答就是反馈五.与下属沟通下属对上司有以下六个方面的期望：,我说的话你听懂了吗？,1）办事要公道,3）目标要明确,2）关心部下,4）准确发布命令,5）及时指导,6）需要荣誉,第一节有效的沟通,2、与下属沟通的技巧,1）下指示内容要具体,4）自己要言行一致,3）记住下属的名字,2）短时间内频繁沟通,第一节有效的沟通,六.与上司沟通,1）上下级相处时间长,2）情报交流速度快,3）彼此相互要求高,4）上司影响力巨大,1）下属的天职就是协助上司工作,2）只接受一个上司的命令,3）经常向上司报告工作,4）多倾听上司的看法和意见,5）让计划和数据说话,6）了解上司的处理,7）要改变上司不如改变自己,1、上下级关系的特点,2、与上司相处之道,七.和同事沟通,1.让别人了解你,2.心存感激,4.坦诚相待,3.不要嫉妒,5.帮助别人也是帮助你自己,6.着眼于未来,第二节班组成员冲突处理,一.了解冲突起因,1.沟通上的分歧,2.个性的差异,二.缓和冲突技巧,1.回避,2.调和,3.强制,4.妥协,5.合作,三.冲突解决的步骤,第二节班组成员冲突处理,1.了解你处理的是哪一种冲突,2.选择适当的解决技巧,我更愿意采取的解决冲突的方式是什么：回避调和强制妥协合作,我的目标是什么这种冲突的重要程度如何持续的支持关系是否重要一个快速的解决方案是否重要,冲突的根源是什么沟通上的分歧结构化差异个人分歧,解决冲突时需问自己的问题,四.积极化解自己与下属的冲突,第二节班组成员冲突处理,1.展开自我批评,3.不计较、不争论,2.请人斡旋，化解矛盾,4.放下架子，主动搭腔,5.寻找机会化解矛盾,6.打电话解释,7.宽宏大量，适度忍让,第七章注重团队建设,第一节现场管理人员配备一.各班组定岗管理1、根据工艺确定生产岗位一个人能有效管理的直接人数为10人左右，所以每个班组的人数设定为58人为宜。2、按需设置职能管理岗位现场管理职能包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、7S管理、安全管理、成本管理、低值易耗管理等。第一种方式是所有智能管理均由班组长负责，这种方式适合于人数不多、工作量不大的班组；第二种方式是大部分职能由现场管理负责，工作量特别大的某个职能设定辅助岗位；第三种方式是设7S推进委员会，各成员共同配合、分担管理职能，或同时设辅助岗位。不同的岗位对技术要求和资格要求也都不一样，所以现场管理定岗不仅是对人数的要求，而且还是对技能、资格的要求，应该切实把握实际。,二.定员管理三.定岗管理,第一节现场人员配备,组织图是现场管理人员的重要工具，是现场职能管理的综合体现。运用书面化的现场组织图并及时更新、动态管理，一个阶段内的人员安排就会一目了然，这样便于生产处灵活掌握和调动,1.员工定岗原则,1）“适所适才”原则，根据现场需要配备适合的人员,2）“适才适所“原则，根据个人状况安排适合的岗位,3）”强度均衡“原则，各班组之间适度分担工作量，使劳动强度相对均衡,第一节现场人员配备,2.员工定岗好处,1）员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使作业技能尽快熟练，并熟能生巧。,2）员工定岗有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理，问题好追查,3）员工定岗有利于提高和稳定员工技能，确保安全、质量和产量。,4）员工定岗有利于提高工作安排和人员调配的效率。,第一节现场人员配备,3.未实施定岗的危害,1）岗位变化快，员工作业技能不稳定,2）易出安全和质量事故，质量和产量难稳定。,3）责任不清，问题难于追溯，业绩难以管理。,4）岗位变动大、变动快，处于无序状态，人员难管理。,随着用工制度和用工结构的变化，企业开始出现临时工、季节工、劳务外包等用工形式，班组长根据岗位特点和需要，明确区分岗位性质和用工要求，有针对性地做好定岗定员和人员管理工作，对保障班组目标的实现起着重要作用。,第一节现场人员配备,1、时间管理,1）迟到、早退,2）员工请假,3）出现员工旷工时,4）员工不辞而别,员工出勤的时间管理可以根据考勤进行出勤率统计分析，从个人、月份、淡旺季、季节、假期等多个角度分析其规律。例如，夏季炎热，员工体力消耗大，因身体疲劳或生病原因缺勤的情形就会增多。掌握历年来的规律能为班组定员及设置机动人员提供依据，提前准备。及时调配,2、状态管理五.员工技能管理1）现场管理要利用晨会、班后会了解员工的技能掌握情况，利用工作言传身教，对不足者加紧培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定和鼓励。2）现场管理不仅仅要给员工提要求，而且还要教员工工作的要领和技巧。把自己的经验和技术系统地整理成书面的东西，变