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1,制造型企业全面质量管理,2,引言质量世纪已经来临,人类社会自从有了生产活动，便产生了质量活动。,3,我们即将过去的世纪是生产力的世纪，即将进入的世纪是质量世纪。JURAN1994年5月,质量世纪已经来临,4,产品的不合格率:,%ppmppb10-210-610-9,质量世纪超严格的质量要求,5,规范限,合格率%,不合格率ppm,168。27317300,295。4545500,399。732700,499。993763,599。9999430.57,699。999999830.002,TL,TU,-6,6,1,-1,在正态分布中心与规范中心重合时X超出规范限U=k（k=1,2,6)的不合格率,6,TU,TU,TL,TL,3,3,6,6,2.710-3,2.010-9,过程能力指数CP=6/T,生产控制方式：36改进,7,一组固有特性满足要求的程度（ISO）,产品过程体系多个特性,机械/物理/化学功能的行为的时间的-可区分的特征,明示的隐含的必须的（法律、法规）多方面提出,一、关于质量的含义,8,uality品質,众,質,斤斤,贝,关于质量的含义,9,人类在质量大堤下生活。在质量管理和防护堤后面，不仅有个人，而且有国家及其经济.朱兰,关于质量的含义,10,千疮百孔的质量大堤.,11,Kano模型与魅力质量,顾客满意程度（满意）,魅力质量,一元质量,理所当然质量,（不满意）,B,A,C,质量特性,12,魅力质量的特点：（创新/超值/独特/意外）有全新功能，以前从未出现过能极大提高顾客满意的额外价值引进一种未见过或未考虑过的新机制，极大提高顾客忠诚度一种非常新颖的风格,魅力质量（质量的竞争性元素）当质量特性不充足时，无关紧要顾客无所谓；当质量特性充足时，顾客十分满意。,魅力质量,13,顾客满意度测评指标体系结构模型,14,顾客满意是组织运行的最终目标,CSI,15,二、质量管理的百年回顾,16,工欲善其事，必先利其器,企业的最终输出来自于企业的价值链，对价值链的差异化塑造是构筑企业核心竞争力的重要手段。,哈佛战略管理专家波特,17,工业革命起源于18世纪的英国，成为“日不落国”。美国后来据上，成为全球老大日本异军突起，打遍世界无敌手,二、质量管理的百年回顾,你方唱罢我登台。,原因何在？,18,质量管理的世纪回顾,20世纪质量管理的历史与美国有着千丝万缕的联系，美国得天独厚的条件使其成为各种先进管理的试验田.典型的商品经济国家未遭遇战争破坏，科学管理理论与实践得以创新经济飞速发展，成为超级大国众多杰出人物，各种管理理论，影响和引导了整个世界的发展。,19,引导世界发展的美国人,费雷德里克.泰勒科学管理之父亨利福特人类第一条流水生产线沃特阿曼德休哈特统计质量控制之父,20,(1)科学管理之父费雷德里克.泰勒,美国古典管理学家。18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师;在他的管理生涯中，不断在工厂进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其科学管理体系。,21,某施工项目管理甘特图,22,亨利.福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，对进一步提高整个生产过程的效率进行了研究充分考虑大量生产的优点，规定各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条汽车流水生产线；进行了多方面的标准化工作，包括产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等等。,(2)世界第一条流水生产线,23,(3)统计质量控制之父休哈特,沃特阿曼德休哈特（WalterA.Shewhart)加州大学伯克莱分校物理学博士；1918年-1924年，在西方电气公司（WesternElectric）任工程师；1925年-1956年，贝尔试验室研究员；“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解;,24,每一个观察到的数据彼此可能都不相同一组数据趋于形成一个分布图形描述不同分布有三个特性:-分布中心位置-分布宽度-分布形状,质量特性值的分布与统计特性值,3,1,25,原材料不均匀设备性能不稳定工具破损操作不当量具性能不稳定,时间,受控（特殊波动消失）,失控（特殊波动源出现）,任一过程中特殊波动源总是有限个；发现一个，排除一个；注意：有的特殊波动源要在一段时间后才会出现；一个成熟的过程是工厂的财富。,异常波动（变异）的消除,26,样本统计量数值,123456时间（h）,控制图与统计过程控制,控制图的结构(ControlChart),过程能力指数Cpk=(1-k)T/6,27,美国企业成为世界的王者,汽车行业：底特律城三大汽车公司电子行业：摩托罗拉、GE计算机行业：IBM、苹果电脑快餐行业：麦当劳、肯德基。,霸主,28,（4）三位管理大师与TQM,全面质量控制之父费根堡姆全面质量控制（TQC）影响美国历史的新移民朱兰朱兰三部曲，朱兰学院现代质量改进之父戴明给高层经理的14条建议日本戴明奖,29,(5)日本经济的崛起,戴明告诉日本企业的高层领导：,你只要按照我的方法一步一步去做，就一定能够打败美国人。,日本产品打遍世界无敌手,30,给高层经理的14条建议,建立改进产品和服务的长期目标；采用新观念；停止依靠检验来保证质量；结束仅仅依靠价格来选择供应商的做法；持续地永无止境地改进生产和服务系统；采用现代方法开展岗位培训；发挥主管的指导帮助作用；排除恐惧；,31,9.消除不同部门之间的壁垒；10.取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；11.避免单纯用量化定额和指标来评价员工；12.消除影响工作完美的障碍；13.开展强有力的教育和自我提高活动；14.每个人行动起来去实现转变。,给高层经理的14条建议,32,日本成功的四大法宝,全员参与的QCC活动高效整洁的5S管理；精益的丰田生产方式田口方法及其质量工程学,通过车间、班组的工人，开展无缺陷运动、目标管理、合理化建议和全员质量管理等活动对提高产品竞争力发挥了重要的作用日本所以形成世界一流的企业，主要在于对企业生产现场的严密组织和每个雇员的神奇劳动热情及惊人创造力,33,日本成为质量之王,QCC之父石川馨20世纪60年代初期，日本“质量圈”运动的最著名的倡导者。闪光智慧：石川图（特性要因图）世界的田口方法把数理统计、经济学应用到质量管理工程中，发展出独特的质量控制技术，如头脑风暴法、实验设计等,创立了质量工程学。,34,世界进入质量为王时代,世界进入全面质量管理(TQM)阶段许多“世界级”企业的成功经验证明，TQM是一种使企业获得核心竞争力的管理战略TQM不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力,35,海尔：质量成就王者,案例,36,三、全面质量管理与标准化管理模式,37,TQCTQM,SA8000AS9100,质量管理的三个历史阶段,38,全面质量管理（TQM）,以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。质量管理已经演变成为一套以质量为中心、综合的、全面的管理方式和管理理念。,39,标准化管理模式,ISO9000ISO14000OSAHS18000HACCPTS16949SA8000AS9100,40,质量管理标准体系,全面质量管理（TQM）标准化管理模式ISO9000标准要素管理模式（1994版）过程管理模式（2000版）TS16949强调策划、统计技术、事先控制,41,质量管理体系过程模式,质量管理体系持续改进,42,全面质量管理的有关原则,以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法以事实为依据的决策方法持续改进与供方互利的关系,43,ISO9000体系核心思想,以预防为主、减少浪费，通过持续改进不断满足顾客的要求以策划为主(预防前提)针对潜在问题以减少缺陷为主不断优化过程持续改进不断提高,44,案例,“日本制造”怎么了？,45,克劳士比零缺陷管理大师,克劳士比（PhilipB.Crosby）世界上最具个人魅力和传奇色彩的、最有企业家精神的管理大师之一。他掀起了起源于美国，并进而影响了整个世界的零缺陷管理狂飙突进运动；核心思想“第一次就把事情做对”传遍全球，世界因为他而变得更加美好。,46,20世纪中叶的美国,在美国，许多公司常使用相当于总营业额的15%到20%的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货管理，以及其他与质量有关的成本上。如果我们第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。P克劳斯比,47,在80年代，整个美国经济约有三分之一的工作就是因为缺乏完美的产品及生产过程而要做的弥补工作。劣质质量成本，就是因为没有完美的产品或生产过程而出现的成本，数目是骇人的J朱兰博士,20世纪中叶的美国,48,“水下冰山”“隐蔽工厂”,49,零件的合格率与系统合格率,讨论,50,零缺陷管理之道,正式的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。所有的工作都是一个过程了解我们的工作是一个输入与输出、客户与供应商的过程，就是理解创建可信赖的组织的基本需要。菲利普克劳士比,51,过程模式表,范围起始的活动：最终的活动；,过程的名称,52,Motorola6SIGMA的摇篮,销售额增长5倍，利润每年增加20%；通过实施6SIGMA所带来的收益累计达22Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖（1988）；,1987,4.2,1997,5.5,53,DPO（Defectsperopportunity）每个机会的平均缺陷数DPMO（Defectspermillionopportunity）每百万个机会中的平均缺陷数,DPO=,总缺陷数产品数机会数,DPMO=,总缺陷数106产品数机会数,精细化指标DPO、DPMO,54,机会(Opportunities)：所有可能的缺陷数量,一个产品有8个特性要求,85=40个机会,N=5,什么是DPO(DPMO),即：该产品有8个机会,55,每百万次机会缺陷率,单个机会缺陷率DPO：7Defects/40Opportunities=0.175,总缺陷数为7,单个机会缺陷率DPO乘以1000000，即为每百万次机会缺陷率：DPMO=0.1751,000,000=175,000,85=40个机会,什么是DPO(DPMO)?,56,Welch对6SIGMA的贡献,将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起；首创了“倡导者”、“黑带主管”、“黑带”、“绿带”，并以GE特有的方式，推进六SIGMA,57,6SIGMA的组织,执行领导Executives,倡导者champion,大黑带MBBMasterBlackBelt,黑带BBBlackBelt,绿带GBGreenBelt,绿带一般为兼职人员，是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。,58,6SIGMA像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切成效得到加速回报1998年节省7.5亿美元1999年节省15亿美元2000年有25亿美元回报,6SIGMA像野火,59,四、质量改进方法和,PDCA循环,60,强调基础/现场管理和改进,设计决定产品适用性质量制造决定产品符合性质量现场管理和改进减少质量波动过程能力降低废/次品实现零缺陷,优化/提高企业整体素质和形像,61,劣成成本,朱兰三部曲,质量策划,质量控制（操作中）,质量控制原区,质量改进,质量控制新区,经验教训长期浪费,40,20,0,62,质量成本PAF模型,质量成本,投入,故障损失,预防成本,鉴定成本,内部损失,外部损失,（予防故障）,（试验、检验、检查）,（交付后的损失）,（交付前损失）,C质总=C保+C损,63,最佳区域,总质量成本,预防、鉴定成本,故障成本,质量水平,质量成本,质量成本关系模型图,64,按照PAF模式，财务科目结构：1个一级科目5个二级科目21个三级科目,质量成本财务科目结构,GB/T13339-1991质量成本管理导则,65,5个二级科目,预防成本预防故障的费用鉴定成本为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查费用内部损失成本交货前因产品未能满足质量要求而造成的损失外部损失成本交货后因产品未能满足质量要求而发生的费用外部质保成本为用户的特殊要求而增加的认证、试验和管理费,66,二、三级科目及费用来源,67,68,P策划建立目标/过程,D实施实现过程,A处置采取措施持续改进过程业绩,C检查监视、测量和分析过程和产品是否满足方针、目标和产品要求,ISO9000亦是基于P-D-C-A方法,Plan,Do,Check,Act,PDCA循环,69,PDCA的特点,（1）四个阶段一个也不能少；（2）大环套小环；（3）每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步。,PA,DC,PA,DC,PA,DC,PA,DC,持续改进，螺旋式上升,70,“问题解决型”QC小组活动的程序,71,“创新型”课题开展活动的程序,72,选择课题,分析原因,制定对策,执行措施,防止再发生,总结,掌握现状,检查效果,P,D,C,A,PDCA循环四阶段八步骤,73,1）选择课题,六方面：质量、成本、交货期、安全、激励、环境等问题描述：重要性、背景、后果目标：经济合理；技术可行；有挑战性组织：负责人、小组成员计划：时间表、费用预算等,74,QCC品管圈,列出工作上经常发生的问题点和专案(a)日常工作经常发生的問題(b)下工程或顾客经常抱怨的問題(c)上級经常要求的問題例如:品質Q：產品不良率高效率D：產品產量低成本C：工程損耗成本高士氣M：班出席率低安全S：設備傷害件數高,1）选择课题,75,2）掌握现状,时间、地点、种类、特征人、机、料、法、环（5M1E）人是最活跃的因素注重数据、现场调查调查表、分层法有效工具,76,77,3）分析原因,设立假说（选择可能的原因）：-收集可能原因的全部信息-去粗取精、去伪存真验证假说（找出主要的原因）：-收集新的数据/证据-核实原因与结果的关系-确定真正/主要的原因因果图；排列图,78,因果层次展开示意图,因果图示例,79,帕累特图,图说明阶段时间跨度：2009年X月6日-10日姓名：钱大民日期：2009年X月10日来源：调查表H,关键性的少数,次要的多数,80,4）制定对策,针对要因制定计划和对策-措施应具体明确两种对策：-应急对策：消除问题-永久对策：消除原因多种方案，择优评选对策表,81,不合格项检查表,82,图6.4-3不合格项目排列图,%,83,制定对策,对策表基本格式,84,去除现象（应急对策）；消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）；隔断因果关系,三种类型的对策,85,5）执行措施,按计划实施措施注意对策实施可能的副作用注意环境、条件发生变化各方通力合作,86,6）检查效果,监视/测量过程防止偏差比较前后结果确认效果最好转化为财务指标明确可比例举所有效果不论大小,87,改进前后不合格项目排列图比较,88,未达到预期效果,确认是否严格按计划实施-传达、理解、认识-资源、培训-领导、组织、协调现状把握不准、分析有误数据/信息有误、知识/经验不足观察/测量有误等,计划实施失败P阶段,89,7）防止再发生,确认对策措施有效（5W1H）what、why、who、where、when、how进行标准化，纳入质量文件传达、培训、教育防止类似问题再发生,90,8）总结，再循环,总结本次活动的得失/经验找出遗留问题制定下一步行动方案和初步计划,91,QC七大工具,老七种工具：调查表分层法因果图散布图排列图直方图控制图,新七种工具：关联图法亲和图法系统图法矩阵图法矩阵数据分析法过程决策程序图法网络图法,92,全球经济一体化知识经济的出现消费者的成熟,五、21世纪的展望,多元化竞争战略时代,质量已不再是一种选择,而是一种必然,21世纪世界的变化,93,21世纪的世界变化,新经济时代出现二个事实：工