找分销商还是找代理商.doc

第一章 找分销商还是找代理商一个很有意思的现象：大企业倾向于找小经销商，小企业倾向于找大经销商。为什么会出现如此现象呢？我认为这是不同企业对经销商的角色定位不同。小企业自身开发市场、运作市场的能力不强，就希望找一个能替代自己做市场的经销商，对经销商的角色定位是“代理商”。也就是说，厂家只要给政策给钱就行，市场运作的事全部交给经销商去做。因此，小企业所找的经销商通常是做过本行业的经销商，是有经验的经销商，而且还是正在经销竞品的经销商。大企业自己运作市场的能力很强，而且特别强调密集做市场，对市场进行深度开发，无论以前是否经销过该类产品，规模大小与否并不重要。大企业对经销商的角色定位是“分销商”，主要起货物的分销作用。有限职能的经销商早期的经销商是全职全能的，厂家除了广告拉动消费者外，市场的推动工作由经销商“打包”，这样的经销商是“代理商”，即代替厂家在区域市场行使营销职能。在“跑马圈地”的时代，厂家（即使是优秀的企业）根本无力顾及区域市场的运作，把主要精力都用于扩充“疆域”上，把区域市场运作的职能全部交给经销商，也是情理之是的事。当市场被瓜分完毕，厂家把注意力转向区域市场的精耕细作时，厂家发现经销商已经不那么听指挥了经销商（确切地说应该是代理商）自信区域市场运作的主动权掌握在自己手中他们敢于与厂家叫板了。厂家想积极参与市场的运作，并重新掌握区域市场运作的主动权，经销商（代理商）千方百计地抑制，矛盾自然产生。于是高瞻远瞩的企业，比如跨国公司和本土顶级企业开始行动了。他们坚定不移地开始削减经销商的权限，积极干预区域市场运作，并且效果良好。还有一些企业想这样做，但在经销商的阻挠之下不敢轻易为之；但在市场强大的压力下，也会毫不犹豫地对经销商进行整顿。如果经销商顺从强势企业的做法，经销商的区域市场运作职能就开始削弱；如果经销商坚决抵制厂家的做法，厂家可能另选经销商。在厂家积极参与区域市场运作的时候，以前全职全能的经销商就成为了有限职能的经销商。比如，宝洁公司对经销商的三大要求，一是提供下线客户；二是提供对下线客户的分销；三是提供对下线客户的管理。至于新产品推广、品牌形象维护、终端促销等，已经由厂家去做了。有限职能经销商是市场发展的必然趋势。未来市场上，承担一项或几项职能的经销商，将成为厂家的新宠。这是发达市场经济车家早已走过的一条老路。大企业倾向于找小经销商，就是想找听话的经销商，想找承担有限职能的经销商；小企业想找大经销商，就是想找全职全能的经销商，想找真正能做好区域市场的代理商。厂商结合，厂家一定要明确找经销商的目的，希望他们承担什么样的职能，应该优势互补；经销商一定要明确自己的优势，不要以为自己无所不能，大包大揽。分销：经销商不可替代的职能经销商不可被替代的角色是“货物的分销与配送”，因此，“配送中心”式的经销商是最难以被替代的。在这个靠电子工具和网络传递信息的时代，很多东西都可以跨越时空。比如，信息传递、资金流动几乎可以做到“零时间”、“零距离”、“零费用”，但货物的分销永远无法跨越时空，无法做到“零时间”、“零距离”、“零费用”。货物的分销与配送由谁来做？大型终端，厂家或“第三方物流”机构已经逐步承担起分销职能。但由于中国市场分散，小型终端众多，厂家无法完全实现对所有终端的“点对点”配送。经销商的角色就是厂商之间承担货物分销的角色。由于经销商可以采取“配货”的方式配送，即把不同厂家的商品搭配后配送，把厂家不经济的“单一产品配送”变成不同厂家之间的“配货配送”，使得经销商的配送比厂家更经济。比如，厂家向一个村级代销店送20根火腿肠是不划算的，但经销商可以向代销店送20根火腿肠、1件方便面、1件矿泉水、3件小食品、10袋食盐，经销商的配送就经济得多。越是发达的市场，经销商萎缩得越厉害，消失得越快。但在零售商业不发达或消费群体分散的市场区域，特别是县级以下农村市场，配送费用高、配送批量小，生产企业根本无法建立自己。针对终端仍然广泛存在，小型企业仍然存在。它们的存在为经销商提供了广阔的生存空间。经销商的分销职能实际上是“第三方物流”，既然第三方物流能作为一个单独的行业生存，那么承担区域物流的经销商有什么理由不能生存呢？无论厂家想多么深度地参与区域市场运作，它都无力承担区域分销职能。因此，经销商要想在未来的市场中占有一席之地，必须成为“配送中心”式的经销商。这是经销商生存的底线。案例链接：培养铁杆经销商重庆美心公司老总夏明宪被称为“门业教父”，美心公司没有像其他公司那样靠大投入的广告去拉动市场，而是靠优秀的经销商去推动市场。“美心的经销商都是铁杆经销商”。当美心销售总经理苏文香女士自信地说出这句话时，身为财经记者的我们立即本能地反问：“何以证明？”“除了极少数空白市场刚发展的经销商外，在其他区域，美心的经销商都只专销美心的产品。”苏总回答。“那二批呢?”我们再次追问。“绝大多数也只专销美心的产品。”苏总的回答让我们信服了“铁杆经销商”的说法，因为一批对厂家忠诚是很平常的现象，而二批对厂家忠诚，则显示出企业的品牌影响力和营销管理渗透力之强大。美心有1000多个经销商，对这么庞大的经销商队伍进行有效管理是件难事，但美心做得得心应手。他们的体会有四点：第一，慎远经销商。选对了经销商，市场就成功了一半。美心对经销商提出三方面的要求：必须是销售实体；必须是宣传实体；必须是管理实体。在经销商选择方式上，美心采取深度访谈、实地考察、资信测评等方式，不仅考察资金实力，还考评对市场的认识水平、经营理念、资金运筹能力、管理能力等要素。第二，经销网点布局合理。网点布局是门艺术。若网点密度太大，经销商就不赚钱，其结果只有三条：相互杀价，更加不赚钱；去做别的品牌，成为自己的对手；把专卖店变成杂货店，损害美心形象。若网点密度太小，也有负面影响：形成市场空白点，丧失销售机会；服务区域太大，影响服务的快速反应能力；给对手留下机会。网点布局是一个市场平衡的问题，对一般企业可能并不重要，但对美心这样的行业龙头，就至关重要。因此，美心要直接参与经销商网点布局的平衡工作。第三，让经销商从零售做起。这不是一个小技巧，而是美心最值得骄傲的成功经验之一。让经销商从零售做起，首先是让他们积累经验、认识市场，因为只有直接服务于顾客，才能形成对市场的深刻认识；其次是为了控制节奏，保证市场在扩张过程中不失控；再次是考察经销商。只有经过零售考验的经销商，才允许被发展为二批，才允许做批发。第四，不与经销商争利润。只有永远的利益，没有永远的朋友。厂商之间关系再好，感情再铁，只要不赚钱，就没有铁杆经销商。美心专卖店家家都赚钱，并非因为防盗门行业利润丰厚，而是因为下列两个原因：美心“不与经销商争利润”“只有经销商赚钱，厂家才有钱赚”的经营理念，使得美心极为重视经销商的利益；美心对市场价格体系进行合理管理，美心对防盗门在市场流通过程中的价格体系进行了详细规定，既有指令性价格，也有指导性价格，从而保证经销商之间不打价格战，不因市场价格混乱而影响经销商利润。第五，利用备份经销商进行管理。“大经销商管不住，小经销商扶不起”。这是很多企业遇到的难题。美心每年都要淘汰一批不符合要求的经销商，基本没有引发市场的波动，其核心点是美心的“备份经销商”制度。所谓“备份经销商”制度，就是在市场表现较差的区域，发展随时能替代原有经销商的二级商或一级商，一旦原有经销商主动退出或被淘汰，能够立即替换。备份经销商是对经销商的强大压力，是现有经销商的潜在竞争对手，经销商只有越干越好，才有可能不被替换。第二章 新营销环境需要什么样的经销商成功的经销商，大多是因为依托了优秀的制造商。用经销商们的说法就是“傍大款”。没有依托优秀企业这样一个大前提，经销商要想取得成功，不能说没有机会，但成功的难度会很大。笔者见到一些很优秀的经销商，制造商的整体市场已经快垮掉了，而他却仍然在局部市场做得红红火火，甚至有些制造商就是在靠一两个优秀的经销商在支撑。这样的经销商没有理由自豪，而应该感到悲哀，因为他没有选择优秀的制造商。经销商靠什么去吸引和打动优秀制造商，或者说经销商赖以吸引制造商关注的资本是什么？制造商之所以选择经销商而不是自己做市场，肯定是因为经销商具备制造商所没有的某些资本。缺少了这些赖以生存的资本，经销商在制造商眼中就没有任何价值。因此，经销商需要对自身赖以存在的价值有清醒的认识，了解自身资本和实力到底体现在哪些方面。有些经销商对自身价值有错误理解，经常以种种错误的方式，试图打动优秀制造商，结果却丝毫不能引起优秀制造商的兴趣。误区之一：以客户多吸引制造商山东一家自认为很有实力的经销商自豪地对制造商的代表说：“我的客户遍天下，我的货向南能卖到海南岛，向北能卖到哈尔滨。不信你可以去问，只要一说我的名字，做生意的很少有不知道的。”这样的话也许能吸引没有实力的制造商，或者能吸引那些初入市场急于扩大销量的制造商，但绝对不能吸引优秀的制造商，特别是不能吸引那些以做市场目标而不是以做销量为目标的制造商。每当听到上述说法，制造商就会产生下列联想：这家经销商客户虽然多，但太分散，集中程度不够，无法经营区域市场；这家经销商是个“窜货专业户”。由此，他们会得出结论：这家经销商的下线客户不仅没有价值，而且是有害的。对以做销量为目标的中小制造商谈下线客户总量，可能会让制造商很感兴趣。对于以做市场为基本目标的优秀制造商而言，他们更关心经销商的区域市场的客户覆盖率，他们通常认为没有集中度的下线客户是没有价值的。误区之二：以规模大吸引制造商几年前，河南一家彩电经销大户到青岛一家著名家电企业试图寻求代理，很自豪地对制造说：“我们是河南彩电第二经销大户，除郑百文之外，就是我们了”。这家彩电制造商于是派人实地调查，果然不错。但这家以营销思路超前著称的家电制造商就是不让其做代理。原来这家彩电企业想寻找的根本就不是以大量批发为经营方式的经销商，而是以直销终端为营销模式的经销商。对这家家电制造商来说，经销商的规模基本没有价值，他们感兴趣的是经销商的营销模式。经销商必须记住：规模大也许可能吸引小制造商，但只有营销模式先进才能吸引好制造商。误区之三：以资历和经验吸引制造商经销商初见制造商的业务代表，经常炫耀自己的实力和经验，如：“这一行我干了好多年了，再熟悉不过了。”“十几年前我就下海，什么风浪没见过。”对一般制造商的营销人员，这一招可能还真管用，但对优秀制造商的营销人员来说，资历和经验不仅可能没有价值，还有可能成为包袱。任何经验都是在特定营销环境下形成的，当营销环境发生变化时，老经验还有用吗？有些制造商在培训业务员时，明确告诉业务员：“要尽可能选择没有行业经历的经销商。”“经销商没有经验没关系，只要接受企业的营销思路就行，愿意接受制造培训就行（培训经销商已经成为优秀制造商的一惯做法）。”制造商最害怕经销商抱养过时的经验不放，又不接受新的营销思维。对于营销思路超前的优秀制造商而言，经销商强调经验和资历不如强调思路，强调自身经验不如强调学习和接受优秀制造商的经验，强调自身的思路不如强调接受优秀制造商的思路。误区之四：以资金实力吸引制造商有一定的资金实力当然是制造商选择经销商的必要条件，但这只能说明经销商有付款能力和赂下线客户赊销的资本；有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。俗话说：“店大欺客，客大欺店”。有些制造商害怕经销商借实力强大向公司要求特殊政策，或者说害怕经销商因为实力强而不接受管理。特别是一些本身做市场能力很强的制造商，他们关心的是经销商能否按照他们的思路和要求踏踏实实地做区域市场。实际上，优秀制造商更关心的是人力（人是精耕细作营销环境下从事营销活动最基本的要素）、老板的精力等要素的投入。制造商在发展经销商时存在一个有趣的现象。越是没有实力的制造商越是希望寻找实力强大的经销商，越是实力强大的制造商对经销商的资金实力反而不那么关注。没有实力的制造商由于自身实力不够，当然希望借助于经销商的实力来做市场，经销商实力越强对制造商越有利。自身实力强大的经销商只要求经销商具备做区域市场的实力就行，超过做区域市场的资金实力对制造商没有意义。而且市场区域不同，对资金实力的要求也不同。一个乡镇级的经销商和一个市级经销商的实力没有可比性。乡镇级的经销商有50万元资金可能被认为很有实力，市级经销商有100万元资金可能被认为没有实力。因此，经销商面对实力较弱的制造商时，完全可以大谈特谈自己的资金实力，而对自身实力强大的制造商，过分强调实力反而会成为一种障碍。笔者曾经阶段性地做过经销商，了解到很多经销商感到很困惑，自己明明有很多优势，但那些知名企业就是对自己不感兴趣，反而让那些实力明显没有自己强的经销商做代理。还有一些经销商大骂制造商不仁不义，自己帮制造商把市场做起来了，结果制造商把自己抛弃了，去找不如自己的经销商。这都是因为经销商对自身赖以生存的资本和价值存在误区。当然，不同的营销阶段，经销商赖以吸引制造商关注的资本各不相同。实力不同的制造商，对经销商感兴趣的关注点也不一样。上述误区，就是把通常吸引没有实力、没有思路、规模较小的制造商的最佳说法。经销商要想找实力强大的制造商做依靠，依靠制造商的实力做大，就必须研究优秀制造商对经销商的哪些方面感兴趣。真正有实力的制造商，对经销商的资金实力、客户数量、经营规模当然感兴趣，但仅有这些，根本不足以真正打动优秀的制造商，甚至可能适得其反，让制造商对这类经销商民存戒心。以笔者对众多国内知名企业的接触和了解，我发现优秀制造商普遍对经销商的以下各点格外关注。第一，经销商的营销思路思路就是出路，没有思路就没有出路，找到了思路就找到了出路。优秀企业非常关心经销商是否有清晰的经营思路。优秀企业只会选择与企业经营思路相近的经销商。中心的市场营销环境处于快速变化的时期，如果没有适应新营销环境的营销思路，经销商所积累的客户、经销网络是没有价值的，不能在新营销环境下发挥作用。一般的经销商只会向制造商提条件，如要求铺底资金、促销支持、销售政策，优秀企业无疑有能力提供这些支持，但优秀企业不可能无条件地提供这些支持，只有制造商从经销商那里看到希望，才会慷慨地提供条件。能够让制造商眼睛一亮的，正是经销商所提出的营销思路。优秀企业不害怕的经销商身上花钱（即提供政策支持），但害怕花冤枉钱，害怕陷入花钱黑洞（即只有投入，没有效果）。只有在经销商提供了清晰的经营思路，制造商才敢提供市场支持。第二，经销商的配送能力制造商把那些守着门面房坐地经营的经销商叫“坐商”，把主动向下线客户送货的经销商地“行商”。“行商”与“坐商”的主要区别在于“行商”具备配送能力，而“坐商”不具备配送功能。配送能力正在逐步成为经销商的核心竞争能力。我们在市场中发现，凡是具备配送功能的经销商，大多生意兴旺，而那些坐摊经营的经销商则总是抱怨生意越来越难做。确实，生意都被“行商”抢走了，“坐商”哪还有生意可做呢？前几年制造商反复劝说经销商送货上门还很困难，有些制造商甚至把对经销商的现金奖励强行改为买车送给经销商，目的就是让经销商做配送服务。现在逐步醒悟过来的经销商已经明白：没有配送功能就意味着退出市场，因此开始主动买车送货。很多优秀制造商选择经销商的一个基本前提条件就是经销商必须具备配送能力，否则免谈。未来能够生存的经销商只可能是“配送中心”式的经销商。在美国等发达国家，除生鲜类产品存在批发市场餐，其他类型产品的批发市场已经消失殆尽，但配送中心式的经销商仍然生存得很好。“配送中心”的基本功能是通过强大的配送功能实现货物的分销。发达国家货物的购买、付款等都可以通过先进的技术手段实现“无纸化”，惟有货物的分销必然跨越时空。配送中心的分销活动正是为货物跨越时空的分销活动提供了支持。无论未来的交易手段如何演化，配送中心都将持续存在。配送中心的实是“第三方物流”，制造商通常无法独立承担这种物流活动；而配送中心式的经销商提供的物流，通常能够实现多种产品同时分销，因而大大节省了物流费用。因此，配送中心式的经销商在商业活动中提供了不可替代的作用。经销商配送功能的建立，必须做到以下四点：首先，必须具备配送意识，认识到只有具备配送功能的经销商才能生存。其次，必须组建配送机构、配送人员、配送工具，这些是构成配送功能的基本要素。再次，必须实现低成本配送。很多经销商不敢、不愿意开展配送的原因是无法承担高额的配送费用。某市级经销商刚开始送货时，买了好几辆中巴车，每个中巴车配备一名司机、一名业务员，经过一段时间，经销商感到不仅车辆不够，而且配送费用也超过了所能承受的限度。后来经销商接受笔者的建设，对规模较大和配送距离较远的客户用机动车送货，机动车司机兼职送货员；对规模较小的客户，白天用自行车送货，交警下班后用三轮车送货（因白天限制三轮车在市区内通行）。如此一变，不仅配送工具的购置费降低了，而且配送过程中的费用也降低了，真正实现了低成本配送。最后，在配送区域过大的情况下，建立区域配送中心。某省会的经销商在对下线客户配送时，只建立了一个配送中心，由于配送距离太长，配送速度慢、配送效率低、配送费用高，后果接受笔者建议设立多个区域配送中心，从根本上解决了配送速度和费用问题，客户的满意度也大大提高。第三，经销商的管理能力在“坐商”大行其道的时代，经销商不需要管理能力。典型经销商的模式是夫妻俩雇几个搬运工，客户来提货时，一手交钱一手交货。不存在对客户的管理问题，对几个搬运工的管理也很简单。资金的管理也极其简单，反正肉烂在锅里。但当经销商要开展配送服务时，要开展终端销售时，要对市场进行精耕细作时，管理就变得极其重要。江苏镇江一位很早就开展终端销售的经销商说：“很多经销商之所以不敢开展终端送货，主要是因为对自己的管理没有信心，管不了成千上万的终端客户”。贵州一位成功的经销商也说：“经销模式转型，核心问题是管理问题。有些经销商不是不想转，而是不敢转，因为管理跟不上。”“经销商开展终端销售时的管理，比制造商还要复杂，因为制造商的工人都在眼皮子底下，处于受控状态；而经销商的工作人员都在市场上，很容易失控。对成千上万的下线客户进行管理更不是一件简单的事。”某市一位经销商在从“坐商”向“行商”转型的过程中，由于管理跟不上，在一段时间内销量不仅没有上升，反而急剧下降，幸亏后来请专业管理帮助设计管理流程，实现了管理的科学化、规范化，才逐步止住了销量下滑。具备杰出管理能力的经销商，最能获得制造商的青睐。某知名企业对经销商有一个硬性要求：经销本企业产品的经销商不得经销竞争品牌的产品。但对某市一个中等规模的经销商给予例外，该企业主要是看中了这家经销商杰出的管理能力。经销商从坐商“向“行商”转型后，各方面都会发生很大变化。首先是人员大大增加，人员管理难度增加；其次，增加了各种类型配送工具，又增加了一项管理内容；再次，客户数量增加，客户小型化了，而且以前的“提货制”变成了现在的“送货制”，管理难度呈几何级增加了；最后，以前一手交钱一手交货的交易方式，不存在风险，现在被迫采取信用交易方式，增加了资金的风险管理内容。经销商的管理，对人的管理方面，要管到“每一个人每一天的每一件事”；对货物的管理，要管到“每件货物在何时以何价流向哪个客户”；对下线客户的管理，要管到“何时进货、何时销完、应进多少货”。在制造商看来，如果没有管理能力，经销商的规模越大，风险也越大。没有管理的规模膨胀是灾难。第四，经销商对事业的投入难度某食品企业的营销经理考察市场后提出一个全新的概念，他提出企业以后要重点培育“企业家型的经销商”。他在考察中发现，很多经销商赚钱后，已经迷失了生活的方向，有的已经不再亲自打点生意，把生意交给家人或朋友打点；有些在短缺经济时代，大把大把赚过钱的经销商，已经对过剩经济时代的微利经营丧失了兴趣；有些沉湎于声色犬马的生活不能自拔。他把这些不能全身心投入商业经营的经销商统统列入“问题类经销商”之列。经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度呈正比，制造商最喜爱那些“两耳不闻窗外事，一心只知做生意”的经销商，当然也会对这类经销商给予大力扶持。华东某市一家经销商，4年前开始经销某知名企业的产品时，资金实力很弱，只有不到10万元现金，但制造商全力予以支持，市场很快启动，经销商手中掌握的现金已经达到几百万元。2003年初该企业的营销经理去该市考察时，对该经销商很不满意，主要是因为该经销商没有当初全力以赴开拓市场的劲头了，以前能吃的苦，现在不愿吃了，以前愿做的市场基础工作，现在不愿做了。像这种“有了资金，没了决心”的经销商，一定不被制造商看好。企业家型的经销商是最获企业青睐的经销商。企业家型的经销商与一般经销商的区别有两点：第一，企业家型的经销商把商业当做事业来做，而一般经销商只是当做生意来做；第二，对企业家型的经销商来说，利润是未来的成本，赚来的钱将会投入扩大再经营过程中。而对一般经销商来说，利润是未来消费的资本。制造商非常担心经销商有钱后发生蜕变。经销商做生意是为了赚钱，要赚钱就得全身心地投入。但赚钱以后怎么办？对企业家型的经销商来说，赚钱不是为了继续吃苦，有了钱不享受，要钱干什么？这是人性的弱点。制造商毫无疑问喜爱那些克服了人性弱点的人，支持克服了人性弱点的经销商。我国目前正在进行新一轮的商业革命，受冲击最大的是经销商。经销商过去赖以成功的基础环境正在发生变化。经销商需要重新认识自身的价值，才能在新一轮的商业革命中继续取得成功。案例链接：将经销商做成终端商美心门业和皇明太阳能的成功经验是把经销商做成终端商，让经销商在终端树形象、上销量。1996年，美心还是重庆的区域性品牌。因形势所迫，美心决定将自己做成全国性品牌，实施扩张战略，而对外扩张的第一步是找经销商代理产品。由于门业是新兴产业，无成熟经验可借鉴，美心将销售过防盗门的经销商作为自己的选择对象，并理所当然地将其他品牌的销售网络移植过来。一时间，美心的产品遍布大江南北，销势立竿见影，但与此同时，其弊端也渐渐显露出来，主要表现为区域布点不合理、网络不稳定、价格混乱等，严重损害了美心的形象与长期利益。痛定思痛，美心重新规划了新的渠道：1、网点布局必须合理。即布点不能太密太多，一个区域的网点怎样设立、设立多少、空间如何布置都必须根据区域范围内的购买力、经济、文化、消费都心理做详细的推敲与调研。2、区域经销商必须是销售实体、宣传实体、管理实体。选择经销商不仅要看其资金是否雄厚，更重要的是经销商对市场的认识水平、管理水平和资金运作能力。3、网络建设要有节奏，不允许经销商网点发展太快。经销商必须在一定区域内从零售做起，设点销售，认真做好售前、售中、售后服务，不允许一开始就以总代理的名义做批发或设立下一级销售点，必须在达到一定规模后再向下发展，而且下级分销商同样要从零售做起。皇明同样要求每个经销商设立二级零售店，制定与下级分销商统一的零售价格，分销商共同承担义务，遵守规则，享受优惠政策，享受同等的利润空间（每个分销商经济独立核算），提供一个公平竞争的经营平台。由于美心与皇明的销售网点往往具有经销商与终端商的双重身份，因此得到厂家在经营管理、产品推销、店面布置、宣传广告等多方面的支持与指导，有时甚至是手把手的传教，经销商与厂家关系密切。制度范本1：经销商甄选与管理制度本制度旨在对经销商选拔、交易、整顿、淘汰进行全程管理，保证公司经销商的高素质和市场运作的高质量。一、 经销商选拔1、选对了经销商，市场就成功了一半。因此，所有业务员和营销管理人员都要重视此项工作。2、业务员对拟选经销商必须进行全方位的考察，避免因经销商能力和信用不足影响业绩或造成损失。3、对拟选经销商，业务员必须认真、如实填写经销商评价表（表附后），并撰写经销商考察报告。公司经理（分公司经理）接到经销商考察报告和经销商评价表后签字并报公司主管领导审批。4、选拔经销商时必须“优中选优”，同时对多个经销商进行考察。对基本符合条件的经销商，都应填写经销商考察报告和经销商议价表报分公司和公司核准。5、未经上述审批程度核准的商户，不准发货。谁发货，损失由谁承担。6、经销商评价每半年进行一次。本制度发布之日，应对现有经销商重新进行一次全面评价。二、 经经销商经营方面的管理1、回款管理。所有业务员和管理人员必须明白：经销商欠款不还的坏毛病是惯出来的。因此，一开始就必须要求经销商100%回款。降了经过公司批准的信用交易期外，正常交易期的回款率必须达到100%。如果客户有历史遗留的应收款，应制定还款计划，按还款计划收回货款。2、货物流向管理。应该告诉经销商：必须在公司划定的经营区域内销售，不准出现窜货现象；经销商有义务告知公司货物的流向；公司有权利要求经销商不给窜货的下线客户发货；对于窜货严重的批发市场，公司有权利禁止经销商设点销售。业务员应指导经销商建立客户卡，对每笔销售都留下记录。3、价格管理。公司、驻外机构、业务员应制定每个产品的销售指导价，经销商应在指导价的范围内销售。严禁经销商低价倾销。4、开发客户服务功能方面的管理。业务员应该促进经销商开展终端销售，开展送货服务。并指导经销商降低终端销售的成本。5、促销方面的管理。应该促使客户积极参与公司的促销工作，鼓励客户单独从事促销工作。6、市场信息方面的管理。业务员应该积极与客户沟通，了解市场信息。特别要关注竞争对手与客户的接触情况。7、对客户经营方面的指导。业务员应加强对客户经营方面的指导与引导客户采用更先进的经营方式。三、 与经销商交易活动的管理1、经销商与公司（驻外机构）之间的所有函件、传真都必须存档。与经销商的所有电话，都应记录在电话备忘录上。2、公司对每个经销商建立经销商交易记录卡，公司对经销商的每次发货，每笔回款都应予以记录。四、 经销商档案管理1、公司、分公司应该给每个经销商建立档案（档案格式见经销商档案）。档案每半年更新一次，并寄回公司存档。经销商经营状况和信用状况发生较大变化时，随时予以更新，并寄回公司。2、重大事项的记录、存档。经销商在经营中发生的重大事项，必须记录并存档。五、 经销商培训1、驻外机构和业务员应利用一切机会对经销商进行不间断进培训。通过培训，使其经营思路与公司一致，并增强其在市场上的竞争力。2、业务员应在深刻领会与理解公司营销思路和营销策略的基础上，反复向经销商宣讲公司的思路和策略，使经销商理解并跟上公司营销思路和营销策略的发展变化。3、对经销商的培训，可以贯穿在日常工作中，也可以对经销商的业务员进行讲座式的培训，要注意通过“师带徒”的方式，手把手地帮经销商带出一批高素质的队伍。4、公司将定期聘请营销专家对经销商进行集中培训和“一对一拜访式”培训。5、当前对经销商培训的重点，是说服经销商的营销重心下沉，积极开展终端销售，积极开展现场导购和现场促销，增强经销商的配送服务功能。六、 经销商整顿与淘汰1、当经销商经营状况、经营思路、资产状况、信用状况等发生较大变化时，应对经销商进行整顿，直至淘汰。2、当市场混乱、窜货、低价倾销严重时，应对经销商进行整顿，直至淘汰。3、凡是经营思路和营销策略跟不上公司发展变化的经销商，应认真说服、培训、引导，凡是拒绝在思想上和行动上接受公司思路和策略的，应坚决予以淘汰，不论其以前对公司做出过什么贡献。4、对经销商的整顿和淘汰应由业务员写出书面报告，并报公司经理（分公司经理）审批，最后报公司主管领导批准。5、对经销商的整顿和淘汰时，应注意市场的平衡过渡。6、淘汰经销商时，应结清全部货款。凡是经销商拒绝配合的，先进行说服；说服无效的，交公司法制管理人员采取法律措施。经销商评价表经营思路经营市场的基本思路：终端客户销量占总销量的比重：是否与公司经营市场的思路一致：经营思路综合评价：经济实力去年(或今年上半年)总营业额：去年(或今年上半年)白酒营业额：总资本：占用生产厂家资金：被下线客户占用资金：经济实力综合评价：商业能力商业能力辐射并控制区域：主要分销渠道：在目标市场同类经销商中的影响力：是否能在目标市场独家分销：主导产品的通路是否与本公司产品相同：商业能力综合评价：配送能力配送人员总数(不含专职司机)：送货车辆(车型、数量)：配送人员收入分配方式、平均月收入：低成本配送能力综合评价：商业信用与生产厂家的结算方式：盈利状况：生产厂家对经销商的信用评价：在下线(终端)客户中的信用：有无不良记录：商业信用综合评价对本产品的重视程度经销产品种类：经销产品的品牌：对本产品的重视程度盈利最大前三种产品：销售额最大的前三种产品：所经销本公司的竞争品牌：拟对本公司产品的投入：对公司产品重视程度综合评价：管理控制能力对下线客户的控制方式和控制能力：下线客户对其忠诚度：企业化管理还是个体户管理：对下线客户管理与控制能力综合评价：综合评价第三章 选择合适的经销商蒙牛的“三型客户”有人比喻，强势厂家招商是“娶”媳妇，高密度广告一打，“千万富翁，年轻英俊，前途无量”，优厚条件一亮，美女如过江之鲫蜂拥而至。中小厂家招商是“嫁”女，找个门当户对的嫁出去。有时千挑万选，也挑不出个好“女婿”。有的厂家就随随便便把“女儿”嫁出去，最后只能是害了厂家又毁了“女儿”自己的产品。所以，厂家选择经销商，首先要有正确的思想；其次要根据实际情况，确定经销商的遴选标准；最后要通过有效的考察方式选择适合的经销商。切不可操之过急，匆匆忙忙选择经销商，等造成损失时，悔之晚矣。内蒙古蒙牛乳业产品进入市场初期，选择经销商的做法就很值得我们借鉴。1999年夏天，蒙牛乳业刚刚在内蒙古诞生。2000年，其主导产品冰淇淋系列畅销全国26个省市，9个月销售1.5亿元。蒙牛乳业老总在谈到这一可喜成绩时说，这主要得益于我们经销商选择策略的正确实施。蒙牛乳业在最初开拓市场时，资金短缺，不可能在中心城市设立机构运作市场，市场营销模式只能走与经销商合作模式。我们知道，区域市场推广是一个整体的、长期的、系统的链条，蒙牛公司有人才、服务、质量、产品等方面的优势，缺乏的只是客户优势，如果蒙牛选择和培养了优秀的客户，这便是最佳优势组合。蒙牛乳业认为，大经销商虽有资金、网络优势，但对蒙牛来说，一是他们经营的固定品牌较多，一般不会为一个新品牌投入巨大精力；二是他们“坐商”经营风格不利于公司产品的推广，而且会提出令厂家难以承担的附加条件；小客户自然也不符合蒙牛的发展。综上考虑，蒙牛认为适合自己的应该是中型客户，蒙牛称之为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型”的三型客户。简而言之，就是具备一定的资金、网络、配送能力；具备开发、管控市场能力；能全面推广蒙牛系列产品；曾做过大型厂家分销商，能紧跟公司发展步伐长期协作的客户。这就是适合蒙牛现状的中型客户。经销商选择得好，再加上随后的市场营销措施得力，蒙牛乳业的全国市场很快就打开了。选择经销商的标准一、资金实力资金实力是选择区域经销商的首要条件。厂家倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的经销商，因为这样的经销商能保证及时回款，还可能在财务上向生产厂家提供一些帮助，如分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向顾客提供某些资金融通，从而有助于扩大产品销路。反之，经销商财务状况不佳，则会拖欠货款。二、市场覆盖范围市场覆盖范围能力是选择经销商最关键的因素。首先，经销商的客户网络要与厂家的目标市场一致；其次，经销商的下线客户应是厂家的目标客户。每个厂家都希望经销商能将自己的产品打入选定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。经销商并非越大越好，有一个适度和合适的问题。大经销商可能对厂家不够重视，而那些具有发展潜能的中小经销商，可能对厂家提供的机会更珍惜。选择和培养这类经销商是明智之举。三、良好的声誉和公众形象多数厂家都会回避与没有良好声誉的经销商建立关系。相对信誉而言，经销商的经验和能力都可以退而求其次。但很多厂家由于缺乏信用考察手段，而最终上当受骗。四、经销商的历史记录许多厂家在选择经销商时，往往会考察经销商的历史记录，如是否有成功的经验，是否有创新的案例，是否有不良记录，与厂家的关系是否和谐等。获得经销商信息的途径一、通过内部信息获得对于建立了完善市场档案的厂家，平时就已经积累了大量候选经销商资料。活跃在市场一线的业务员，更应该对某一行业的经销商了如指掌。一旦平时积累了这些宝贵的资料，寻找经销商就轻松得多。二、通过外部信息获得对于历史很短或新办厂家来说，还可以利用多种外部信息获得经销商的名单。这些途径主要有：1、行业协会、商会。很多行业都有行业协会，有的协会还出版自己的刊物、行业厂家名录。2、贸易展览或交易会。这是获得潜在经销商最富有成效的方法之一。例如，国家医药管理局等单位每年春秋两季都要举办全国性的药交会，在这个会上，厂家可以与众多经销商聚在一起，这样将有机会面对面的与经销商进行交流，直接获得经销商地名单信息。3、广告。广告是获得潜在经销商的另一种有效方式。展览会和交易会有时效性，对厂家来讲，使用上有一定的被动性。如果错过了或等不及通过展览会和交易会来获得潜在经销商名单，广告便是很好的主性途径。而这种广告往往和行业出版联系在一起，通过专业的报刊刊登广告，可以得到许多对口的潜在的经销商的征询，从而为选择经销商提供大量信息。发布招商广告的主要媒体有销售与市场、商界和中国经营报。4、经销商征询。许多厂家总会收到来自经销商的征询，主要询问是否可以经销其产品。如果厂家不准备马上使用这些征询的信息，也有必要存储这些信息，以备以后使用。事实上，很多厂家都是从愿意销售其产品的经销商的直接征询中，获得潜在的经销商信息。对于某些厂家来说，这种方式是获得经销商的主要途径。三、市场调查市场调查有“顺藤摸瓜”和“顺瓜摸藤”二种方法。顺藤摸瓜就是从终端入手，看谁的终端做得好，然后往上游寻找经销商；顺藤摸瓜就是从供货商（生产厂家）入手，哪些供货商的市场做得好，就把它们的经销商找出来。四、电子商务这是一种新型的招商办法，厂家在自己的网站或门户网站发布招商启事，可以获得经销商信息。经销商考察方式一、直接与经销商对话这是必不可少的一步，重点了解经营思路、成功经验等内容。二、通过下线客户了解重点了解配送情况、售后服务情况、信用等。三、通过与经销商的员工交流了解重点了解经销商的管理情况。四、通过与其他供货商（生产厂家）沟通了解重点了解信用情况、网络情况、经营思路等。经销商评估经销商评估要摆脱凭感觉、靠个人评估的方法，应该形成一套可以量化的体系。我们提供一套经销商评估量表，通过给经销商打分，得高分者，证明经销商的综合能力较强。不同的区域市场，其经销商可比性不高。同一个区域市场的几个经销商，我们可以根据此表，对他们进行分析，择优而选。经销商评估量表序号得分项目100分80分60分40分20分打分1发展意识急于发展，有学习习惯，有一定理念，自己投资促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作较好一般有初步理念，无动作满足现状2服务意识已有固定的主动拜访、及时送货、处理客户投诉的服务动作不定期主动服务被动服务被动服务，只送大户无服务意识3对自身经营状况及市场环境熟悉程度对自身经营各项业绩、回报率熟悉，对自身网络、产品结构优劣抛熟悉，对当地市场人口、渠道等基础资料熟悉较好一般较差不熟悉4物流、资金管理有明确制度，执行到位，基本没有物、款流失物、款流失少较好一般较差5人员管理业务人员素质高，有明确的分工、管理制度，薪资考评制度执行到位，业务人员纪律性强，办事效率高较好一般较差原始管理，业务员不服从管理，效率低6法人合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓做出贡献较好一般较低不愿合作7合伙者使用意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓做出贡献较好一般较低不愿合作8同业口碑非常好，当地金字招牌较好一般较差经常跨区砸价，拖欠货款9零售点知名度设定区内零售点80%以上与该客户熟悉，常有业务往来60%40%20%20%以下10批市知名度设定区内零售点80%以上与该客户熟悉，常有业务往来60%40%20%20%以下11客情下线80%客户以上表示满意60%40%20%20%以下12运力网络覆盖达设定区80%以上60%40%20%20%以下13经营品牌3-6个超过7个或少于3个超过8个或少于2个超过9个或少于1个超过10个14本产品市场占有率50%以上40%30%20%10%15实力（包括资金、人力、运力、网络）当地前三名一级批发商二级批发商批零兼营非专业批发16下设阶次一级批发直销特供二级批发部分零售店一级批发直销有辐射零售点能力但属于小批户非专业批发又无辐射能力17现经营品牌销量大，通路顺畅，售点气氛好通路顺畅，售点气氛好一般较差通路不畅，无售点气氛案例链接：汽车厂家选择经销商的启示大多数汽车厂家选择经销商时，要求有汽车销售或维护经历，但某汽车品牌选择经销商时却提出两条另类的标准：第一，经销商必须是上市公司；第二，经销商必须没有从事汽车销售或服务的经历。上述两条标准包含众多营销思想。为什么要求经销商必须是上市公司？不仅因为上市公司经过上市的审查关，实力通常较强（排除ST类公司），更重要的是上市公司的透明度高，能够通过年报、中报、季报了解上市公司的真正信息。仅仅这一条，就把选择经销商的很多难题解决了。为什么要求经销商没有汽车从业经历？笔者揣测有这样几个原因：第一，现在“4S标准店”的经销方式对任何有汽车从业经历的人都是新事物；第二，正因为没有汽车从业经历，才没有经验的包袱，才愿意接受厂家规模的运作模式。这与目前营销界流行的“用新人不用老手”的理念是一致的。现在的汽车经销商，全部是4S标准店，即汽车销售、维修、配件、信息一体化。如果其他行业的厂家也要求经销商建立类似的标准店，并按标准店的要求管理经销商，对厂商都是件好事。第四章 大智慧收服小聪明经销商的“聪明”先来看几个典型案例。案例一：厂家实行奖卡促销，奖卡放在大包装箱中，目的是吸引终端进货。经销商进货后，用刮胡刀片划开透明胶带，拿走奖卡，然后再用胶带封好。结果，由于奖卡中奖率远低于厂家的承诺，零售商很不满意。案例二：厂家为了吸引二批占仓，对二批实行坎级奖励。由于坎级奖励由经销商执行，经销商上报的奖励均是最高级奖励，即使未达到坎级进货量也按坎级政策执行。经销商虽然从中得到一些小利，却因此扰乱了市场价格体系。案例三：由于市场发育不均衡，厂家实行梯队价格政策，不同区域采用不同价格政策。经销商为了多销售，明知不是本区域的客户也发货。虽然短期扩大了销量，但却因此培养了一些专业窜货的二批商，这些二批商反过来又扰乱了该经销商的市场。案例四：厂家为了扩大宣传，印制了一批POP。经销商进货时看到了，不管是否需要，先拿到手再说。经销商拿到POP后并没有张贴，而是用来当糊墙纸，给学生包书皮。厂方经理巡视时发现了这些现象，非常不满意。以后经销商要求政策支持时，厂家总会表示怀疑或打些折扣。类似上面的情况，几乎每个厂家都遇到过。短视的小聪明大多数经销商是做小生意起家的，善于小处着眼，小处着手。如果经销商精打细算，把这些小聪明用到做生意上，应该是件好事。但是，经销商经常采取上述耍小聪明的手段，从厂家获取不当利益。更要命的是，经销商在获取短期利益时，还损害了自己的长期利益。这是一种思想近视症，经销商们往往看不到这一点。案例一中，经销商虽然多拿了点奖卡，但零售商不满意，市场肯定会受影响。案例二中，经销商为了多拿坎级奖励，势必不敢大力宣传厂家的政策，政策宣传越到位，经销商的操作空间就越小；反之，就会打击二批商的积极性，二批商的进货时一旦受到影响，势必会影响市场。案例三中，专业窜货商在经销商的纵容中尝到甜头，势必见缝就钻，有时也会从其他区域向该区域窜货，经销商最终也是受害者。案例四中，经销商占有了厂家的资源而没有发挥效果，厂家势必在给经销商政策支持时肯定会相当慎重。因此，经销商的行为最终还是害了自己。传统治理方法的局限对经销商的小聪明，弱势厂家的态度是睁一只眼闭一只眼，强势厂家一般采取严厉处罚，但这样又容易激化矛盾。经销商的不当行为，厂家总能找到应对的办法。笔者在一家企业任职时，曾遇到过浙江某市的两家经销商。一家扎扎实实做市场，另一家淡季根本不做市场，旺季靠与经理们拉关系销售一些紧俏商品，每年还赚了不少钱。这种耍小聪明的行为极大地挫伤了其他经销商的积极性。后来，我将旺季发货量与淡季发货时挂钩，从政策上完全杜绝了经销商耍小聪明的空间，这家经销商很快就自动放弃了经销权。但是，如果像上述那样一对一地解决经销商耍小聪明的问题，厂家将疲于奔命，因为经销商太多了，厂家之于经销商，如同雾里看花，很难辨别经销商说的哪句是真哪句是假，治理经销商的小聪明，不能小处着手，而应该有大智慧，从根本上杜绝经销商耍小聪明的念头。先治穷再治乱是治穷还是治乱？传统思维是先治乱后治穷，认为乱是穷的根源。但是，某企业在治理过程中却发现：由于穷，员工对岗位不珍惜，管严了，员工一句“老子不干了”就顶回去了。于是，该企业采取“先治穷再治乱的策略”，员工有了收入的保障，严格的管理制度才能真正得到落实。对员工来说，最严厉的处罚是辞退，如果员工珍惜自己的工作，就不会冒风险违规。经销商的一切目的都是为了赚钱，对经销商的管理也只有建立在赚钱的基础上才有效。在传统经销商管理体制之下，厂家要么不知道经销商是否赚钱，要么只能凭感觉判断经销商是否赚钱。在厂家无法判断经销商是否赚钱的情况下，厂家的任何管理手段都不敢太强。万一经销商没赚钱呢？万一把经销商逼急了呢？因此，对经销商的管理，首先是个盈利问题。先治穷再治乱的管理思想落实到经销商管理，就是先给经销商设计盈利模式，然后再制定并落实严格的市场管理制度。所谓经销商的盈利模式，就是告诉经销商如何经营，正常销售额是多少，正常毛利是多少，正常费用是多少，在确定经销商之前就要一