TOC蔚然企管培训课件.ppt

TOC制约法TheoryOfConstraints,蔚然企管,高德拉特博士,Dr.ElliyahuGoldratt,TOC制约法的创造者,“我改善生产的传奇故事”,TOC生产管理,ProductiontheTOCway,蔚然企管,第一节,P*前面的士兵可能会跌倒而令最慢的士兵停顿下来，为避免他停下来，在绳子上留下一些空间(即缓冲)。最慢的士兵实际上成了全队的鼓手。,以一队行进中的士兵来比喻,蔚然企管,蔚然企管,TOC方法：DBR,从列队行进说起与流水生产线相比队伍行进速度是个体速度的平均吗？“波动”的累积（跌倒）“鼓绳子缓冲”,蔚然企管,DBR：鼓-缓冲-绳子,鼓Drum:瓶颈上的生产排程缓冲Buffer:提前发料的时间长度绳子Rope:物料发放排程,以上三要素的作用是什么?,蔚然企管,墨菲定律MurphysLaw,变数与意外：墨菲总会来袭,1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的墨菲定律。,蔚然企管,装配,瓶颈,非瓶颈,装配缓冲,装配缓冲,蔚然企管,挖尽瓶颈潜能,不让瓶颈闲下来，轮班制，午膳和休息时间亦有人操作瓶颈。瓶颈只处理真正的订单。非瓶颈尽量分担瓶颈的工作量。在瓶颈前加QC(品质控制)，以确保瓶颈不浪费时间在一些废品上。以上行动你的工厂可以实行吗?,蔚然企管,重点,集中注意力在物料的畅顺流通上，而不在产能是否平衡。瓶颈停工一小时，等于全厂停工一小时。任何对非瓶颈的改善，都是没有真正成效的。非瓶颈的运作应受制于瓶颈。所有资源必须真正用于增加有效产出上。转移批的大小不应和工序批一样。工序批的大小不应硬性规定，应视实际环境随时改变。,蔚然企管,试看一看你所在公司负责支持的部门，例如维修和计算机服务，它们的工作是否能提高全公司的有效产出，或降低库存和营运费用?,蔚然企管,蔚然企管,制约因素的种类,市场资源:人员/机器/设备原料:内部原料短缺供应商财务:现金流量不足知识与能力政策,蔚然企管,TOC思维流程,ThinkingProcesses,TP,资料A系统与B系统.ppt,蔚然企管,第二节,在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:充分性逻辑必要性逻辑,TOC与逻辑,蔚然企管,逻辑分类测试CategoriesofLegimitateReseration,陈述是否明确事项是否真实因果是否真实他因是否遗漏要因是否欠缺效应是否遗漏因果是否倒置因果是否交互,蔚然企管,激发方案、目标、中继目标（里程碑）、行动,表示事件(原因、结果、现实条件)，是因果关系图的基本元素,障碍,“香蕉”。表示充分条件，相关两个以上条件同时存在时，会造成一个结果，若其中任一条件不存在，结果随之消失,“蝴蝶结”。表示2个以上增强条件（互为催化或增强），只要其中任一条存在，结果就存在，但强烈程度不同,表示因果关系、必要条件,表示冲突,TP图标与符号,现状图,现状图：CurrentRealityTree，CRT现状图的作用：识别造成不良效应的核心问题用逻辑关系列出不良效应，找出造成不良效应的根源,蔚然企管,现状图的画法,列出5-10个不良效应(UDEs)用因果关系连接不良效应构建完整的地图,找出造成这些不良效应的根本原因(rootcauses或coreproblem),蔚然企管,现状图的检查与完善,1.从下向上审读现状图，沿箭头确定逻辑关系的准确性（逻辑分类测试），进行必要的修改2.自我发问：此图是否从直觉上整体反映了你所关注领域的问题。如果没有，用“它因遗漏性”检测每一箭头3.如果存在原来没有列出的不良效应，将它们插入图中。注意：这一步骤必须在原来列出的所有不良效应全被连接之后进行4.在做必要扩展的同时，削除任何不必要的连接5.邀请同事或其他懂行的人一同检测现状图，挑战每一连接背后的假设6.审视全图，找出造成不良现状的主要根源，这一根源从逻辑上影响到70%以上的不良现象。如果还未发现影响70%以上的因素，继续用逻辑关系往下深挖,案例-季末综合征,180公司未完成订单并未增加,140法人按季度评估公司绩效,190对于交货时间并没有很清楚的定义,160客户只愿意给短期的订单,120公司在季末时会有压力争取更多的订单,100公司在季度快结束时,会给业务部门更大的压力,200公司有时在季度最后一周还是愿意交货的,110大家都知道公司在压力下会给更多折扣,170所有的绩效奖金以季末来计算,150每季度结束时有更大压力要将商品交给客户,130客户了解公司在季度快结束时有压力,135客户等到最后一分钟才下单,以便从公司拿到更好的条件,220销售人员在季末更努力工作,210公司的订单都集中在季末,蔚然企管,方法与规则,小组充分讨论，形成共识后，将不良效应在大白纸上列出（5-10条）将不良效应抄在随意贴上，每张随意贴上只抄一条根据逻辑关系在大白纸上排列各随意贴，用铅笔将逻辑关系轻轻标出进行逻辑测试与挖掘，对图形进行补充，相关逻辑关系用铅笔轻轻标出检查无误后，用记号笔描出逻辑线条，定稿,蔚然企管,冲突图,冲突图:又称“疑云图”或“消云图”(ConflictResolutionDiagram)冲突图:识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢,蔚然企管,冲突图的画法,D,D,C,B,A,你一直抱怨的,与不良效应相关的行动,你宁可采取的,取代D或与D相反的行动,采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D?,当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标,采取D行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害?,共同目标,重要需求,采取行动,蔚然企管,D,D,C,B,管理者行为核心冲突图,A,着眼于局部绩效,着眼于整体绩效,控制成本,管理好企业,提高有效产出,蔚然企管,组织变革冲突图,D,D,C,B,A,持续变革(导入新的管理思维),不经常变革,持续改善,提升竞争力,成功地经营组织,避免风险(维持自己的优势),蔚然企管,库存管理冲突图,D,D,C,B,A,备低库存,备高库存,最大限度降低成本,做好管理,尽可能卖出最多的商品,蔚然企管,D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,成功经营一家商店,有足够的现金,有足够利润,商店的核心冲突图,蔚然企管,未来图,未来图:FutureRealityTree,FRT未来图:描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系,蔚然企管,未来图的画法,参考现状图画法,蔚然企管,TP-未来图(市场),负面分支图,负面分支图:NegetiveBranchReservation,NBR负面分支图:描述解决方案实施后带来的不良后果,蔚然企管,10当我不在家时你可以自由使用车子,20我将有很长一段时间不在家,30当人们可以经常使用某件东西时,这会变成一种习惯,一种权利!,40有很长一段时间,你随时都可以使用这辆车,50你习惯随时使用这辆车,60我不愿和别人分享我的车子,70将来我说“不”时,你会不高兴,80我们之间未来会有摩擦,负面分支图大卫借车,条件图,条件图:PrerequisiteTree,PrT条件图:用来识别解决方案可能面临的障碍,蔚然企管,条件图准时上班,蔚然企管,条件图的画法,1.列出实施方案可能遇到的障碍2.列出与克服障碍相应的中继目标3.按照逻辑顺序连接障碍与中继目标,蔚然企管,转变图,转变图:TransitionTree,TrT转变图:用来描述克服障碍的详细计划,蔚然企管,转变图的结构,（现实）,（需求）,行动1我们在传统市场打广告,行动2我们在全新市场打广告,（另一层次的需求）,行动1直接与必然的结果,四大要素：1.现状2.需求3.行动4.想要的结果,按照顺序（参照条件图）从下往上列出中继目标(里程碑),确定并列出与第一个中程目标相关的现状、需求与行动，用箭头将它们与中继目标连接起来。注意：相关逻辑必须经得起测试考虑一下，我们是否可以马上采取这一行动，还是需要在此之前创造一定的条件。如果必须做一些准备，就将那些行动列出来。转变图的起点必须是我们已经知道并且马上可以做到的行动逐步往上，完成全图。注意：往上应该逐步靠近最终想要的目标，并非每一层中继目标都需要相应的行动，只要逻辑上条件充分就可以,TOC思维流程全图,蔚然企管,TOC思维流程全图,现状图,目标,冲突图,负面分支图,条件图,转变图,未来图,蔚然企管,TOC全景图,出发点3原则改善流程3问题制约因素管理5步骤思维流程6张图（6棵树）说服流程6层面,蔚然企管,TOC制约法用系统方法实现持续改善,蔚然企管,改变什么?步骤0:对系统的总体目标达成共识步骤1:对系统的不良效应和良好效应达成共识步骤2:对造成不良效应的核心问题与制约因素达成共识改变成什么?步骤3:对解决方案（消除核心问题，更好地挖尽和突破系统的物理瓶颈）的方向达成共识步骤4:对解决方案将消除所有问题，实现良好效应和企业战略目标达成共识步骤5:确保所有重要的负面分支都被消除掉(第一次“是的，但是”)怎样改变?步骤6:通过详细的行动计划，确保消除所有实施方案面临的障碍(第二次“是的，但是”)怎样衡量并重新调焦?步骤7:为确保成功实施，就与相关各方有关的义务、考核、报酬与回馈等方式达成共识回到步骤1,TOC用系统方去分析系统，用逻辑思维工具去沟通和说服，克服每一层抵抗，并实现各相关方的协同行动,TOC思维流程系统分析/克服抵抗/实现变革,蔚然企管,TOC知识链接,TOC书籍目标/关键链/绝不是靠运气/仍然不足够/可行愿景与TOC有关网站TOC培训及顾问服务,蔚然企管,高德拉特博士及TOC国际组织中的从业者,TOC教育专家,TOC专家,197519851990199520002005,生产,有效产出会计优化技术(OPT),目标,竞赛,干草堆效应,TOC思维流程钟纳程序,TOC过去25年的演变,分销,市场,管理技能绝不是靠运气,项目管理关键链,TOC系统方法8个录像会议资料,TOC与新科技仍然不足够,TOC与战略(VV：可行愿景)价值链,商业,市场,TOC制约法25年的演变,TOC制约法,第一部分聚焦五步骤,第二部分思维流程,第三部分有效产出会计,第四部分TOC通用解决方案,第五部分关于技术的6问,识别系统制约因素挖尽制约因素资源所有其他因素迁就上述决定扩展制约因素回头从第一步开始.,不良效应:冲突图现状图核心冲突图未来图负面分支图必要条件图转变图战略与战术(S&T),有效产出(T)库存(I)运营费用(OE)净利润(NP)投资回报率(ROI),生产运营:DBR财务:有