企业中层经理管理技能提升教程3天工作版02.ppt

中层经理综合管理技能提升,主讲：李革增,众人行管理咨询（）,第一部分:卓越领导力的提升(个人)一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升第二部分:沟通艺术与关系协调(协调)第三部分:高绩效团队提升与激励(集体)一、高绩效团队建设二、如何解决问题三、激励管理,请思考：,如何提高下属的工作绩效？,工作态度,态度决定一切,人与人之间最大的差异是心态心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响-叔本华,20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门,如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变,为自己工作还是为公司工作（全力应付尽力全力以赴）主动积极、面对现实、乐观向上必胜的信念,每天多努力一点点；全力以赴，坚持到底,培养良好的心态,第一部分:卓越领导力的提升一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升第二部分:沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升与激励一、高绩效团队建设二、时间管理三、如何解决问题四、激励管理,第一章、什么是管理,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.-泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.-法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.-美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.,第二章.管理的基本特性,目的性有效性他人性多样性,第三章.什么是好的管理,1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程“木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性（稳定性和变动性）,1、管理无定式适合的就是最好的美国式管理日本式管理中国式管理,2、管理简单化奥卡姆剃刀定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。GE管理的理念简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法,3、管理是系统工程“木桶原理”最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业不要一枝独秀要万紫千红-均衡发展,4、保持延续性（稳定性和变动性）稳定性变动性稳定性要修正不要变革,第四章.管理、组织、领导的关系,组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台,第五章.管理者的角色认知,实质：各尽其职各尽所能下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作,一、管理者的角色认知,高层,中层,基层,二、企业管理角色分析,三、工作重点分配,三大能力分配,管人与做事,第六章、领导力的提升,讨论:在你心目中的好领导是什么样的？,一、领导权威的来源,1、职权（15%）2、知识（35%）3、个性（50%）调查：为什么支持你的领导？诚实、行为正直87%能力78%方向感71%精力和热情68%,好领导的八个素质特征,1、诚信（诚实、公正、公平、言行一致）2、专业能力(方向、决策)3、关心、帮助下属（沟通、协调、选拔任用）4、宽严相济(一张一弛、文武之道；监督)5、分享成功与失败（承担责任）6、学习提高7、精力和热情8、坚持,将之五德-孙子兵法,智知识与判断(专任智者贼)信-信用与信服(固守信者愚)仁-关心与沟通(惟施仁者懦)勇-冒险与责任(纯恃勇者暴)严-赏罚与制度(一予严者残),二、领导方式,专制型领导方式民主型领导方式放任型领导方式,不成熟,阶段4阶段3阶段2阶段1,支持型S3低指挥高支持,指导型S2高指挥高支持,授权型S4低指挥低支持,指令型S1高指挥低支持,指挥行为,低,高,下属的成熟层次,成熟,支持行为,低,高,三、情境领导与四种领导风格,问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工,案例分析：,针对士兵突击中的许三多与成才这两个员工应该用什么样的领导方法？,四、如何培养下属（1）培养下属的好处,对管理者而言可易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感,.对部属而言具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作,这件事我最拿手、下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属,有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥,（2）培养下属的顾虑：,（3）培养下属的方法,岗前系统培训（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）随时随地因材施教（启发引导，心态、能力的提升）,岗位指导口诀与步骤,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,给他回馈或意见,再回头看一看,（4）培训时间的选择,新员工加盟缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新程序、系统出台应用,成功培养下属的要点,管理的目的不是改变人，而是任用他的才能(用优点不是找缺点)1、确信下属有足够的能力。2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。3、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。4、培养核心团队。5、让下属参与决策过程。6、防微杜渐、诛大赏小。,五、授权管理,（一）授权管理的误区是什么1、专权不授权2、不分对象随意授权3、重复、交叉授权4、越级授权5、把授权当成是推卸责任6、把授权当成分权,（二）授权管理的原则,1、统一原则2、职权明确3、权力和责任对称4、例外原则,（三）授权管理的方法,1、信任是基础（用人不疑，疑人不用）2、反馈与控制3、有的可以授权有的不能授权,人才,人裁,态度,能力,六、选拔人才,低技能,专家,有贡献者,标杆,需改进,习惯,价值观（GROWS）,能力,不适合,不适合,不适合,优秀人才,录用,录用,后备需培训,后备需培养,后备需培养,六、选拔人才,1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/职匹配3、人员甄选与公司战略与运营结合,第二部分:沟通艺术与关系协调,小故事,有效沟通的基本原则,启示：站在对方的立场想问题及时主动有效沟通的三个基本原则,“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划上统一步调那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”西方著名管理学家亨利明兹泊格,“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”哈佛大学著名管理学家迈克尔教授,沟通的重要性,什么是沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。实质：相互理解的过程前提：明智注意：沟通不一定是直来直去明明白白效果比有道理重要,1、沟通是传递信息说明事物2、沟通是为了联络感情3、沟通是为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）,一、沟通的目的,开会：1、如何开的有效率：目的明确落实责任人2、如何更有效果：参加人员讲话的顺序微软的会议制度1、能站着说话，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；,一、沟通的目的,演讲：1、中心思想明确2、简短3、听众的回应,一、沟通的目的,谈判：实质是在沟通的过程中探测对方的底线达到谈判的目的=沟通双方取得结果销售与广告：让客户或消费者接受一种观念的过程,二、沟通的种类及形式,三、几种沟通形式的优劣分析,一次完整信息的传递=？,调查表明,一次完整信息的传递=7%直接来源于我们所说的话38%得益于我们讲话的方式音调、语音、音量55%来源于非语言的指引手式、姿势、面部表情、目光,四、身体语言的含义,理解身体语言应注意的问题,1、同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同2、同样的身体语言在不同情境中意义也可能不同3、站在对方的角度来考虑4、培养自己的观察能力5、不要简单地下结论6、要结合整体行为来分析,五、沟通的步骤,1、事前准备（目标、计划、预测争执）2、建立关系（以情为先以理为主）3、把握时机(时间、地点）4、阐述观点5、处理异议6、达成目标,六、了解对方的沟通风格,支配型,亲切型,表现型,分析型,理性、纪律、任务倾向内向,被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险,主动竞争、迅速、敢冒险、命令,外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节,不同风格的优缺点,自我调整原则,分析型,表现型,亲切型,支配型,当机立断,大胆出击,学习尊重他人避免专断跋扈,克制自己有头有尾,工作方式.,严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的,面部表情少喜欢个人单干语言准确,注意细节语调单一遵守时间理性不冲动,沟通方式：必须以专业水准与其交流;文字表达准确且内容突出,资料齐全，逻辑性强，最好以数字或数据说明问题；切忌流于轻浮与浅薄;不可过急完成决策流程，他们需要时间思考,果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,表情少，不外露.以事为中心有时过于直率，而显得咄咄逼人有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,计划性强，强调效率.,沟通方式：深入了解真实想法；多用语言沟通，少用书面沟通；提供备选方案，若决定不合适，可以提供其它方案；不要直接反驳或使用结论性的语言，罗罗嗦嗦，这样的沟通注定是低效甚至是无效的；保持良好的业务关系，不主动去建立私人关系，除非能确定这是他的意愿；,合作友好赞同耐心轻松,面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫办公室里有家人照片,沟通方式：让他们明白你很重视他个人得风格和看法;多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他;提出个人的支持及保证，以确保他所付出的行动是最低风险的；当双方意见相左时，避免对事实及逻辑争论，应从私人看法个人感受去讨论,外向,直率友好热情的令人信服的合群的活泼的,情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作热情感染富有情趣,表现型,沟通方式：首先成为一个好观众或好听众，少说多听；热情反馈，支持与肯定，加之适度的引导；先要在思想兴趣上达到共识，再切入主题；对胜负看得很重，应避免争论而要在双方探讨时从各种可能方案中找出一个解决方法；当达成共识后，定出具体细节；,1、向上沟通分析与上级沟通的原则,七、沟通的方向,七、沟通的方向,1、向上沟通,a、迎合上级是原则b、尊重、服从上级是方法c、理解、领会上级意图是出发点d、及时汇报(回报),向上沟通的方法：,1、事前听明白、看清楚上级意图2、事中要时时汇报3、事后及时总结向上沟通的态度：1、尊重但不能吹棒2、汇报但不能依赖3、主动但不能越权（时间允许、时间紧急、时间不允许）,七、沟通的方向,讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？1、上级（或老板）交待事情含含糊糊怎么办？2、上级有错误你应该怎么做？3、上级对你的报告有反对意见你怎么办？4如何处理双重领导,七、沟通的方向,2、向下沟通,了解对方的立场尽量让下属先说、多问（至少五个为什么）维护下属的领导权威及时汇报(回报)让部属参与决策、征求解决的方案,案例分析：,1、如何处理下级越级向你汇报？2、如何处理部属的过失行为？3、如何处理上司调派自己部属工作的情况？4、如何处理部属的特别请求？5、如何面对固执己见的部属？6、如何面对有能力但不听话的部属？,唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：上司六弊：1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。4、显聪明；经常在部属面前炫耀。5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。部属三弊：1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。2、顾望；见风使舵，投上所好。3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。,七、沟通的方向,上下沟通的障碍,3、平行沟通a、站在对方的立场b、平时要注意建立信任关系c、推已至人、可以先从下属开始d、平等互惠、分工合作e、把握时机和方式f、先作第一步表达诚意,讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？,1、直接沟通2、迂回沟通方法：1、交浅不言深2、关系够深厚3、紧急或机密的事情4、敏感事宜,八、沟通的途径,沟通的要诀,1、良好沟通的前提是信任和真诚2、你怎样对待别人，别人就怎样对待你3、用别人喜欢的方式去对待他们,第三部分:高绩效团队提升与激励一、建设高绩效的团队二、如何解决问题三、激励管理,什么是团队？,一、群体与团队之间的区别是什么？,练习：请判断以下项中哪些是团队：1）龙舟队2）旅行团3）中国国家足球队4）机场候机厅内的旅客5)公司研发项目小组,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人一起，能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动。(2)无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己目标一致的队伍中，而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员。(3)雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。(4)在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音。(5)当有大雁生病或受伤时，其它的两只大雁会从队伍中飞回来协助并保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境，还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？,大雁的启示:,二、如何建设高绩效团队,1、明确的、共同的目标团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。目标十分明确，具有挑战性，符合原则。实现目标的策略非常明确。面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。,麦当劳的快速晋升制度,实习助理（4-6）,二级助理,一级助理(8-12),经理(18),监督管理员(2年),地区顾问(3年),2、相互信任彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。,3、关心、帮助生活上相互关心、爱护工作上培养与提升4、沟通良好成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。成员会积极主动地聆听别人的意见。不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高42%顾客投诉下降64%）,5、授权与分工协作团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、认可和赞美（激励）当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。,7、合理、完善的制度制度是基础和保障8、团队气氛平等、弹性、自由、开放、互助的气氛,三、团队的成员1、为什么人们会加入团队中,2、团队成员的角色,3、完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人,前阶段,阶段2磨合,阶段3规范化,阶段4执行,阶段5解体转变,阶段1形成,四、高绩效团队的形成的过程,在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,绩效,时间/努力,让我们讨论一个团队可能经过的阶段,阶段I-团队开发他们的模式和方法阶段II-成功的团队进入一个快速发展的时期-它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期-典型的条件发生改变-确立的方法作用越来越小-间断的发生效果的时期阶段III-团队必须被拯救-跳到一个新的有实质的增长曲线,为什么我们在此？,1、形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目标谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性积极性、热情最高,形成,2、磨合期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通频繁，经常意见冲突聚焦在个人和团队的差距,形成,3、规范期这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始稳固沟通开放，团队成员敢于面对问题信任到了一定阶段团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低,形成,4、执行期这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念沟通开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,形成,5、转换期这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,形成,6、服从期这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内,形成,如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、开放、大量的沟通,团体凝聚不佳、对公司承诺性不够对自我价值低落、个人防卫性自我意识过高沟通不良【对上、平行、对下】组织环境沉闷快乐度不佳、缺乏创造力、活力个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁个人人际问题，让情绪干扰工作效率缺乏承担责任的态度、以借口来退缩没有目标概念与实现达成目标的承诺性领导者流于传统管理模式，无法有效激励部属同事间因竞争陷入排斥与猜忌缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力同事间共识不足、缺乏互动欣赏与信任自我意识强烈、缺乏接受性、缺乏感恩心工作环境的归属感不够,五、团队的其它问题,GE活力曲线:20%70%10%,20%,70%,10%,GE活力曲线:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常提高（3-6月）或走人,约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,企业文化的作用,关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。于光远健康向上的企业文化是企业是企业战无不胜的动力之源。韦尔奇企业文化是海尔的核心竞争力。张瑞敏,企业文化的三个层次,物质文化,制度行为文化,核心文化（共同的价值观）,失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！,领导要对团队成员的所有表现负责每个成员的表现都会影响到团队的结果,1、解决问题的步骤:发现问题分析问题解决问题2、解决问题的方法:列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素3、步骤,二、如何解决问题,如何发现问题,.对部属-目标共存、状况共有-容错的雅量-设计鼓励措施-让部属有思考机会-制定规则-加强培育,提升部属能力,.对自己-提高敏感度-强化自我能力-常问WHY?HOW?IF?-关心周遭事物-多用不同角度思考,海尔干部的四大问题意识,1、发现不了问题就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,3、重复发生的问题就是作风的问题。,4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,关键分析,综合调查结果并建构论证,整理结果,再循环,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,120,原则1：尽可能选择简便的解决方式,121,原则2：避免复杂，间接或推论的方法,122,原则3：对准够精确的目标即可，不需完美,123,原则4：寻找明显事物,124,原则5：一定要充分利用其他人的经验,三、激励管理,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。-弗朗西斯（C.Francis）,一、激励管理,领导的奥妙在于如何“激励”领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。,麦当劳的快速晋升制度,实习助理（4-6）,二级助理,一级助理(8-12),经理(18),监督管理员(2年),地区顾问(3年),哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究：员工受到激励后可能发挥80-90%得能力。1930年法国著名的管理大师法约尔就提出“激励是管理的核心”；美国企业家艾可卡也说：“管理无非就是调动员工积极性”。迈克尔普尔认为激励是“人力资源的核心领域”。,二、什么是激励？,所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性,激励原理,激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机,生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实现需要,马斯洛需要层次理论,五种需要:生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。缺了不行。安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等。睡觉更香归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。被组织（家庭、企业及其他）所接纳尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。人生的价值,奥尔德弗的ERG理论,奥尔德弗人类需要新理论的测试1969生存需要（Existence）：包括生理与安全的需要相互关系和谐的需要（Relatedness）：有意义的社会人际关系成长需要（Growth）：潜能的发展、自尊、自我实现另外证实了：多种需要可以同时存在高层次需要不能满足，满足低层次需要的愿望会更强烈ERG认为需要次序并不一定如此严格，而且可以越级的，有时还可以有一个以上需要。,两种需要理论对比,麦格雷戈的XY理论,赫茨伯格双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,强化理论,塑造行为：积极强化、忽视、惩罚强化程序：连续强化、间断强化（固定时距，变动时距，固定比率，变动比率）把行为看成是由环境引起的，他们认为你不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物，行为结果后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。,目标设定理论,明确的目标能提高绩效接受了的困难目标，会比容易的目标带来更高的绩效反馈比无反馈带来更高绩效（注意应该是建设性的反馈，不应该是破坏性的）,需要的分类,人的需要,物质需要,精神需要,内因驱动,外因驱动,基本保障,享受,内因驱动,外因驱动,认可(积极的),安全(防御的),工作环境,生活环境,社会环境,工作环境,生活环境,社会环境,自我认可,员工到底最需要什么,员工的需求,激励员工的方法：,1、信任-认可-表扬-赏识（成就）2、承担责任3、关心、帮助（工作与生活、感情）4、薪水与升迁5、工作兴趣6、合理的制度（公平、竞争）7、工作气氛（关系）8、公司目标与使命,三、激励的误区,激励是公司的事情短期、中期、长期不能并重激励=奖励不就是钱的事吗随意不要凡事都予以奖赏，要更多实行绩效挂钩付酬制度,四、激励的四原则,原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：及时原则原则四：清晰原则,1、激励的公平原则,事先确定游戏规则规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物-引导员工与设定的绩效标准比按事先设定的游戏规则兑现承诺,2、激励的刚性原则,根据需要的层次进行激励每一次激励不能耗尽所有的资源激励的力度只能是先弱后强、先小后大激励需要小间隔、不间断地进行,3、激励的及时原则,表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现及时并不等于当场兑现，应根据工作的性质、难度决定“及时”的程度。,4、激励的清晰原则,对象是谁标准内容透明度及共识性实施细则,五、常用的三种激励法,精神激励的参考方法：,1.开会或其它场合时，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这点你做到了吗？2.对于表现出色的员工，你是否愿让他们分享荣耀及成就？3.你是否容许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上；还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？4.你是否会邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言？5.你是否会积极的鼓励及奖赏那些有心摆脱现况，以求上进，因而向你提出建议或批评的员工？6.你是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？7.你会抽空和部属一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐吗？8.你会花些时间和员工聊天，藉此与他们建立良好关系，同时了解他们比方说下班后做些什么活动、关心些什么、有什么嗜好兴趣等等？,9.你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？10.你是否会和部属讨论他们受训及升迁的机会？更重要的，你是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？11.你是否会替部属制造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？12.你是否会将部属介绍给公司最高层的人员，并给予部属向他人学习并获瞩目机会？13.你是否会给予部属竭尽所能、力争上游的机会？14.当你做一项决定，派一件任务，或者进行一项评鉴时，你会不会想：这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击，或者另外补偿他们15.你是否要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正？16.你是否真正关心部属的感受及对事业的抱负？17.你是否鼓励部属由同一工作组织、社团或报章杂志吸取工作方面的知识，以发挥个人的理想？18.你是否了解部属在工作或成绩以外的其它表现比方说他当选了好人好事代表？19.你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标？20.部属完成目标时，你是否会以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励？,六、恐惧激励法遵循的5个原则：,1、事先告知原则2、即时惩戒原则3、公正公平原则4、顾及颜面原则5、适可而止原则,七、人性激励法的5个法宝：,信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们肯定他们,低效率靠管理，高效率靠激励,如果你希望某人为你做某事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。-罗勃康克林如何驱动人们为你效命,谢谢大家,性格测试：,1.你何时感觉最好？a)早晨b)下午及傍晚c)夜里2.你走路时是a)大步的快走b)小步的快走c)不快，仰著头面对著世界d)不快，低著头e)很慢,3.和人说话时，你a)手臂交叠的站著b)双手紧握著c)一只手或两手放在臀部d)碰著或推著与你说话的人e)玩你的耳朵、摸著你的下巴或用手整理头发4.坐著休息时，你的a)两膝盖并拢b)两腿交叉c)两腿伸直d)一腿卷在身下,5.碰到你感到发笑的事时