奇瑞汽车全面质量管理培训--huyanerxiao.ppt

全面质量管理培训教材,奇瑞汽车股份有限公司,第1章质量,基本概念一：质量,质量的定义：一组固有特性满足要求的程度质量的对象不限于产品、服务，可以是过程、体系及任何可以单独描述的事物固有特性区别于赋予特性，是事物本来就有的要求可以是明示的，也包括隐含的和必须履行的要求可来自不同的相关方“特性”满足“要求”的程度决定质量的优劣,基本概念一：质量,质量概念的发展符合性质量适用性质量广义的质量,基本概念一：质量,大质量的含义超越硬件产品范畴超越制造业范畴超越单一企业边界超越当前顾客满意“大质量”观与“小质量”观的比较,基本概念一：质量,质量的两种解释质量意味着满足要求，增加收益质量意味着没有缺陷，降低成本质量的等级,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,基本概念一：质量,质量的意义,基本概念一：质量,质量的意义质量和企业（股东）质量和员工质量和顾客质量和其他相关方,基本概念二：质量特性,定义：产品、过程或体系与要求有关的固有特性。质量特性的类型：技术性或理化性的质量特性心理方面的质量特性与时间有关的特性安全方面的质量特性社会方面的质量特性。,基本概念二：质量特性,产品的质量特性：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性（QE教材：性能、适用性、可信性、安全性、环境、经济性、美学性）（可信性：可用性、可靠性、维修性）服务的质量特性：功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性（QE教材：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性）,基本概念二：质量特性,魅力特性和必须特性(狩野纪昭)-魅力特性:如果充分的话会使人产生满足,但不充分也不会使人产生不满的那些特性.-必须特性:指那些即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意,但一旦不足却会引起强烈不满的质量特性魅力特性和必须特性可以相互转化,质量特性,充分,不充分,满足,不满足,狩野（卡诺）模型：当然的质量和有魅力的质量,狩野纪昭：三个层次的质量,质量的第一层次：共同基本需求层次上的顾客认可符合性质量质量控制质量的第二层次：明确表述层次上的顾客满意（CS）让顾客满意的质量质量管理质量的第三层次：潜在需求层次上的顾客愉悦（CD）让顾客愉悦的质量创造质量（魅力质量）,狩野纪昭：三个层次的质量,魅力质量的生命周期无关紧要魅力一元质量必须质量例：彩电远程遥控（1983，1989，1998）魅力质量元素全新的功能性能极大提高提升用户友好的新机制非常新颖的风格,与质量相关的术语,过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。产品：过程的结果。（四种类别的产品）顾客：接受产品的组织或个人。（内部顾客、外部顾客）供方：提供产品的组织或个人。顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受。合格：满足要求。质量经济性：质量与组织经济效益的关系以及对组织经济效益的影响。,基本概念三：质量环,质量环：是对产品(服务)质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括质量环中的一系列活动一环扣一环，互相制约、互相依存、互相促进。过程不断循环，每经过一次循环，就意味着产品质量的一次提高。,基本概念三：质量环,质量环：产品质量产生、形成和实现的过程硬件的质量环具有特定形状的可分离的有形产品流程型材料的质量环通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品软件的质量环通过承载于特定媒体的信息所组成的知识产品服务的质量环伴随着供方与顾客之间的接触而产生的无形产品,基本概念四：质量职能,质量职能是指为了使产品或服务具有满足顾客需要的质量而需要进行的全部活动的总和。企业内部的主要质量职能活动市场调研产品设计规范的编制和产品研制采购工艺准备生产制造（接下页）,基本概念四：质量职能,企业内部的主要质量职能活动（续）检验和试验包装和贮存销售和发运安装和运行技术服务和维护用后处置,质量职责,质量职责：是指对企业各部门及各类人员在质量工作中应承担的义务、责任和权限所作的具体规定,第2章质量管理,管理概述,管理：指挥和控制组织的协调的活动管理职能：计划、组织、领导、控制计划：设定目标和实现目标的方法组织：获得和配置资源和权限领导：激励并管理员工，组建团队控制：监督活动和结果，确保获得预期输出管理是对过程的管理，管理的基本职能存在于组织的所有层次和活动,维持现状的工作,打破现状的工作,标准值表述,目标值表述,期待结果,只要波动维持在一定的范围内,接近目标值,管理概述,质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括：制定质量方针和质量目标，质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。,质量管理,质量策划：“质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标”质量控制：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”质量保证：“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任”质量改进：“质量管理的一部分，致力于提高满足质量要求的能力”,朱兰质量管理三部曲,朱兰：质量管理是由质量策划、质量控制和质量改进这三个互相联系的阶段所构成的一个逻辑的过程，每个阶段都有其关注的目标和实现目标的相应手段。质量策划：旨在明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并对实现这些目标所必需的各种活动进行规划和部署的过程。质量控制：为实现质量目标，采取措施满足质量要求的过程。质量改进：突破原有计划从而实现前所未有的质量水平的过程。（注意不同于国际标准的定义）,朱兰三部曲,质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段三个阶段的关系：继承和发展,质量管理发展三阶段,基本概念三全面质量管理,菲根堡姆的定义：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。（60年代）石川馨的定义：为了达到开发、生产、提供最经济、最有用，买方满意购买优质产品这一目的，以经营者为首，公司内所有部门，全体员工都必须参加的质量管理活动。（70年代）,基本概念三全面质量管理,中国质协的定义：企业全体员工和各个部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动。（80年代）国际标准的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。（90年代）,全面质量管理的基本要求,全过程的质量管理质量产生、形成和实现的整个过程是由多个相互联系、相互影响的环节所组成的，每一个环节都或轻或重地影响着最终的质量状况。全过程的质量管理强调两个思想：预防为主、不断改进的思想为顾客服务的思想全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别相关方的需要，终于满足相关方的需要”。,全面质量管理的基本要求,全员的质量管理组织中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。全员的质量管理强调三点：抓好全员的质量教育和培训；制定各部门、各级各类人员的质量责任制；开展形式多样的群众性质量管理活动。,全面质量管理的基本要求,全组织的质量管理全组织的质量管理可以从两个角度来解：-组织各管理层次都应该承担并明确各自的质量管理活动内容；-组织各部门的质量职能都要充分发挥。全组织的质量管理就是要：“以质量为中心、领导重视、组织落实、体系完善”。,全面质量管理的基本要求,多方法的质量管理影响产品质量和服务质量的因素非常复杂，因此，质量管理活动中广泛使用各种方法。多方法的质量管理要求：“程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效”。,常用质量管理工具方法,老七种工具因果图排列图直方图控制图散布图分层图调查表新七种工具关联图法KJ法系统图法矩阵图法矩阵数据分析法PDPC法矢线图法其它方法QFD/FMEA/田口方法水平对比,质量管理工具方法ASQ,解决问题的工具七种质量控制工具、七种管理和策划工具、根本原因分析、PDCA和其他模式、革新创造和决策工具、质量成本过程管理方法过程目标、缩短周期时间、过程分析和文件化、限制理论、波动理论测量：评审和度量统计分析、趋势分析、过程能力、可靠性和有效性、调查结果的分析和使用、水平对比,全面质量管理,TQM是一种全面、系统的管理组织质量的原理，通过系统的管理体系来实施每个公司的文化、管理实践、以及产品实现的过程都是独特的，TQM的战略随组织不同而不同，TQM的要素可以以不同的形式表现出来ISO9000、卓越绩效模式、六西格玛管理等均体现了TQM的过程和原则,质量管理发展示意图,全面质量管理的要素,以顾客为关注焦点全员参与以过程为中心整合体系战略和系统方法持续改进以事实为基础的决策沟通这些要素被认为是TQM的基础，许多组织以某种形式对它们进行定义，作为组织运行的一套核心价值观和原则,全面质量管理的有关原则,ISO9000标准提出的八项质量管理原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进以事实为基础进行决策与供方互利的关系,全面质量管理的有关原则,卓越绩效模式的核心价值观领导作用以顾客和市场为中心组织和个人的学习尊重员工和合作伙伴灵敏性以未来为中心管理创新基于事实的管理社会责任和公民义务重在结果和创造价值系统观点,第3章质量文化,基本概念一：质量文化,组织文化组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映质量文化是组织文化的重要组成部分是指组织全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识及规范的组合,基本概念一：质量文化,组织文化的构成,基本概念一：质量文化,质量文化的构成物质文化层：如厂房、厂貌、质量工作环境（办公条件）、产品生产设备、技术状况及相关设施等。制度文化层：质量法规、标准、质量体系、质量教育与培训、QC小组活动有关质量奖惩办法等。精神文化层：质量方针、质量目标、质量哲学与理念、质量精神、质量价值观以及质量道德观等。精神文化层决定了物质层和制度层，也是质量文化建设的最终目标,基本概念一：质量文化,质量文化的功能凝聚功能约束功能辐射功能,基本概念二：使命,使命（mission）是指一个组织的总的功能，说明组织存在的理由或价值，回答“组织要实现什么”的问题。,基本概念二：愿景,愿景(Vision)是组织未来期望达到的一种状态，它为组织提供了一个清晰的图景，描述了组织正在向何处去，以及希望成为什么或被看成是什么。,基本概念四：核心价值观,价值观是指期望组织及其成员如何行事的指导原则和行为准则，而其中少部分不随时间和外部环境变化而改变的原则，称为核心价值观。,八项质量管理原则,以顾客为关注焦点。“组织依存于顾客。组织应当理解顾客当前和未来的需求。满足顾客要求并争取超越顾客期望。”领导作用。“领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”全员参与。“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。”过程方法。“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果”。,八项质量管理原则,管理的系统方法。“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”持续改进。“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。”基于事实的决策方法。“有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。”。与供方互利的关系。“组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。”,卓越绩效核心价值观,领导者作用以顾客为导向培育学习型组织和个人建立组织內部与外部合作伙伴关系灵活性和快速反应关注未来追求持续稳定发展,管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重视结果和创造价值系统的观点,第4章质量管理系统,基本概念一：过程,程序*,(“为进行某项活动或过程所规定的途径”),产品,(“过程的结果”),监视和测量的机会,(在过程之前、过程之中或过程之后),输出,输入,过程,(“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”),过程的有效性=,完成策划的活动和实现策划的结果,过程的效率=,达到的结果与所使用资源的关系,(包括资源),图4.1-1过程的示意,基本概念一：过程,过程,输入,输出,角色,顾客,顾客,操作者,供方,过程,供方,顾客,操作者,供方,基本概念一：过程,衡量过程质量的三个尺度效果：指过程输出满足顾客需求或达到预期目标的程度，对应的是过程的有效性；效率：指过程达到的结果与所使用的资源之间的关系；适应性：指随着时间的流逝，过程面对各种变化仍能保持效果和效率的程度。过程应该是增值的,基本概念二：过程方法,基本概念二：过程方法,系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。系统的策划连续的控制持续的改进,基本概念三：管理的系统方法,系统：组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能或活动系统的活动都可以作为过程来理解，因此每一个系统也就是一个由诸多过程构成的过程的网络。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，以利于提高组织的有效性和效率，就是管理的系统方法。,基本概念三：管理的系统方法,识别并理解一个系统中应包含的各个过程及其相互依存关系构造协调并整合各过程的方法制定必要的规则和职责配备必要的资源确定系统应该进行的特定活动并规定应如何进行测量和评价持续改进系统,基本概念四：质量管理体系,体系：相互关联或相互作用的一组要素。管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。,质量管理体系有关术语,质量方针：组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量目标：在质量方面所追求的目的。有效性：完成策划的活动和达到策划结果的程度。效率：达到的结果与所使用的资源之间的关系。,建立和实施质量管理体系的步骤,确定顾客和其他相关方的需求和期望；建立组织的质量方针和质量目标；确定实现质量目标必需的过程及过程间的相互关系和作用；明确各过程的职责；提供必要的资源；规定测量过程有效性和效率的方法；实施并测量每个过程的有效性和效率；确定防止不合格并消除产生原因的措施；建立和应用持续改进质量管理体系的过程。,ISO9000族质量管理体系标准,文件结构,标准,技术报告,小册子,ISO9001,ISO9004,ISO9000,核心标准,其它标准,ISO19011,ISO9001质量管理体系要求,规定了达到顾客满意水平的质量管理体系要求可用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，并能通过持续改进，不断增进顾客满意该标准可用于组织内部管理，也可用于合同环境或作为认证的依据,ISO9001质量管理体系要求,管理职责,资源管理,测量、分析和改进,顾客,要求,顾客,满意,质量管理体系的持续改进,产品,输入,输出,图释增值活动信息流ISO9001质量管理体系过程模式图,ISO9001质量管理体系要求,4质量管理体系4.1总要求4.2文件要求5管理职责5.1管理承诺5.2以顾客为中心5.3质量方针5.4策划5.5职责、权限和沟通5.6管理评审6资源管理6.1资源的提供6.2人力资源6.3基础设施6.4工作环境,7产品实现7.1产品实现的策划7.2与顾客有关的过程7.3设计和开发7.4采购7.5生产和服务提供7.6监视和测量装置的控制8测量、分析和改进8.1总则8.2监视和测量8.3不合格品控制8.4数据分析8.5改进,ISO9001质量管理体系要求,标准的特点和局限性：体系目标：以保障产品质量和增强顾客满意为度，没有考虑其它相关方的满意；系统功能：侧重有效地满足顾客要求，没有强调组织的效率和全面的经营结果；管理水平：只要求达到“正式的、稳定的系统方法”的程度；适应范围：仅就顾客对各类组织的一般需要和期望，提出最基本的通用要求，不包括行业的要求。,ISO9004质量管理体系业绩改进指南,从质量管理体系的有效性和效率两方面，为质量管理体系的建立和运行提供的指南；标准的目的不仅是达到顾客满意，还在于广泛地改进组织的业绩，让顾客和其他利益相关方满意；主要用于组织内部管理，不能作为认证的依据；自我评价的指南，提供了评价组织成熟水平的简单方法（27个问题）,ISO9004质量管理体系业绩改进指南,管理职责,资源管理,测量、分析和改进,产品实现,相关方,要求,相关方,满意,质量管理体系的持续改进,产品,输入,输出,图释增值活动信息流ISO9004质量管理体系过程模式,ISO9004质量管理体系业绩改进指南,4质量管理体系4.1体系和过程的管理4.2文件4.3质量管理原则的应用5管理职责5.1通用指南5.2相关方的需求和期望5.3质量方针5.4策划5.5职责、权限与沟通5.6管理评审6资源管理6.1通用指南6.2人员6.3基础设施6.4工作环境6.5信息,6.6供方及合作关系6.7自然资源6.8财务资源7产品实现7.1通用指南7.2与相关方有关的过程7.3设计和开发7.4采购7.5生产和服务的运作7.6测量和监视装置的控制8测量、分析和改进8.1通用指南8.2测量和监视8.3不合格品控制8.4数据分析8.5改进,ISO9004质量管理体系业绩改进指南,标准的特点和局限性：体系目标：除保障产品质量和增强顾客满意外，考虑了其它相关方的满意；系统功能：不仅侧重满足顾客要求，还关注组织的效率和效益（90多处）等，追求组织总体业绩的改进；管理水平：一定的管理成熟度（自我评价）；适应范围：不仅就顾客，还关注相关方对各类组织的一般需要和期望（80多处），但不包括行业的要求。指导组织建立一个更加全面、完整的质量管理体系,ISO9004与ISO9001,一对协调成对的标准遵循原则相同结构相似范围不同ISO9004不是ISO9001实施指南,应对新世纪的挑战竞争是提高质量的根本驱动力提高质量还需要激励和引导世界上60多个国家和地区设立了国家质量奖以美国国家质量奖评价准则为代表的质量管理模式被称为卓越绩效模式,卓越绩效模式,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业,世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖,1999年启动,全国质量奖企业标识、奖杯、证书,目的:促进企业更加重视产品、服务质量，进而重视经营的质量；激励和引导企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进；将获奖企业的成功经验为全社会分享，提高我国企业整体水平。全国质量奖评审工作的主要特点：评审标准和办法与国际接轨评审工作采取市场化运作坚持规范、自律，保证评审工作的公正性。2001年启动，5年评出了25家全国质量管理奖企业,全国质量管理奖简介,全国质量管理奖获奖企业,全国质量管理奖获奖企业,2005年（10家）广西玉柴机器股份有限公司（制造业）上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（制造业）中铁建设集团有限公司（制造业）青岛建设集团有限公司（制造业）浙江德力西电器股份有限公司（制造业）湖南华凌涟源钢铁有限公司（制造业）香港地铁有限公司（服务业）浙江移动通信有限责任公司（服务业）浙江移动通信有限责任公司（服务业）深圳深圳海外装饰工程公司（小企业）,全国质量奖对企业的价值,荣誉的激励全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，促进企业为荣誉而更加努力，改进质量和生产效率，同时增加利润，获得竞争优势；榜样的带动全国质量奖树立起改进产品和服务质量，实现了卓越绩效的典范企业，为广大希望实现卓越绩效的企业分享他们成功的经验，促进企业整体水平提高，提升国家竞争力；自评促进改进企业可以按照卓越绩效模式标准进行自我评估，找出差距，促进改进，并评估改进活动的成效，帮助企业获得市场的成功。,从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,美国波多里奇国家质量奖的成就,卓越绩效评价准则,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草GB/T195802004卓越绩效评价准则国家标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施,卓越绩效评价准则国家标准的应用,标准引言明确可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则也可用作质量奖的评价2005年起全国质量奖评审采用GB/T19580标准作为申报中国世界名牌产品的企业评审依据之一获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则“全国质量效益型企业”改为“实施卓越绩效先进企业”，评选以准则为依据，要求提供自评材料,GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准,标准的目的：帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值；有助于组织获得长期成功；使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享；成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。,卓越绩效模式的主体内容,卓越绩效核心价值观卓越绩效评价准则卓越绩效评分系统,卓越绩效模式的核心价值观,卓越绩效模式标准的基石和浓缩反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结,卓越绩效模式的核心价值观,卓越绩效评价准则国家标准框架图,GB/T19580卓越绩效准则国家标准,4.1领导(100)4.1.1组织的领导(60)4.1.2社会责任(40)4.2战略(80)4.2.1战略制定(40)4.2.2战略部署(40)4.3顾客与市场(90)4.3.1顾客和市场的了解(40)4.3.2顾客关系与顾客满意(50)4.4资源（120）4.4.1人力资源（40）4.4.2财务资源（10）4.4.3基础设施（20）4.4.4信息（20）4.4.5技术（20）4.4.6相关方关系（10）,4.5过程管理(110）4.5.1价值创造过程(70)4.5.2支持过程(40)4.6测量、分析和改进(100)4.6.1测量与分析(40)4.6.2信息和知识的管理(30)4.6.3改进(30)4.7经营结果(400)4.7.1顾客与市场的结果(120)4.7.2财务结果(80)4.7.3资源结果(80)4.7.4过程有效性结果(70)4.7.5组织的治理和社会责任结果(50),卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成7/7个类目（Categories）22/19个条目（Items）43/32个着重方面（AreastoAddress）,4.1领导-要点,领导类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。,4.1.1组织的领导（60分）,4.1.2社会责任（40分）,4.1.1.1高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理组织行为的管理者责任财务责任、内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织的绩效与能力的评价主要绩效测量方法，近期结果、发现确定改进优先次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率,4.1.2.1公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备4.1.2.2道德行为交易及往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标4.1.2.3公益支持确定支持重点全员为社区做贡献,4.1领导-概览,4.2战略-要点,战略条款用于评价组织如何确定战略目标和行动计划还评价组织行动计划如何实施，以及如何监测其实施和改进。,4.2.1战略制定（40分）,4.2.2战略部署（40分）,制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析顾客和市场的需求、期望和机会竞争环境及竞争能力重要创新或变化组织的资源优、劣势，特有要素变化、机会及潜在风险战略目标目标及时间表如何应对战略挑战如何均衡受益者需求,4.2.2.1行动计划的制定及部署短期及长期行动计划、关键变化人力资源的要求及计划资源的配关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围4.2.2.2绩效预测关键绩效预测绩效比较（标杆、目标、历史）,4.2战略-概览,4.3顾客与市场-要点,顾客与市场条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。,4.3.1顾客和市场的了解（40分）,4.3.2顾客关系与顾客满意程度（40分）,4.3.1.1顾客和市场的了解目标顾客、顾客群与市场细分顾客要求以及购买动机产品/服务设计、过程改进、营销的应用聆听及学习方法与业务需要及发展一致,4.3.2.1顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求投诉管理程序，如何确保有效、及时处理建立顾客关系的方法与战略规划及业务发展一致4.3.2.2顾客满意度测量测量方法，数据有效，将信息用于改进产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息获取竞争对手及标杆的对比信息确保测量方法适应业务需要及发展方向,4.3顾客与市场-概览,4.4资源-要点,资源条款评价组织的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，如何发挥和调动员工的潜能，并如何营造充分发挥员工能力的良好环境还评价组织的财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源。,(a)工作的组织和管理工作与职位设计灵活性及适应性员工及顾客信息反馈知识与技能共享,员工绩效管理系统绩效评估、薪酬与奖励员工聘用与职务晋升识别员工技能需求招聘并留住新员工领导继任与职位晋升,4.4.1.2员工的学习和发展,4.4.1.3员工的权益与满意程度,员工的教育、培训考虑绩效、改进和技术变革的需适应长短期目标与员工发展需要教育和培训的实施及学习激励评价教育、培训的有效性(b)员工的职业发展发挥员工潜能，调动员工积极性员工学习及职业发展的支持和管理,工作环境健康、安全环境和测量紧急预案，确保经营连续性员工参与的支持和管理(b)员工支持和员工满意程度确定影响员工权益的关键因素根据不同需要，提供个性化支持意见和建议的调查、了解满意度评价方法和指标,4.4.1.1工作系统,4.4资源/人力资源-概览,4.4.1.4员工的能力,如何确保员工具备运行需要的能力对当前和未来能力需求及现有能力的比较分析如何识别所需员工的特点和技能如何提高员工技能如何聘用和留住新员工,4.4.2财务资源,4.4.3基础设施,(a)财务资源确定资金需求，保证资金供给财务预算与资金管理,基础设施基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患,4.4资源/其他资源-概览,4.4.4信息,4.4.5技术,(a)信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统,技术技术评估技术开发、引进开发改造目标、计划,4.4.6相关方关系,相关方关系供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高,4.5过程管理-要点,过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和经营过程，以及关键的支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。,(a)创造价值过程识别并确定主要价值创造过程确定价值创造过程的需求设计过程以满足要求,考虑新技术实施过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化，避免缺陷与返工与经营需求和发展方向一致过程的评价、改进与分享,4.5.1价值创造过程（70分）,4.5.2支持过程（40分）,(a)支持过程识别并确定关键支持过程确定关键支持过程的要求设计过程以满足要求，考虑新技术实施支持过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化与经营需求和发展方向的一致性过程的评价、改进与分享,4.5过程管理-概览,4.6测量、分析与改进-要点,测量、分析与改进条款评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法还评价组织如何充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效,4.6.1测量与分析（40）,4.6.2信息和知识管理（40分）,(a)绩效测量选择、收集、整理数据信息，监测运作和绩效有效利用比较数据和信息，支持决策及创新与经营要求和发展方向一致，对变化保持敏感(b)绩效分析分析、评价绩效，为战略策划提供支持沟通、传递分析结果，为日常决策提供支持,(a)数据和信息的获取数据和信息的获取硬件与软件可靠、安全且容易使用设施、系统适应业务需要及发展方向(b)组织的知识管理收集和传递知识，确认并分享最佳实践数据/信息/知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,4.6测量、分析与改进-概览,4.6.3改进（40分）,(a)改进的管理确定改进计划和目标实施和测量改进评价改进成果(b)改进方法的应用开展各种形式的改进活动应用统计技术和方法利用数据、信息和知识，为改进提供支持,4.7经营结果-要点,经营结果条款评价组织在主要业务方面的绩效和改进，包括顾客满意程度与忠诚程度，产品、服务和市场的结果；财务结果；人力资源及其他资源结果；过程有效性结果；组织治理和社会责任结果呈现绩效水平、趋势以及比较性数据,顾客满意程度、不满意程度顾客感知价值，如顾客忠诚度,4.7.1.2产品和服务结果,4.7.1.1以顾客为中心的结果,4.7经营结果-概览,主要产品与服务产品与服务的特色及创新,4.7.1.3市场结果,市场占有率、市场地位业务增长、新增市场,4.7.1顾客与市场结果（120分）,主营业务收入、利润总额投资收益、总资产贡献率资本保值增值率、营业外收入资产负债率、流动资金周转率,4.7.3.1人力资源结果,4.7经营结果-概览,工作系统绩效与有效性员工学习与发展员工权益、满意度、不满意度,4.7.3.2其他资源结果,资金管理基础设施信息、技术相关方关系,4.7.3资源结果（80）,4.7.2财务结果（80）,7.4过程有效性结果(50),4.7经营结果-概览,生产率周期效率与有效性战略目标和行动计划完成情况,治理结构公共责任，守法诚信等级、相关方信任法律法规执行履行公民义务，支持公益事业,7.5组织治理和社会责任结果(50),标准条款要求-类型和评价要素,标准条款要求总体上可以分为两种类型4.14.6类目称为“过程型”要求，评价组织过程管理的成熟度4.7类目称为“结果型”要求，评价组织过程的输出和效果卓越绩效评价准则与评分指南共同构成了一个两部分的组织诊断(评价)系统过程评价四要素：方法（A）-展开（D）-学习（L）-整合（I）结果评价四要素：水平趋势-比较-重要性,第一阶段：问题反应（0-20%）,没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得实时响应各方的需要及问题。,战略和运作目标,管理方法的成熟度,第二阶段：早期系统方法（30-40%）,管理系统的初型，局部的系统、不一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。,管理方法的成熟度,战略和运作目标,第三阶段：一致的方法（50-60%）,有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。,管理方法的成熟度,战略和运作目标,第四阶段：整合的方法（70%以上）,有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。,战略和运作目标,管理方法的成熟度,有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。,ISO9004质量管理体系业绩改进指南,自我评定方法所采用的运作成熟水平1.没有正式方法：没有采用系统方法的证据，没有结果，结果不好或未达到预期结果。2.反应式的方法：基于问题或纠正问题的系统方法；改进结果的数据很少。3.正式稳定的系统方法：系统的过程方法，处于系统改进的初期阶段；可获得符合目标的数据和存在改进的趋势。4.重视持续改进：对过程进行改进；结果良好且保持改进趋势5.最好的运作级别：最强的综合改进过程；证实达到了水平对比的最好结果。,卓越绩效模式的特点,大质量概念：工作、过程、体系、经营质量关注竞争力的提升：战略策划、绩效评价、提升竞争力聚焦于经营结果：全面的结果，利益相关方平衡成熟度评价：非符合性评审，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越绩效,透视卓越绩效模式,一种综合的组织绩效管理方式，它能够:为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功提高组织的整体有效性和能力促进组织和个人的学习为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的计划工作提供了一种框架和评价工具,透视卓越绩效模式,全面质量管理的实施细则全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz),思考：,TQM=T-QMTQ-M,？,超越ISO9000追求卓越经营,ISO9001ISO9004卓越绩效,第5章质量改进,基本概念一质量改进,定义：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。,基本概念一质量改进,质量改进的对象全面质量产品和服务特性性能、可靠性、安全性、过程合格率、周期时间、成本、环境、安全、体系有效性、效率、综合绩效质量改进的主体全员参与个人、团队、全组织,基本概念一质量改进,质量改进的作用提高质量水平增进员工能力、素质，促进员工职业发展改善组织文化，消除沟通壁垒，增进协作精神促进顾客及其他相关方的满意和忠诚，全面提升组织竞争力和管理成熟度,质量改进相关概念比较,质量改进与质量控制质量控制：致力于满足质量要求，维持质量水平。质量改进：致力于增强满足质量要求的能力，提高质量水平。在控制的基础上改进；改进后必须控制质量改进与持续质量改进持续改进：增强满足要求的能力的循环的活动，改进需要持续进行,质量改进相关概念比较,质量改进与纠正、纠正措施、预防措施纠正：消除已发现的不合格纠正措施：消除已发现的不合格的原因的措施预防措施：消除潜在不合格的原因的措施原因为偶然因素质量控制原因为随机因素质量改进,质量改进的类型,渐进性改进对现有产品、过程或体系进行的不断改进一般由组织内人员结合日常工作实施突破性改进包括对现有产品、过程或体系的重大改进；用全新的产品、过程或体系来取代现有产品、过程或体系通常由专门的跨职能小组，以有效和高效的方式，按照项目管理的方法来实施。,质量改进的组织形式,员工个人改进合理化建议技术革新团队改进QC小组六西格玛团队,多种改进形式并行推进,质量改进的基本过程PDCA循环P-策划D-实施C-检查A-处置,PDCA循环,P计划D实施（策划）A处理C检查,PDCA,PDCA,*四个阶段一个也不能少*大环套小环*PDCA是不断上升的循环,PDCA循环的特点,APCD,APCD,改进,改进,控制,控制,不断提高质量水平,质量改进的步骤,识别和确定改进机会、项目；调查把握现状；寻求要因或最佳方案；制定对策计划；实施对策计划；确认改进效果；巩固和分享改进成果。,质量改进的工具方法,选用适宜的工具方法正确地使用工具方法,质量改进的管理与推进,质量改进跨职能团队,质量委员会,部门A部门B部门C部门D.,质量改进职能内团队,个人参与改进,质量改进的管理架构,作用,为质量改进建立方向、创立环境、配置资源,实施质量改进,质量改进的管理与推进,质量委员会的职责质量改进团队、个人、职能部门的职责,质量改进的管理与推进,质量改进的策划质量改进的总体方向组织战略相关方需求各层次的改进活动与组织整体目标保持一致质量改进项目策划关键的少数项目有用的多数项目,质量改进的管理与推进,质量改进障碍的克服满足于现有的质量水平对失败缺乏正确的认识“高质量意味着高成本”的片面认识对授权的错误理解培训或其有效性的不足员工的顾虑,质量改进的管理与推进,质量改进的实施和测量职责落实制度完善方式多样跟踪管理绩效监测,质量改进的管理与推进,质量改进的评价和激励成果评价：全面、客观，数据说话个人及团队贡献评价质量改进的激励物质激励：奖金、奖品、调薪、休假精神激励：发表、表彰、宣传、培训,持续改进是组织永恒的目标,第6章方针目标管理,基本概念一,方针目标管理是组织为实现以质量为核心的中长期和年度经营目标，充分调动员工的积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。,方针目标管理的发展,目标管理20世纪50年代，美国方针管理20世纪60年代，日本方针目标管理20世纪70年代，中国,方针目标管理的基本过程（图）,确定企业愿景、使命，制定战略规划和经营方针确定中层目标和对策各部门落实责任，实施计划检查和评价绩效,方针目标管理基本过程示意图,方针目标管理的作用,是企业进行战略部署，实现战略目标的重要方法之一可以调动各级员工的积极性是提高企业管理水平的重要工具,质量方针和质量目标,质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量目标：组织在质量方面所追求的目的。,平衡计分卡,平衡计分卡是经过改进了的通过一整套财务和非财务指标传达战略的方法。,方针目标管理和平衡计分卡,都是将战略以及战略目标转化为对策和行动方案的方法。都是可视化的管理方法。,方针目标管理的实施步骤,在组织内部按照PDCA循环开展1、制定方针目标2、实施3、检查实施情况4、方针评审,1、制定方针目标,制定的依据：企业的经营理念、规划和中长期计划上一年度方针实施中存在的问题外部竞争化境的变化,基本概念二,目标在一定时期内要达到的水平或应取得的成果，通常用量化的指标表示。课题为了实现经营方针或上级方针，作为措施提出来的各项内容中必须进行的系统性活动，以及改进中需要做的项目。措施是为了达到目标的手段，也可以理解成对策。,1、制定方针目标,实行方针目标管理要进行目标和课题的分解落实，并制定措施和实施计划。具体步骤为：（1）确定课题（2）设立目标（3）制定对策和实施计划（4）方针目标展开,（1）确定课题,课题的确定，需要考虑：根据上一级部门方针目标展开的项目；下级部门的提案和其他部门的要求和建议；上一年度需要继续实施的项目；由于市场变化而产生的新项目；有关质量、成本、效率、交期，需要改进的项目；,（2）设立目标,设立目标时，需：确定量化的目标完成评价尺度；确定完成时限；分解目标上限（努力目标）和下限（必保目标）；明确所需费用；,（3）制定措施和实施计划,研究目标，阐明计划，制定措施；措施分解给下级部门，各部门设立部门目标和评价尺度；,（3）制定措施和实施计划,设立年度方针目标流程图,（4）方针目标展开,根据分配给部门的课题、目标，结合部门课题，研究实施方案，逐级展开，落实到人。,制定方针目标的过程示意图,2、实施,传达内容提供资源必要的培训保存实施纪录进程评定认可,3、实施情况的检查,定期检查：及时进行调整和指导。年末检查：评价结果，发现问题，来年落实。,4、方针评审,评审目标是否实现？评审实施过程个人评价上级评价,第7章质量教育培训,基本概念一：质量教育和质量培训,教育：教导和养成，可看作获取知识和信息的过程，教育的目的是扩充人的知识基础，让人获得某些观念或思考方法，使人在思维的深度、广度和对事物的理解力方面达到新的水平；培训：有针对性的培养和训练，培训的目标是形成或加强技能，培训关注学习者应用所学技术获得预期结果（例如，正确地进行审核）的能力。,基本概念一：质量教育和质量培训,质量教育：顾客满意的概念及其对质量的影响，过程方法的原理，统计的概念，企业质量方针建立质量意识，认同质量文化质量培训：团队领导和促进技巧，过程能力指数的计算及分析，QC成果的评价，质量管理体系审核，某种质量工具的运用掌握质量管理的技术方法，形成行为习惯,基本概念一：质量教育和质量培训,通常教育过程并不包含很多的“培训”，而一个培训项目却经常因应用潜在的理论和原理包括一些“教育”的过程ISO10015对培训的定义提供和开发知识、技术和行为以满足要求的过程辞海对培训的定义：教授或学习技能、规则等的行为或过程,质量教育培训的作用,促进员工质量意识和质量行为能力的提高满足员工学习与发展的需求增强组织的效益和竞争力顾客满意程度提高更高的产品和服务质量浪费及返工、返修的减少生产效率的改善员工队伍稳定性增强，工作积极性、创造性提高企业具有更易沟通的工作环境和更强的应变能力质量教育培训能解决的问题和不能解决的问题,质量教育培训的范围,包括组织各级各类人员，从高层领导到一线工作人员的全体员工高层管理者意义、职责、有效的领导方法管理岗位员工和其他关键岗位员工对质量意义和质量活动的共同理解，分享质量管理的经验教训特定职能部门人员明确部门质量影响因素，掌握岗位所需技能，引进质量控制和质量改进的有效方法全体员工认识质量的意义，掌握质量的基本常识,质量教育培训的内容,面向全体员工进行质量意识教育和质量管理基本知识技能培训针对高层管理者进行先进的质量经营理念和质量战略方面的培训针对中基层管理者进行系统的质量管理理论和技术方法培训针对质量管理人员和相关岗位进行专门的质量管理技术和方法培训随质量管理理论和实践的进展，不断进行知识更新教育,ISO10015质量管理培训指南,培训循环,1确定培训需求,4评价培训效果,2设计和策划培训,3提供培训,监视,质量教育培训的实施,识别培训需求宏观层次，考虑组织发展战略对于人员意识、知识的潜在需要，在战略目标中包括培训的计划和预算微观层次，针对人员现有能力和岗