分销渠道决策(课件评比).ppt

分销渠道管理,重庆工商大学商务策划学院,我要你的顾客；我要你的货架；我要你的顾客的胃口；而且我还要软饮料每一点潜在增长的市场份额-可口可乐公司总裁伊维思特,得渠道者得天下,外商在中国做市场时，感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题，而是市场通路问题，中国的通路太复杂了！这是外商无可奈何的叹息。通路是变相最多，最复杂，最具有本土性的和最有潜力的资源,案例分析,1.Dell的渠道模式2.非常可乐和可口可乐的渠道之争3.长虹和格力的渠道误区4.雪花啤酒哈尔滨的遭遇5.建设银行的网点优势？6.柯达的渠道资源7.冰露水的成功运作,渠道与企业核心竞争力,企业核心能力的几大特征：不易模仿、价值性、延展性、差异性,以核心竞争力为基础的虚拟运作成为企业适应新经济时代的重要运作模式,渠道：通畅完善的渠道、良性持久的渠道关系，具备企业核心竞争能力的特征,目前中国企业的渠道行为分析,1.沉迷于价格战和广告战，忽视通路建设2.渠道管理混乱，渠道冲突严重3.受制于超级零售商，委曲求全4.和分销商争利，忽视长期合作关系的建立5.过渡依赖渠道，忽视产品革新（农村市场）,入世后，零售业入境的大门彻底开放，国外的零售巨头已进行战略布点,零售业的整合趋势日趋明显，分销商的侃价能力将日趋提高。（国美电器，麦德龙等）,企业供应链思维盛行，注重和分销商的利益机制的构建，和长期关系的维系,未来的渠道发展趋势,随着全国物流体系的建立会加速电子商务的发展，企业的渠道更趋扁平化,零售业的定位和市场细分将进一步细化,制衡超级大零售商的力量将会出现（供应商联盟协会，法律，新零售商竞争）,渠道竞争将是企业整体实力的竞争,概念：分销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。（其他渠道中介的忽略）,以上概念是对分销渠道的最一般意义上的理解，从本概念你可以看出分销渠道具有哪些功能？,是促使产品（或服务）顺利地经由市场交换过程转移给消费者（用户）使用或消费的一整套相互依存的组织。,分销渠道的含义,通过以上流程图，您认为我们给出的分销渠道定义确切吗？它描述的是哪几个流？您现在觉得分销渠道有哪些功能了呢？,问题,分销渠道的功能,分销渠道的主要功能是将产品（服务）分销给消费者。在这一过程中，需要各方共同努力，完成产品的一系列价值创造活动，形成产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用,具体功能：调研：接触顾客，是信息重要接触点。为制造企业提供信息成为零售业重要竞争手段寻求：分类促销洽谈物流财务风险：风险的承担反映了双方的力量对比。现在多数是制造商承担各种风险。,您认为还有其他的功能吗？对零售商和批发商各执行什么功能？电子商务形态下有何改变,渠道的承诺传递和光环效应,您认为在地摊买到的皮尔卡丹是真品吗？,为什么很多制造商宁愿亏本也要摆上麦德龙的柜台？,渠道结构的四个维度,长度,宽度,联结紧密度,广度,广度，不同渠道系统的个数,类型结构,依据包含中间商层级的多少分为：零阶渠道：直接渠道一级渠道：短渠道间接渠道二级渠道：长渠道间接渠道三级渠道：长渠道间接渠道,宽度结构,渠道宽度：每一层级使用中间商的多少高宽度分销渠道：尽可能多的分销商中宽度分销渠道：少数的分销商独家分销渠道：一家分销商,优缺点分别是什么渠道的宽度是由什么决定的？宽度和长度之间是什么关系？,分销渠道成员共同构成一个渠道系统，编织成错杂复杂的关系网络。各方力量的不均衡发展和新经济形态的出现导致整个系统重新整合。机会与威胁共生！,制造商分销渠道战略的制定，需要洞悉分销渠道成员的功能特征和其演化的趋势分销商需要明确自己的独特优势和客户的细分化需求，进行重新定位,分销渠道的成员构成,生产者中间商消费者（用户）另外的渠道参与者,生产商：传统模式下，生产者组织渠道，进行“推动式”运作零售商的力量在增强，对市场变化敏感，出现由零售商驱动的“拉动式”商品的增长速度快于货架的增长速度，生产者逐渐处于被动地位厂家有渠道扁平的内在动力厂家联合共享渠道（涪陵乌江榨菜与联合利华的合作）生产商和分销商之间是竞合关系,消费者（用户）消费者（用户）是分销渠道的最后环节，是渠道系统的重要成员分销渠道的设计应该很大程度上是消费者需求导向的分销渠道的定位是在对消费者市场进行细分的基础上的定位电子商务环境下，消费者和物流将是最重要的竞争因素便利性是消费者消费决策的决策变量之一，不是越便利越好假冒伪劣泛滥的情况下消费者更依赖分销渠道消费者对便利性的需求有很大的差异性消费者市场与组织市场的不同,货币成本时间成本（青岛菜市场价格）体力成本（中国商圈大）精神成本（理财，中介的兴起）,中间商1.渠道是一种资源2的出现导致了传统渠道和现代渠道的冲突二三级市场传统渠道占优势。3.渠道的把门人角色4.渠道的规模经济性强网络性强5.渠道需要进行差异化定位6.厂家拥有渠道者为了提高渠道效率开始运营渠道资产,批发商及其分类,批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商业活动批发的销售服务对象是中间性消费用户批发商是指那些主要从事批发经营的组织或个人,批发商分类：批发商可分为商人批发商、代理批发商和制造商销售部及办事处几种批发商的经营特点及其存在的价值,每种类型说明存在生产商连接消费者过程中的空白需求也说明了一种专业化分工,坐商与行商,市场覆盖销售联系存货储备订单处理市场信息客户支持,产品可获得性品种便利性小量包装信用和财务客户服务建议和技术支持,制造商要求的营销职能,客户要求的营销职能,批发商分销商行使的职能,批发商的职能,新经济形态下是否有更好的形式来替代？哪些是批发商所独有的？批发商该如何重新定位？,如何认识市场的拉力和批发商的推力,专业化网络化本土化,批发商所提供的服务,批发商的服务对象有三类：对供应商：市场覆盖、销售联系、存货储备、订单处理、市场信息和客户支持对零售商：随时供应适合零售商需要的品种齐全、价格合理的优质商品，以及各种方便的进货退货服务。提供多种直接销售帮助经常为零售商在策划商店陈列、设计、库存管理等方面提供协助对零售商在公共关系、日常管理、会计方法、信息系统、管理程序等方面给予指导与建议对用户：,批发商的营销策略,1.目标市场决策选择目标顾客群确定批发服务的地域范围确定批发商发挥重要作用的产品种类选择品牌实力稍弱的供应商2.转型策略工业品经销商1.技术跟进服务商2.终端维护服务商3.辅助产品配套商4.售后外包承接商从单业经营转到专业经营消费品经销商1.大型零售商2.分销实施商3.物流供应商4.市场服务商转产品运营为服务运营,制造商的渠道扁平化努力和零售商的连锁使批发商的生存空间越来越小批发商将何去何从？批发商的独到价值何在？在什么情况下批发商的哪些功能是其他形式无法替代的？,对于批发商何去何从的思考多是站在批发商的立场来思考，如果这种形态只适合生存在过去，在今天没有独到的价值，那它的消亡也不值得惋惜。当然在今天批发商应该还可以找得到其生存的空间，如何在今天转换角色，而不是在终将不属于自己的空间里负隅顽抗未必明智,批发商的空间变小与自身的经营理念有关,从专业化和规模经济性层面来分析，制造商和分销商应该有一个分工的界面。一定程度上制造商想要取代批发商是考虑渠道的控制问题。而这也许是一个阶段性问题。因为现阶段真正综合专业品牌化的批发商较少。,批发商的发展空间,制造商,零售商,区域选择,产品选择,零售商,零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商品性用途的活动。零售商是以零售作为其主要业务的机构或个人零售商的把门人角色连锁零售实际是对批发商功能的整合，改变了组织间的连接形式，由组织间变为组织内,零售商的定位与类型,零售圈里有一个古老的笑话：使零售业成功的三个最重要的因素是什么？位置、位置、位置位置确实是很重要的，但还需要另外三个附加的因素：定位、定位、定位,位置的重要性位置资源是不可模仿的位置资源与先动优势国外零售巨头为何要进行战略布点沙坪坝山城超市与好又多的竞争战略布点后的博弈行为,定位：为什么要定位？分销商力量有限、消费者的需求和消费习惯是有区别的如何定位？细分目标消费群，根据消费群需求来进行定位，同时考虑竞争者状况定位如何实现？根据位置、价格、产品特点、商品花色品种、服务特色等来实现零售商的定位,零售商有哪些分类？这些分类是如何体现定位的？其定位的依据和目标的消费群是什么？,零售商力量增长的表现：向生产商转移风险，索取附加值脱离发票：脱离发票促销的目的是在一定时期内把产品折价后给经销商背单免费物品合作广告津贴展示费用销售额激励时间或存货扶持位置津贴买路钱,力量失衡下的平台,价格体系的异化,零售商的自有品牌自有品牌的作用哪些商品适合自有品牌自有品牌的成功机理是什么,零售商的盈利模式与商业生态系统,一位宝洁公司的主管曾说，一个典型产品从车间到货架所需的平均时间是四到五个月，而实际上仅仅十七分钟即可生产出来。所剩的时间即时花在物流活动上-存储，分拣，运输，包装等。现在美国等国家的物流成本占产品的总成本不到10%，而我国却有近20%，物流成本下降的空间很大,木捅原理和物流管理的兴起,目前，我国的现代流通业尚处于起步时期，从行业看我国流通业与发达国家相比差距较大。主要表现在：流通成本高。据世界银行的推算，我国的物流费用占GDP的比重约为16.7%，比发达国家高出1倍左右。流通周期慢。2000年我国工业企业流动资金年周转速度为1.62次。日本企业的年均周转速度为1518次，有的企业达到2030次。占用库存大。据统计，2000年底我国库存商品沉淀的资金高达4万亿元，占当年GDP近50%。发达国家一般不超过1%，发展中国家也达到5%。流通效率低。据推算，我国汽车空驶率高达37%，相当于150万辆载重汽车来回空跑。一件商品从生产出来到消费者手中，要经过十几次的搬运、装卸，长时间的储存、保管。流通发展慢。资料显示，发达国家使用第三方物流企业的比例已达30%以上。而在我国的工业企业中，把原材料物流交给第三方物流的占18%，把销售物流交给第三方的仅占16%。,传统的商业模式是砖块加水泥模式，而现代商业模式是按键和摩托车模式,物流.com模式开始兴起,电子上网和第三方物流的兴起，需要企业的分销策略作出调整,物流的定义,物流（logistics),也被译为后勤，是把物资从产地或存储地进行计划并转移到消费地的活动。物流-在合适的时间，把合适数量的合适产品，送达合适的地点1998年“美国物流管理协会”之物流定义：“物流是供应链程序的一部份，其专注于物品、服务及相关信息，从起源点到消费点之有效流通及储存的企划、执行与控管(即管理)，以达成顾客的要求。”,渠道战略与物流管理,渠道战略和物流管理是紧密相关的，但是渠道战略比物流管理广泛得多，并且是更为基本的要素。渠道战略涉及到设立和营运有关组织的整个过程。物流管理则专注于营销组合中在合适的时间、地点供应产品的问题。通常，渠道战略必须在考虑物流管理之前就已经形成。有效的物流管理是企业整个分销战略成功的关键。,渠道战略的实现和分销效率的提高决不仅仅决定于物流管理，更需要通过利益流和关系流使其他流程顺畅,物流的系统性体现从单个企业的物流来看，物流的各项活动构成一个物流系统，应该追求总成本的最小，而不是单个活动的成本最小从纵向下企业间的价值链来看，整个价值链上的物流活动构成一个系统。需要物流流程的设计从横向的关联企业来看，通过不同企业之间的物流整合可以提高物流系统的效率,现代物流本质是系统，作用是均衡，功能是整合，灵魂是信息,物流的改进空间向自身的管理要效率向供应链的整合要效率向物流的专业化要效率（第三方物流）,第三方物流基于核心能力的企业核心业务回归物流的规模经济范围经济和专业化明显，专业的物流企业可以具有更强的竞争力物流业务外包了，不等于渠道业务外包了，还需要对分销商关系进行管理协调第三方物流的应用，对企业的管理职能应该作出转变,企业业务外包情况下企业管理职能的转变对物流的管理，主体不同管理的职能也会不同，如政府对区域物流的规划管理、外包企业对物流的管理和专业物流公司对物流的管理是不同的对于物流外包的企业来说，其物流管理人员应该集中于以下内容：物流目标的提出物流战略规划的制定第三方物流公司的选择第三方物流公司的绩效考核和激励第三方物流公司的协调沟通物流职能与其它职能间的协调,第三方物流对分销渠道战略的影响物流的网络性特征中小企业或产品线单一企业的竞争态势的改变物流管理的社会化不等于渠道管理的社会化。客情关系，利益结构将成为渠道竞争的重要着力点。,物流系统的经营目标1.快速反应:在顾客需要的时间及时提供顾客需要的产品2.相对均衡:即要求变动最小化.物流中的变动容易引起工作混乱,造成缺货损失或者资源浪费.3.最小的存货:为了达到库存最小化的目标,物流系统的各个环节都应当以较快节奏运行4.最大的运输合并量5.全面质量管理:要对物流过程对产品质量的保证进行控制6.产品生命周期支持:维修和跟踪服务,以上的各目标都要达到吗?个体目标的最优会实现系统目标的最优吗?各个目标间是怎样相互影响的?怎么样来确定一个合理的组合?,物流系统的基本组成,从本质上说，负责管理物流就是要寻求发掘基本物流要素最优组合来满足客户的需要服务,物流服务水平的构成要素1.时间:即指提前期,指从客户确定对某种产品有需求到需求被满足之间的时间间隔2.可靠性:指根据客户订单的要求,按照预定的提前期,安全地将订货送达客户指定地方.三个指标:提前期安全交货正确供货3.沟通信息:与客户沟通信息是监控客户服务可靠性的关键手段,并可以从客户的反馈中改进服务4.方便性:指物流与渠道服务水平必须灵活.基于客户需求进行客户的分类,针对不同的客户群提供不同的服务标准.,服务水平的成本约束构成要素之间的互补与替代为适当市场中的适当顾客提供适当水平的物流服务,物流目标设定的决策依据物流要实现的目标有多项，如速度、成本、准确性等等，如何确定各项指标的具体值呢？应该根据客户的需求，根据目标组合之后给顾客的满意度来确定，当然也要考虑企业的财务能力。在各种活动之间寻求一种经济性平衡,既能较大增加顾客价值,又能降低总物流费用,基于客户关系管理的物流管理客户关系管理可以在对客户进行数据深度挖掘的基础上，对客户进行准确识别分类，从而实现有针对性的物流服务,高成本,低成本,高利润顾客,低利润顾客,重要,一般,一般,放弃,信息技术的商业价值信息技术正改变着我们的社会，改变着企业的运作模式，提高了运作效率制度重于技术，只有完善合理的制度才可以充分发挥技术的价值不仅是物理设施和软件的安装，还需要企业整个流程的变化，一系列机制的构建,物流管理与营销管理的四个主要交叉面,战略的要旨在于企业与环境的适应分销渠道战略管理的核心是保持和发展与环境系统的适应关系,（一）选择和客户匹配的渠道,图：与客户购买行为的匹配,渠道选择策略,识别主要客户及其购买行为（续）主要客户渠道使用和偏好,按关键的准则选择销售渠道,表：渠道与客户购买准则的结合,（二）选择和产品匹配的渠道,产品渠道适应性的衡量尺度：产品定义按客户要求定制聚合性排他性客户教育替代性成熟度客户风险谈判,（三）选择赢利能力强的渠道,高,低,销售附加值,低,高,销售成本,表：按渠道分类的交易成本,注：（1）工业品：2000-5000美元的销售额（2）根据1996年制造业、化工和造纸业数据整理而来资料来源：牛津协会,渠道选择过程的次序,：最终渠道解决方案,渠道的整合,以前，大多数企业通常只是通过某种单一的渠道出售其产品和服务，现在，则选择通过一种混合型销售渠道模式走向市场将多种渠道紧密结合在一起，使不同的渠道在同一销售过程中各自承担不同的职能，形成一个统一的渠道体系，以提高销售利润率，并为更广泛的客户提供更完善的服务,典型的销售过程,例：渠道整合,渠道整合的二个例子,Staples通过直邮方式向客户及地区业务伙伴寄去企业的产品目录。需要购买的客户打电话到公司的呼叫中心，向企业下订单。IBM定期向企业发出中小规模业务（SMB）解决方案。如特意为AS/400计算机定制的软件解决方案。市场销售活动开始于直接销售部门，他们向潜在客户散发包含800服务业务的小册子。用户拨叫800，就可到达IBM呼叫中心，并确认身份。确认身份后的用户由IBM商业伙伴提供服务以达成交易。一旦交易达成，IBM就将设备发往用户处，其商业伙伴接管并提供现场安装及技术支持等服务,分销渠道系统的服务水平规划,服务支持,批量大小,等候时间,空间便利,产品品种,各种服务之间的关系服务水平与成本之间的关系,分销渠道系统的设计维度,长度,宽度,深度,广度,功能分工,渠道广度决策不同产品是否使用相同的渠道？一般来说，利用相同的渠道可以减少渠道的开发维系成本，但还要看产品间的关联程度，以及新产品的定位是否和原来的渠道一致相同产品是否使用不同的分销渠道？一般来说，如果顾客群存在较大的差异，应该用不同的渠道来满足时，是可以采用不同的分销渠道的。对重要客户，企业也一般会用企业的自有销售机构来重点开发维系，但要注意渠道间的冲突。,不确定性,资产专用性,渠道系统深度,企业自身能力,机会主义,经济标准,控制标准,适应标准,分销渠道的战略组织模式,重庆工商大学商务策划学院,通过拥有（投资设立或兼并控制）组建的分销渠道称为“刚性”一体化组织通过独立分销机构（即购买第三者的分销服务）销售产品的渠道，称为“柔性”分销组织。,安德森和维兹认为，在以下情况中，采用纵向合并是一种合乎逻辑的战略：只有很少的“外来者”能令人满意地完成特殊的工作如果现存的渠道合作伙伴不能完成工作，要寻找新的渠道伙伴又需要相当长的时间并付出昂贵的代价一个公司的地位，程序及产品都是独一无二的，并且要使一个“外来者”默契合作需要很多的训练购买手续既复杂又麻烦亲密的合作对于实施营销活动是基本的要求购买者对销售商忠诚但不对公司忠诚规模经济在市场运行中存在环境非常不确定要监控“外来者”的行为及其困难,安德森和维兹认为，在以下情况中，采用纵向合并是一种合乎逻辑的战略：对渠道成员来说要自由搭乘便车非常容易交易量大且经常发生某种产品正处于生命周期的早期购买者所需求的服务标准高某种产品与公司的核心业务密切相关,渠道组织模式决策的原理：1.交易费用交易费用包括：前期信息发现甄别费用谈判费用和合同的制定执行费用实际中合同是不完全的：人是有限理性的无法预期未来的所有事件，不能制定含盖未来一切的合同机会主义的存在是难以发现的执行的困难性2.职能效率因规模经济，技术、专门知识、范围经济等影响因素，会存在专业的职能机构执行可以更高效。,渠道组织模式决策的原理：内部组织的费用（波特）克服流动性障碍的成本增加操作性降低合作伙伴的流动性提高输出壁垒资本投资的必要条件对进行消费者研究和技术诀窍研究的供应商的阻碍保持平衡无效的激励不同的管理要求决策的依据交易成本组织成本时一体化策略交易成本组织成本时柔性策略,纵向一体化的组织模式直线制组织直线职能制组织事业部制组织,柔性垂直整合组织,管理型垂直渠道系统含义：管理型垂直渠道系统是指以一家龙头企业为核心，由处于商品价值链不同环节的众多中小企业自愿参与而构成的、在核心企业的控制下运作的商品分销渠道系统主要特点有一个龙头企业：可以是生产企业，也可以是零售企业，处于盟主的地位，具有较强的影响力有一个组织体系：由龙头企业对其他的合作企业进行统一的协调管理有统一的营销策略：防止出现价格混乱和渠道冲突,核心企业的影响力表现强大的资源：有竞争力的产品等市场影响力：强大的品牌和知名度协调管理能力强制力：有能力作出惩罚奖赏力：技术专长影响力声望影响力规制权利：,契约型垂直渠道系统含义：指商品从生产者向消费者或最终用户的运动过程中，各种独立的生产厂商、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：渠道建设成本低渠道成员有着明确的分工与合作具有很高的运作效率渠道调整具有较大的灵活性,特许经营组织含义：是指拥有某种独特产品或服务，或某种经营方式，或某个商标专用权的特许人和特许经营者根据契约而联合组成的渠道网络。和契约型销售组织的关系：特许经营组织属于契约型销售组织的一种特别类型，其成员之间的联结力是特许契约分类：一次性特许非排他特许多层次特许,特点有一个特许人采用相同的经营方式与特色倡导一个共同文化最后两个特点只是一般而言，其内容或形式是由特许契约来规定的。,三、混合垂直整合系统,混合渠道：含义：是指一个企业同时采用两种或两种以上的垂直渠道模式，来组织商品的分销工作，也称为“双重分销”。优势：扩大销售激励渠道成员进入不同的目标市场劣势：容易产生分销渠道系统的内部冲突和摩擦复性渠道：一条分销渠道上的成员同时承担多种渠道功能，从而使一条分销渠道成为多种流程的执行主体,中国营销渠道模式,W渠道模式,M渠道模式,R渠道模式,在中国市场，以对渠道的控制权为主要区分点，可以将渠道模式分为三大类：制造商主控的M渠道模式；经销商主控的W渠道模式；零售商主控的R渠道模式。各种力量相互博弈，造成中国渠道模式的多样性和多变性。,M渠道模式：15种基本模式长虹模式（19961997）：掌控经销商诸侯；三株模式（1996）：半军事化的人海终端；TCL模式A（19971998）：自控的营销网络；自建分公司TCL模式B（2000）：渠道“瘦身”转向追求渠道效率；海尔模式（2000）：多渠道（工贸公司办事处）；爱多模式（1998）：经销商入股共同股份公司；格力模式（19982000）：经销商大户政策；联想模式（1999，2003）：从分公司到特许专卖店；渠道短链客户营销；三九模式（2001）：自建连锁零售店；长城皮卡模式（19972000）：11终端掌控；江铃模式（1998）：汽车区域买断专营；商务通模式（19992000）：小区独家代理；统一模式：制造零售自己的终端；Dell模式：直销中国移动超级终端模式（2004）：合作网络打造超级终端模式,W渠道模式郑百文模式（1999）：买断经营；苏宁模式（1993）：由空调大经销商转型兼为家电连锁零售商；国美模式（1998）：由家电批发商延伸到连锁零售商；中域电讯模式（2003）：打造超级终端平台,R渠道模式家乐福模式沃尔玛模式麦德龙模式,渠道模式变革之脉象,扁平化：领导者与跟随者均衡博弈据说，联想已经把在中国市场只有自己10%销售额的Dell当作头号敌人。Dell是直销方式的代表厂商，典型的扁平化渠道模式，联想靠代理起家，如今的销售又依赖于渠道的努力，是一家传统的层级分销公司。两家公司之间的竞争也就是两种销售模式之间的比拼。这场竞争的背后，是一场渠道扁平化挑战层级分销渠道的大战。那么，谁是这场渠道变革的领头羊？抛开分销环节，自建网络进行终端营销，领导品牌能够做到。如垂直分公司制，作为适应渠道扁平化的一种模式选择，倍受各大厂家青睐，由于各地销售分公司统一受总部管理，这种操作模式会使厂家背负上了沉重的销售开支、管理成本等包袱。所以，实行这种操作模式的多为海尔、海信、新科等有实力的集团公司。他们的侧重点在大的百货商场等零售业渠道，特别是在跟国美、苏宁等现代家电连锁企业合作时，具有“通盘合作，统购分销”的操作优势。领导品牌会从这场渠道变革中获取更多的市场竞争力：首先，领导品牌也可直接提高行业壁垒，少一些潜在的竞争者，以求得在市场长期的不败地位，海尔、海信、新科的扁平化渠道门槛和壁垒的设立，则让对手没有实力站到同一个竞争平台上，其市场领导地位，更是无人可撼；其次,渠道扁平化无疑会使得领导品牌的渠道维护费用减少，可节约物流成本，使直接消费者受益。,对联想而言，Dell的可怕在于其毛利高于联想50%以上，单单没有中间渠道，直接面对用户这一项，就节约了很多成本；再者，市场方案的执行力大幅增强，比如在进行消费者促销时，扁平渠道不会出现中间商层层搜刮盘剥促销政策，到了终端，所剩无几，甚至早就没了。也不会因为过长的沟通链而使方案在执行贯彻时因沟通失真而层层变形。但是，深受其害的中小企业，作为市场的跟随者，既然没有能力改变命运，就只能去适应它。他们在市场中禀承毛泽东“以小博大”的战略思想，集中所有资源，在区域市场中将终端扁平化，与领导品牌竞争，力争取得在某一区域市场的绝对竞争优势，后而寻求扩张发展之道。众所周知，在手机行业里，国外手机凭借其技术优势，几乎完全占领国内市场，然而近几年，一些国内的手机厂商凭借渠道建设的优势逐步力挽狂澜，据调查，现在国内每售出五部手机中有两部是本土品牌。本土品牌中，波导最为人称道的是它的渠道建设,15000余家经销商、数万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，波导的扁平化渠道模式，避免洋品牌层级代理制需层层加价的弊端，从而取得相对较低的终端价格，为波导有效抗衡洋品牌增添了重要砝码。波导在四、五级市场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜，以“农村包围城市”的战略，与洋品牌分得一杯羹，正当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时，诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑,多元化：K/A卖场无法代替传统渠道对企业而言，应依据其产品特性和目标消费层的社会分布状况等因素来选择最优的渠道结构组合，需要考虑各渠道所带来的边际收益，即在每个渠道上所投入的单位资源、产出应相等，这样获得的投资收益是最高的。K/A卖场这种现代终端形式的生存，自然要依赖于自身的规模效应和城市的集聚效应，在横向扩张上受地域经济的限制。我国有8亿多农民分布在农村，这是潜力巨大的市场，中国的城镇化程度很底，其城镇化道路也是个任重道远的过程，传统经销商拥有的资源在中国市场环境中仍具有巨大的商业价值。这也决定了在很长一段时间内，渠道的结构成分依旧以传统通路为主，多种渠道形式并存，但是不能否认现代通路的部分替代倾向。据统计，在上海，K/A卖场和商超有3000多家，基本上吃掉了传统渠道。企业当未雨绸缪，根据自身需要，从动态性、前瞻性的视角出发，构建自己的渠道组合模式。厂商根据市场，乃至地域的不同选择销售方式。事实上，渠道扁平化的工作目前还主要集中在经济相对发达的地区，如省会城市和地级市，那里产品需求量大，经营者众多，且相对集中，区域的销售规模效应能够支撑供应厂家“多频次，少批量”物流配送的高额成本，因此渠道可以相对较短，以扁平化渠道模式支持厂家的集约化营销管理。而在经济欠发达地区，主要是县城和乡镇地区，那里产品需求比较少，经营者也少，不宜直接掌控，渠道结构仍会长些，传统的粗放型层级代理制仍有用武之地，从而传统经销商的商业价值派上了用场。不仅是强势K/A在侵蚀着传统通路，随着互联网和电子商务的应用，直销也向传统通路发动强势进攻，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力，还进行了向直销方式的转型，以期来弥补分销的缺陷。这一现象已经在PC行业上演得如火如荼，随着中国对直销方面的法律法规进一步建立健全，安利作为在中国直销的龙头老大，其成功经营模式，又将会对中国的快速消费品等行业的渠道模式带来新的革命。,一体化：投资联合取代契约合作就厂家而言，经销商在职能上应该是一个SBU（战略经营单位）。经销商站在厂家所面临的市场前沿阵地上，是厂家的产品在当区的销售、产品品牌形象树立与维护、市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻成功与否。由此可见，经销商不仅仅是传统的物流角色，在战略意义上，厂家应该将其纳入整体市场规划的战略体系。最常见的传统渠道模式为单边区域总代理制，这种操作模式能够很快切入市场、减少各种流通费用。但厂家对渠道的控制缺乏主动权和灵活性，特别是市场价格体系容易受制于区域经销商，一旦各区域经销商之间出现利益冲突，就容易导致厂家市场体系的瘫痪。而且传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的市场环境；加之经销商与厂家作为相互独立的利益主体，双方常常顾此失彼，不能形成合力去应对竞争。这些厂商矛盾在大企业中尤为严重，因此不少企业从实践中寻求到了一条厂商一体化的渠道模式来磨合厂商矛盾。在寻求一体化的路上，各大厂家可谓“八仙过海，各显神通”例如统一企业的辅销所模式，由厂家出管理人、营销、财务等人力物力资源，整合经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健全的销售网络等优势，共建全新的销售经营单位，以取代传统的经销商模式。统一企业通过辅销所对经销商的改造，短期内通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行了优化升级，取得跨越性的质变，而且启动投入低，运营见效快。辅销所将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商高度一体化，加强对渠道的控制。,再者，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。而美的干脆将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，厂商之间加强联系，将管理、营销等动作渗透到经销商，以加强合作与协调。还有清华紫光也是采取一体化策略，推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通。如此广开言路，博采众长，一方面，可积极获得经销商的很多切实可行的建议，毕竟他们对市场更了解，另一方面，厂家的方案可得到更有力的执行，更多的是因为商家在执行自己制定的方案，配合的积极性更高。另外，产销联合体的渠道模式，又称垂直分销渠道模式，这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。渠道成员抱团打天下，提升协同作战能力。厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接后向一体化等等方式，如此种种，其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系，以加重对经销商约束与掌控的砝码，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，获得厂商之间有着共同愿景、协调一致的协同效应，直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。然而，厂商一体化只不过是渠道一体化的前奏，可试想，完全的渠道一体化才是最有执行力，销售力的渠道模式，而且可以在运营上达到高程度的协调效应，无疑是渠道模式变革的最终归宿。有实力的大厂家始终会不遗余力地进行全盘一体化，厂商一体化，乃至渠道一体化必将是愈演愈烈,专业化：细分市场就是细分渠道从战略的角度看，渠道模式需要更加专业化的运营，这是实现公司的长期战略目标，是适应精确营销的基本要求。市场细分给渠道带来的结果是使网络具有不共享性。比如说经营高端的网络的不能支撑低端品牌，经营A品牌的网络的不能支撑B品牌的网络。而现在的经销商代理的品牌往往多而杂，网络的不共享性直接引发内部不经济，因缺乏规模经济而效率低下。在既定的市场战略前提条件下，厂家需要的是能一心一意，扎扎实实操作市场的经销商。孙子兵法：“无所不备，则无所不寡。”经销商不能做到专注，何以向消费者提供高品质、高内涵的新型服务？术业有专攻。渠道越来越宽，但划分越来越细，相信，12年之后，渠道将会更加成熟，成熟就会细分。在空调领域，素有“三分产品七分安装”之说，这种说法体现了这一领域的专业性，特别是在空调的售后服务、工程安装上，表现得更加明显。,因此，在这种情况下，未来空调渠道的走向将垂青专业性。美的、科龙等厂家在格力的这种模式上进行了变革，使用单边的“大户激励机制”，在每个区域都着力培养数个销售大户，与格力的股份销售公司有所区别，这种模式主要侧重于专业性渠道。区域性的空调专业性经销商，利用自身的优势资源，加强区域内部的网络建设、增强旗下二、三级商家的竞争力，也将会得到很大的发展。不仅空调行业注重专业性渠道的建立，现在以“价值”为核心的营销管理时期，更强调商品的“服务附加值”，即将自身的知识、智慧转化为商品附加值的过程。市场细分带来产品差异化越来越大，一个经销商代理多种品牌的现象逐步会消失，转而代理单个或少数几个大类品牌，以适应以“价值”为核心的营销管理趋势，提高其专业服务能力。经销商在细分市场的环境下走进了“代理分工”时代，而对制造商，削减经销商，特别是上中游经销商的数量，这是一个无法逃避的原则，将剩下的经销商培养大，这些经销商才能达到提供物流、技术支持，营销管理，财务等专业服务所需要的销售规模，这也许就是单边的“大户激励机制”制度的初衷吧,手机市场的渠道模式分析,区域多家总代理制,直销式的分销体系,混合渠道模式,区域多家总代理,l.手机代理商熟悉电信领域，具有专业的市场营销职能，更富有实践经验，他们往往具有密集的渠道网络优势，拥有一批基本客户，能迅速地将新产品推向市场，提高铺货率。2.充分利用代理商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，资金风险小。3.多家代理商的同时存在，形成内部竞争，避免受制于某一代理商。,其产品首先销售给几家全国性的大型代理商，再由这些大型代理商把手机批发给大区、省一级的经销商，后者将手机批给当地批发商，最后零售商把手机销售给终端用户。现在大多数国外厂商都采用这种分销方式，如诺基亚在全国有6个一级代理商，通过二级分销商或三级分销商再到零售商；摩托罗拉在全国也有十几家一级代理商，通过他们辐射全国。国外手机刚涉足中国这个不熟悉的市场，需要借助他们的资金和物流，像中邮普泰、天音、长远这些全国性的总代理便成为他们的首选，成为国外企业在中国的销售公司。,1.代理商之间竞争加剧，为了各自利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱终端价格体系，对品牌的建立容易造成损害，直接导致品牌价值的流失。2.代理商为获取年终返利而拼命提升销量，容易发生区域内窜货现象，不利于对货物流向控制。3.价格与货流控制不好，无论是经销商还是零售商都会对该品牌失去信心，忠诚度降低。4.厂商和平机代理商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生。,直销式的分销体系,1.通过自建高度垂直一体化遍布全国的密集分销网络，有利于新产品的上市推广并迅速建立起品牌知名度和较高的市场占有率，市场渗透力强。2.有利于迅速搜集竞争者信息并对市场做出敏捷反应，直接把握市场动态。3.厂商可以随时根据公司的战略目标制定各种销售政策并向下迅速贯彻执行，对渠道的控制力强，有利于价格和货流的控制。4.直接面对零售终端，加强与零售商的合作与沟通，增强零售商对公司产品的忠诚度和信心。,采用高度垂直一体化的密集分销网络模式，直接面对零售终端，即由企业销售总公司在各地建立自己的销售分公司，在地级城市建立经营部、办事处、工作站，直接对当地零售商供应产品，这种方式由在我国手机营销通路中由波导公司开创。波导手机经过一年多的时间，耗资近4亿元，建立了以28家省级销售公司、300多个地市级办事处为基本架构，合4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售网，号称“中国手机营销第一网”,1.通路终端建设与维护的成本费用较高，产品线不足或淡季时可能造成渠道资源的浪费。2.生产厂商对通路的投入过大，必然会扩大经营成本，但为了使产品具有市场竞争力，可能会压缩零售终端的利润空间。3.直接面对终端，所有配送和服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度高。,混合渠道模式,深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问等四大核心市场要素的协调和平衡。以TCL移动为代表的企业采用深度营销理论对直销模式进行渠道建设和管理，TCL在全国成立23个分公司，直属办事处7个，全国已有地级办事处156个它将自己在全国各省的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，协调各级经销商之间的关系，指导上级经销商发展下家，帮助经销商开展各种宣传活动以扩大品牌知名度，并安排销售代表及驻店促销员深入终端向消费者推介自己企业的产品，其本身不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店，其营销渠道的组织.,1.可以对区域市场进行精耕细作开拓和管理，集中优势资源操作有效区域市场，灵活性较大；对核心客户能进行有效的管理和扶持，使得渠道处于一种动态发展的状态中。2.缓解企业资金压力及库存压力，通过建立省级包销商省级物流平台和资金平台能有效降低公司物流成本、库存成本、资金流转成本及资金风险，降低运营费用。3.使分公司从繁杂的资金及物流事务中解脱出来，专注于市场推广、渠道建设和维护，提高了公司的运作效率。,1.对人员素质提出了较高的要求：每个业务员必须成为市场操盘手，具备市场销售、管理与协调能力。2.省及地级包销制极大地限制了其他经销商的热情。虽然可以通过分产品进行包销，以解决市场冲突，但一般厂家畅销机型较少，难以平衡经销商之间利益。,优点,缺点,代表国产品牌渠道模式的直销式分销体系和深度营销模式，一方面减少了渠道的层次，使渠道更加扁平化，把更多的利润留给了每一级销售渠道，这样每个环节获得的渠道利润就比国际品牌层层分销所获得利润高很多；另外一方面，国产品牌还通过在全国设置分公司和办事处的方式协助经销商搞促销、发放各种终端宣传品，配合经销商的终端销售促进工作。相比之下，国际品牌往往把产品发包给几个总代理后，似乎剩下的工作就只有做品牌推广、发布广告、组织公关活动等传播方面的事情了，而终端的具体情况则很少问津，而且也缺少足够的人力去关注渠道上的事情。由于渠道的层次太多，每一层都要剥去一部分利润，最后一层的零售终端，利润也就所剩不多，销售的热情可想而知。今天国内厂商普遍采用的是保姆式的销售一路照看着手机从代理商一直交到客户手上。事实上，国内厂商已经替经销商做了全部工作，经销商充其量是个资金和物流交换的平台而已！”正是这种“保姆式的人海战术销售模式，使TCL。波导、科健等国内手机厂商对二三级以下市场渠道的控制力已远远超过国外厂商，许多店铺中国产手机的销售量已占到50%以上。但是，这种目前在渠道上的强势地位，是国内厂商用相当大的代价换来的。为了吸引经销商投入自己的阵营，国产厂商普遍给经销商留出了高于国外品牌一倍的利润空间。同时，拉队伍的时候不免鱼龙混杂，再加上“保姆式”的一条龙管理方式，国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商，而且这种代价在经历手机市场大规模洗牌之前，不可能减轻。,分销渠道控制策略,重庆工商大学商务策划学院,一、目标控制策略,1.分销渠道控制的目标提高服务产出，要求在保证服务水平的同时，将整个渠道的费用降至最低，可以表述为渠道效率。2.顾客对分销系统服务水平的因素目标顾客商品的特点宏观经济条件竞争环境企业的资源条件,分销渠道目标控制的具体目标商品流量目标销售增长率目标市场占有率目标顾客忠诚度目标现金流量目标销售额目标销售费用目标利润目标销售利润率目标,二、覆盖网络控制策略,1.网络覆盖率控制含义：市场覆盖率：指当客户作出购买决定时，公司的销售网点可以有效接触并能及时提供产品和服务的客户数占目标市场客户数的比重。客户覆盖率：指公司对其他渠道成员指定（或分配）的服务对象占公司所能服务的客户的比重。决定市场覆盖率的变量公司及其网点与目标市场客户的空间距离主要与公司的网点分布和分布有关公司及其产品与目标市场客户的心理距离与产品特性、客户特性、网点特性、公司特性、市场特性等有关。,公司指定网点客户覆盖政策的原因：公司可能希望把某些客户视为自己的客户。公司想以此来保证经销其产品和服务的网点具有为其目标客户提供特定服务的能力，以确保其产品和服务的经销权仅仅掌握在有能力的中间商手中为了减少品牌内竞争，促使价格差异化和高度专业化为了防止“灰色市场”的出现市场覆盖率与客户覆盖率的关系市场覆盖率是决定和反映公司及其产品在目标市场上的竞争能力的重要指标。客户覆盖率反映公司网点的功能分工及其在分销网络中的地位市场覆盖率决定客户覆盖率，客户覆盖率合理与否又会影响公司的市场覆盖率水平,2.覆盖面控制.覆盖面的含义：是指公司网点可以触及并能及时为其提供服务的客户人数。分为市场覆盖面和客户覆盖面.覆盖面策略的选择依据客户的行为：喜欢就近购买还是在乎品牌？产品的特性：日用消费品还是高关心度的产品市场特性：顾客分散还是集中网点特性：便利店？选购店？百货公司？专卖店？,覆盖面控制策略上要注意的问题产品分销渠道不是越广泛越好会因为降价扰乱市场秩序影响服务质量承担更多营销任务容易出现“灰色市场”选择独家分销策略时要稳妥慎重风险很大转换成本高，机会主义威胁要在选择策略上注意控制，构建完善的契约,价格、产品线与所有权控制策略,1.价格控制策略价格维持政策优势：防止了价格折扣行为，有利于维护市场秩序，能够保证客户得到更多的信息和服务可以避免经销商由于潜在的提价冲动而背离供应商和顾客的利益，有效维持价格的竞争力能够维持稳定的利润率，为新的供应商获取分销商的合价提供了途径支持品牌的“价格-质量”形象鼓励经销商尽力推销自己品牌而不是竞争者品牌保证本品牌广泛分布和易获得性可观利润使渠道成员推出协议的代价高，可以防止价格维持者转变为价格折扣者,缺点：不能保证经销商把由此增加的毛利用于向客户提供更多的服务，而是可能将其装入自己的腰包虽然促进品牌间竞争，但也妨碍了品牌内竞争往往会产生高价格，从而损害顾客利益，也因此影响竞争力。,价格差别化政策适用条件：顾客的需求价格弹性不同、对服务的要求不同、竞争对手提供服务的难易程度不同。策略：价格敏感度高、服务成本低、竞争对手较易为其提供良好服务的，采用低价策略价格敏感度低、服务成本高、竞争对手较易难为其提供良好服务的，采用高价策略原因：市场本身存在的差别化方法：买方价格差别化和卖方价格差别化,2.产品线控制策略独家交易策略排除了竞争者通过已与自己签订独家交易的中间商销售产品的可能与中间商保持长期独家交易的关系可以使供应商较为容易地预测未来的销售情况，有利于供应商在生产和后勤保障工作上的安排。中间商可以获得稳定货源和进货价格中间商和制造商可以有效地降低管理成本中间商和制造商会为对方进行专有资产投资和相互提供长期性的财务支持中间商可以获得供应商提供的促销支持和其他帮助，同时避免经营多品牌所带来的存货成本的增加,捆绑销售策略可以有力维护本品牌销售，同时压制其他品牌的销售被捆绑的产品或服务已有的市场需求可以带动要捆绑产品或服务的销售可以用要捆绑的产品