创业企业成长.ppt

第8章创业企业成长,本章内容,3,引例蒙牛成长的奥秘,公司简介,公司简介,成功的奥秘,一、高超的资本运作与扩张,二、“严格”的企业管理与“温和”的企业文化,三、杰出的品牌运作与策划,四、独特的市场策略,五、优秀的渠道运营策略,12,第1节企业成长理论/模式,第1节企业成长理论/模式,一、企业成长理论,（一）企业成长理论,（一）企业成长理论,（二）企业生命周期理论,1、葛雷纳的五阶段模型,1、葛雷纳的五阶段模型,2、爱迪思的十时期模型,2、爱迪思的十时期模型,2、爱迪思的十时期模型,3、陈佳贵的五阶段模型,二、企业成长模式,我国经济学家张维迎认为，企业成长的一个充分条件是要有一个可行的成长模式，不同的企业有不同的成长模式，即使是同一个企业在不同的阶段也有不同的成长模式。这是因为企业的成长离不开特定的产业背景，不同的产业对企业成长提供不同的条件，产业现状和演进趋势及产业技术等特征的变化改变了企业生存与发展环境，对企业成长模式提出相应的要求，产业特征、发展阶段、空间布局和组织关系等是企业成长模式选择的重要权变因素，因而企业要想实现持续成长就必须对其成长模式作出适应性调整。,1、企业成长模式综述,2、创业企业成长模式分析,三、创业企业成长特征,案例8-1“苏宁”兄弟分道扬镳,提起苏宁电器，人们自然会想到张近东，其实苏宁电器最早的“播种人”是张桂平。1987年，张桂平下海经商，当时电视机、冰箱、空调比较紧俏，他拉上弟弟张近东一起去搞空调生意，共创“苏宁”品牌。直至1990年张近东才正式辞去国有单位的工作，在南京宁海路租下一个200平方米两层楼的门面，取名苏宁家电，专营空调。凭借专业化服务、淡季打折等创新理念，苏宁迅速崛起，成为全国最大的空调经销商之一。1999年张氏兄弟却各自独立门户，弟弟专注于家电零售业，哥哥则转向地产、建材、贸易、采矿、航空等领域。,案例8-1“苏宁”兄弟分道扬镳,“单飞”后的张近东作出了多项重大决策：从单一的空调经营转向综合家电经营；从区域连锁迈向全国连锁；计划上市，要借助资本市场加速苏宁的转型这些思路最终奠定了苏宁目前在全国家电零售业中的地位。2001年，苏宁完成股份制改造，变为“苏宁电器连锁集团股份有限公司”，股本总额6816万元。2004年7月，苏宁电器登陆深交所中小板，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。,案例8-1“苏宁”兄弟分道扬镳,与此同时，学建筑专业出身的哥哥张桂平却对地产情有独钟。早在1992年，张桂平已开始进军房地产业，并一直出任“苏宁集团”董事长。在苏宁电器上市后，他才将“苏宁集团”改名为“苏宁环球集团”，以示区别。2005年8月30日，苏宁环球与吉林国资公司签约收购*ST吉纸50.06%的股权，成为国内第一宗在“股改”过程中收购绩效差上市公司的个案。,31,第2节企业可持续增长分析,第2节企业可持续增长分析,一、企业可持续增长概念,一、可持续增长及相关概念,二、企业可持续增长的分析指标,三、可持续增长模型,（一）希金斯的可持续增长模型,（一）希金斯的可持续增长模型,其基本的思想是资产的增加等于负债的增加和股东权益的增加之和。模型的表述为：可持续增长率=股东权益的变动值/期初股东权益=留存收益率净利润/期初股东权益=销售净利率总资产周转率留存收益率（1+产权比率）用符号表示为SGR=b(NP/S)(S/A)(1+D/E)式中，b为留存收益率，NP/S为销售净利率，S/A为总资产周转率，D/E为产权比率。,（二）范霍恩的可持续增长模型,（二）范霍恩的可持续增长模型,（三）可持续增长模型的比较与评价,案例8-2德隆集团的轰然倒塌,42,第3节创业企业的扩张与退出,第3节创业企业的扩张与退出,一、创业企业内部成长战略,表8-2内部成长战略的优势和劣势,一、创业企业内部成长战略,二、创业企业外部成长战略,表8-3外部成长战略的优势和劣势,（一）并购战略,案例8-3T的并购转型战略,（一）并购战略,（二）战略联盟和合资企业战略,表8-5战略联盟和合资企业的优势和劣势,（三）特许经营和许可证经