晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系促进企业可持续发展第二阶段：薪酬体系报告(ppt 58页).ppt

晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展第二阶段：薪酬体系报告,2,本报告使用,本项目报告及报告附件属于协议范围内规定成果，仅供晋铝建设公司（以下简称“晋铝建设”）内部沟通使用，未经上海攀成德企业管理顾问公司（以下简称“攀成德”）公司的书面许可，不得向晋铝建设以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制；本项目报告及报告属于机密文件，仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避；对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和晋铝建设有权采取有效措施，并追究相关责任。,3,项目整体计划确认,本项目旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系，现阶段是薪酬体系设计阶段。,晋铝建设深度访谈、资料分析、调查问卷、人力资源管理知识培训、岗位价值评估培训与组织,1,晋铝建设薪酬体系方案设计,2,晋铝建设绩效管理方案设计,3,4,报告目录,第一章：薪酬体系设计导向和基本原则第二章：晋铝建设薪酬体系方案第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议,5,薪酬体系设计的导向和基本原则,公司发展战略,公司人力资源战略,外部环境、市场水平,公平性原则,透明性原则,竞争性原则,经济性原则,岗位与人结合原则,激励性原则,薪酬体系设计导向,企业文化,薪酬体系设计原则,补偿原则,合法性原则,薪酬体系,6,薪酬体系设计导向,公司发展战略,公司人力资源战略,外部环境、市场水平,薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素,人才引进、人才培养、裁员计划等,市场发展预测、供求、竞争状况等,战略扩张、战略收缩、多元经营等,企业文化,薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度,薪酬体系,内部公平性外部竞争性,7,薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则,薪酬体系,补偿劳动力再生产的费用,补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用,补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及生理发育先前付出的费用,补偿性原则薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用合法性原则薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等,政府有关政策和法律法规,8,薪酬体系设计基本原则：公平性原则,横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。,自己,同事,对比,现在,过去,对比,对比,其它公司员工,下级,上级,对比,纵向公平：如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。,9,薪酬体系设计基本原则：透明性原则,薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励雇员。因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用；另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。,收入没有评判标准个人利益与贡献无法联系工作缺乏指导收入的激励作用弱,收入具有评判标准个人利益与表现挂钩对工作具有指导作用收入的激励作用强员工满意度高,薪酬制度不透明,薪酬制度透明,10,薪酬体系设计基本原则：竞争性原则,留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上；吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。,企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：,薪酬,薪酬,人才,企业,企业,11,薪酬体系设计基本原则：经济性原则,薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。,薪酬体系,成本,效益,12,薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合,现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素，在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展。,岗位/技能1,岗位/技能3,岗位/技能2,传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。,能力1,能力3,能力2,岗位1,岗位2,能力2,能力3,能力1,13,薪酬体系设计基本原则：激励性原则,通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的：帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展；通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。,公司战略,绩效考核,发展目标,发现不足,修正,14,薪酬体系设计的四个依据,岗位依据职务对组织的价值与影响而付酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,岗位价值与职业通道,基于能力的薪酬,市场依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬,能力依据员工素质与价值观付酬,业绩依据员工的绩效高低付酬,与有关岗位市场相应的薪酬,15,薪酬体系设计并实施成功的前提,建立现代企业薪酬体系,合理的组织结构组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确,开放进出机制员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用,人才市场化保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理,员工思想动员使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力,16,薪酬体系设计的工作步骤,17,报告目录,第一章：薪酬体系设计导向和基本原则第二章：晋铝建设薪酬体系方案第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议,18,本次薪酬体系设计目标：打破按行政级别定薪酬的传统，建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,薪级,L代表职等,19,根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度，确定薪酬政策的倾向,岗位,低,技术骨干市场骨干,稀缺,管理中层,慢,当地市场化程度,当地资源稀缺性,补充速度,较低,较稀缺,较慢,高层管理,很低,极其稀缺,极慢,相对较低,技术人员,较稀缺,一般管理人员,较慢,较高,不稀缺,较快,一般事务人员,很高,供过于求,很快,比市场50分位高20,收入水平,比市场50分位高10,市场75分位,比市场50分位高10,市场50分位,市场50分位,注：此处为举例，不代表实际方案,20,不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的激励方式,绩效薪酬,激励程度,年终效益奖金业绩奖金,激励方式,注：此处为举例，不代表实际方案,工作量和工作贡献,产值,高层管理管理骨干市场骨干技术骨干,中层管理人员技术人员,一般管理和事务人员,强相关,较强相关,弱相关,经营风险奖金业绩奖金股权激励,高层管理管理骨干市场骨干技术骨干,中层管理人员技术人员,一般管理和事务人员,21,通过岗位价值评估，确定晋铝建设各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化依据,岗位评估的中心是“事”而非人。岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。岗位评估为企业岗位归级列等奠定基础。岗位评估为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,岗位价值评估目的,一般而言，岗位评估方法有：序列法分类法评价法因素比较法海氏评估法根据晋铝建设的实际情况，本次岗位价值评估采用要素评估法，该方法主要从三个方面进行评估：岗位责任大小：对企业的影响、管理监督职责范围：责任范围、沟通技巧工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、环境条件,晋铝建设采取的方法要素评估法,22,为确保评估过程的公正性，晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备、人员联络等相关支持事宜，攀成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。,本次岗位价值评估的基本情况,测评时间：2005年1月23日，8：3012：00测评参与人员要求：熟悉晋铝建设生产经营情况的人员实际测评人员：1）公司高层领导7名；2）没有出差的所有中层干部共28名；3）各部门员工代表7名；4）攀成德咨询师3名。岗位测评范围：晋铝建设组织重构后的新岗位答卷回收：要素评估法评分表42份（现场回收38份，后续回收了4份），作废2份，有效评分表共40份。（不含攀成德咨询师）,23,晋铝建设岗位价值评估分值排序图,注：本次岗位价值评估得分计算晋铝建设平均打分70%攀成德平均打分30%,24,晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表,25,晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续）,26,晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续）,27,根据岗位价值评估得分划分区间和级别,注：实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整,28,根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明,此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算在进行岗位工资体系设计时，我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为14个级别和7个档次。其中，最低的第1级对应于待岗人员，第2级对应于实习生。这两个级别不在公司正式岗位编制中体现，因此无法用岗位价值评估为依据进行测算区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更多、更细一些。以上为我们建议的方法。不可避免的是：由于岗位价值评估者对岗位的看法不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练，对于个别在现划分区间边缘的岗位和个别特殊岗位，应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别应晋铝建设的要求，本次岗位价值评估包括了对所有岗位（包括工人岗位）的评估。由于本岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员，不一定能够完全反映出各工种之间准确的价值差异。实际上，由于绝大多数工人为临时聘用性质，其薪酬应该随行就市，并且多为计件或计时工资体系，不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中，此处岗位价值评估的结果仅为参考,29,岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案一）,在初步测算岗位薪酬系数时，考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，因此对不同类别的岗位采取了相应的调整系数（11.2之间）在进行岗位年总收入测算时，选取了第3级的岗位年收入为参照点，取为3万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水平此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正,30,晋铝建设薪酬体系结构建议,晋铝建设薪酬体系结构,岗位工资,绩效工资,经营风险奖金,在岗人员才有岗位工资,固定收入全公司统一,适用于公司领导层、经营部正副职、施工处负责人和二级公司正副职领导,浮动收入各部门和岗位不同,年终效益奖金,适用于除公司领导层、经营部正副职、施工处负责人、二级公司正副职领导以外的中层管理人员、职能部门一般员工、生产部门（除施工处）的一般员工,晋铝建设薪酬体系结构由固定收入（岗位工资）、浮动收入（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述,长期激励,适用于公司核心人员。建议公司根据实际、结合改制建立以股权或期权为主的长期激励体系,长期激励结合改制,适用于除经营部正副职、施工处负责人、项目经理和二级公司正副职领导以外的中层管理人员、除施工处、项目部以外的一般员工,项目奖金,适用于参与项目的项目经理、一般员工,福利和特殊支付,福利部分包括有薪休假、医疗保险、养老保险、住房公积金等特殊支付部分包括政策性补贴、专项奖励、岗位特殊津贴等,福利和特殊支付,31,晋铝建设各类人员薪酬结构汇总,公司领导薪酬构成,岗位工资,固定部分,经营风险奖金,浮动部分,职能部门（除经营部）以及其他生产部门（除项目部、施工处）中层管理人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,年终效益奖金,一般管理人员及一般生产人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,经营部正副职、二级公司正副职薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,含生产部门（除施工处）行政管理人员、技术人员，及职能部门的一般管理人员,年终效益奖金,经营风险奖金,项目经理、项目部一般工作人员,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,项目奖金,施工处负责人,岗位工资,固定部分,浮动部分,抵押分红,经营风险奖金,施工处一般管理人员及一般生产人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,抵押分红,32,总体薪酬分配中固定和浮动收入比例设计,公司领导的业绩与公司整体的经营业绩密切相关，二级公司正副职的业绩与二级公司经营业绩密切相关，经营部正副职业绩与公司经营业绩相关度高提高浮动薪酬比例，个人收入与经营业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力,除经营部正副职、二级公司正副职以外的职能部门中层管理人员以及除施工处、项目部以外的生产部门中层管理人员与公司生产经营业绩也直接相关，而且分管部门的效率与公司整体管理效率、成本密切相关适当提高固定比例，同时个人收入与部门绩效和公司整体业绩挂钩，提升全局意识,职能管理部门、生产部门一般工作人员与公司生产经营业绩相关性较弱固定比例相对较高，浮动部分与工作绩效和公司整体业绩挂钩,项目经理与生产密切相关，提高浮动比例，鼓励提高效率，节约成本适当提高浮动薪酬比例，个人收入与绩效挂钩，提高其生产积极性，适当增加其工作压力和动力,33,不同岗位类别总体薪酬结构一览表,注：参与项目人员其浮动收入构成中，绩效工资：项目奖金1：2,34,在确定不同岗位类别薪酬结构的基础上，我们可以进一步修正实际执行的岗位薪酬系数和总收入标准（方案一）,35,在此基础上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案一）,注：阴影档次为建议岗位进级标准档次,36,方案一的优点和缺点分析,以岗位价值评估为基础，考虑到不同岗位类别的市场资源稀缺性，提出了企业的薪酬导向“留住关键核心人才”，总体薪酬设计更具有竞争性，更符合市场化原则,优点,新的岗位工资体系的范围和山西铝厂的略有出入，可能不利于执行新的岗位薪酬系数尽管体现了市场价值，但是和原有的相比，可能会在推行时遇到一定的内部阻力,缺点,考虑方案二的设计,37,岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案二）,和方案一相比，在初步测算岗位薪酬系数时，不再考虑晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，不设调整系数在进行岗位年总收入测算时，选取了第3级的岗位年收入为参照点，取为3万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水平此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正,38,在确定不同岗位类别薪酬结构的基础上，进一步修正实际执行的岗位薪酬系数和总收入标准（方案二）,在进行综合对比后，建议实际执行方案二。尽管方案二中薪酬设计的市场化原则体现的不够充分，但是在现有的环境下更有利于执行。本着“小步快跑、不断改进的原则”，晋铝建设的薪酬体系的改革目标最终是朝着方案一的方向迈进。,39,在此基础上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案二）,注：阴影档次为建议岗位进级标准档次，此标准和推行的新的山西铝厂的岗位工资体系基本吻合,40,岗位工资进级标准说明,因为岗位价值不同，处于同一个行政级别的员工的岗位工资起薪不一定相同，可以横跨几个级别；本设计中，公司高层有3个级别，中层人员有4个级别，一般管理和技术人员有5个级别对于新招聘的员工，如果经招聘测试能力完全合乎公司要求者，从建议岗位工资进级标准进起；如果没有任何经验，则从该岗位最低级别进起对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整，上下浮动1级。例如：对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上浮1级对于过去有突出业绩表现（例如：工作在国际国内重大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进级标准上浮1级对于兼职岗位，岗位工资进级采用高的薪级标准实习和待岗员工可以参照山西铝厂岗位工资标准执行,5,4,3,2,1,新入职无经验者,有潜力，要进一步开发,能力和经验基本达到岗位要求，为建议进级标准,有经验，业绩优异,经验丰富，考虑晋升,对一岗建立几个工资标准，以5档工资为例如下,41,公司领导浮动收入发放思路通过年度考核方式决定个人实际浮动收入,公司领导薪酬构成,岗位工资,固定部分,经营风险奖金,浮动部分,年度结束后根据公司年度财务指标考核结果决定公司领导层团队经营风险奖金发放总额公司领导层实发经营风险奖金总额=公司领导层标准经营风险奖总额公司年度财务指标考核分/100为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下50进行浮动该奖金未达到发放标准，则该款项纳入公司发展基金,根据战略规划设置年度公司合同、收入、利润、产值等财务指标,改制前，年初由山西铝厂设置一系列财务指标和标准经营风险奖金额度改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交股东会通过后执行,对公司领导层团队经营管理能力的考核,对公司领导层个人全年工作业绩的考核,根据个人分管工作重点不同对公司领导个人分别考核岗位工资总额：标准经营风险奖金总额2：8月度预发经营风险奖金标准经营风险奖金0.5/12公司领导某人的实发经营风险奖金=公司领导层实发经营风险奖金总额（本人岗位薪酬系数本人年度考核得分）/（公司领导各岗位薪酬系数年度考核得分），在此基础上，根据平时预发情况进行年终总结算,团队考核,个人考核,团队考核指标,42,公司财务指标评价标准设计建议,合同额目标达成率收入目标达成率利润目标达成率产值目标达成率,公司财务指标建议包括合同指标、收入指标、利润指标、产值指标；实际执行时可以根据可操作性进行调整目标达成率低于70时，该项指标得分为0；70目标达成率130时，该项指标得分（5目标达成率100200）/3；目标达成率高于130时，该项指标得分为150；该项指标最高得分为150具体各项指标的权重和考核设计见考核报告,考核得分范围,业绩结果范围,43,二级公司正副职浮动收入发放思路通过年度考核方式决定个人实际浮动收入,二级公司正副职薪酬构成,岗位工资,固定部分,经营风险奖金,浮动部分,年度结束后，公司根据二级公司年度财务指标考核分决定经营风险奖金发放额度二级公司正副职实发经营风险奖金总额=二级公司正副职标准经营风险奖金总额二级公司年度财务考核分/100为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下50进行浮动若奖金未达到发放标准，则该款项纳入二级公司发展基金,根据公司确定的二级公司年度财务指标,年初二级公司提出自己年度财务指标公司审核后确定二级公司年度财务指标,对二级公司领导层团队经营管理能力的考核,对二级公司正副职个人全年工作业绩的考核,根据分管工作重点不同对二级公司正副职个人分别考核岗位工资总额：标准经营风险奖金总额2.5：7.5月度预发经营风险奖金标准经营风险奖金0.3/12二级公司正副职某人的实发经营风险奖金=二级公司正副职实发经营风险奖金总额（本人岗位薪酬系数本人年度考核得分）/（二级公司正副职各岗位薪酬系数年度考核得分），在此基础上，根据平时预发情况进行年终总结算,团队考核,个人考核,团队考核指标,备注：目前晋铝建设二级公司大都采用承包形式进行经营。此处的发放思路仅为示意，供参考。,44,经营部正副职浮动收入发放思路通过季度和年度考核方式决定个人实际浮动收入,经营部正副职薪酬构成,岗位工资,固定部分,经营风险奖金,浮动部分,季度考核（业绩、态度、能力）,经营部经营风险奖金发放的前提是完成年初提出的部门经营业绩指标的70%（建议值），低于70%则该款项纳入公司发展基金为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下50进行浮动经营部正副职实发经营风险奖金总额=经营部正副职标准经营风险奖金总额经营部年度业绩考核分/100可以根据不同分管工作重点对经营部正副职个人分别考核岗位工资总额：标准经营风险奖金总额2.5：7.5月度预发标准经营风险奖金标准经营风险奖金0.3/12个人（季度头两月）预发经营风险奖金月度预发标准经营风险奖金0.6经营部正副职某人的预发季度经营风险奖金预发标准季度经营风险奖金本人季度考核得分对应的发放比例个人(季度最后一月)预发经营风险奖金预发季度经营风险奖金2月度预发标准经营风险奖金0.6经营部正副职某人的实发经营风险奖金=经营部正副职实发经营风险奖金总额（本人岗位薪酬系数本人年度考核得分）/（经营部正副职各岗位薪酬系数年度考核得分），在此基础上，根据平时预发情况进行年终总结算,备注：目前晋铝建设经营部暂时没有副职。此处的发放思路仅为示意，供参考。,年度考核（业绩、态度、能力）,45,除二级公司、经营部正副职以外的管理部门中层管理人员以及除施工处和项目部以外的生产部门的中层管理人员的浮动收入发放思路通过季度和年度考核决定个人浮动收入,职能部门（除经营部）以及其他生产部门（除项目部、施工处）中层管理人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,年效益奖金,岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额3：2：5季度绩效工资发放额季度绩效工资标准额个人季度考核得分对应发放比例标准月绩效工资绩效工资总额/12个人（季度头两月）预发绩效工资标准月绩效工资0.6个人(季度最后一月)绩效工资季度绩效工资发放额2标准月绩效工资0.6,年度考核（业绩、态度、能力）,个人实际年终效益奖金=标准年终效益奖金公司财务指标考核得分/100本人考核得分对应的发放比例,季度考核（业绩、态度、能力）,46,一般管理人员及一般生产技术人员浮动收入发放思路主要通过季度和年度考核决定个人实际浮动收入,一般管理人员及一般生产技术人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,年终效益奖金,岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额4：3：3季度绩效工资发放额季度绩效工资标准额个人季度考核得分对应发放比例标准月绩效工资绩效工资总额/12个人（季度头两月）预发绩效工资标准月绩效工资0.6个人(季度最后一月)绩效工资季度绩效工资发放额2标准月绩效工资0.6；,个人实际年终效益奖金=标准年终效益奖金公司财务指标考核得分/100本人考核得分对应的发放比例,年度考核（业绩、态度、能力）,季度考核（业绩、态度、能力）,47,项目部经理浮动收入发放思路通过定期（季度）和项目考核决定个人浮动收入,项目经理薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,项目奖金,岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额2.5：2.5：5季度绩效工资发放额季度绩效工资标准额个人季度考核得分对应发放比例标准月绩效工资绩效工资总额/12个人（季度头两月）预发绩效工资标准月绩效工资0.6个人(季度最后一月)绩效工资季度绩效工资发放额2标准月绩效工资0.6,项目过程/季度考核（业绩、态度、能力）,项目综合考核（业绩、态度、能力）,项目部某项目经理的实发项目奖金项目部奖金总额个人奖金分配系数个人项目考核得分/（项目组成员奖金分配系数项目考核得分）,48,项目部一般人员浮动收入发放思路通过定期（季度）和项目考核决定个人浮动收入,项目部一般人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,项目奖金,岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额4：2：4或3：2.3：4.7（该比例适用于项目部技术人员如项目技术负责人，总体设计思路为参与项目人员的绩效工资总额：标准项目奖金总额1：2）季度绩效工资发放额季度绩效工资标准额个人季度考核得分对应发放比例标准月绩效工资绩效工资总额/12个人（季度头两月）预发绩效工资标准月绩效工资0.6个人(季度最后一月)绩效工资季度绩效工资发放额2标准月绩效工资0.6,项目部个人实发项目奖金项目部奖金总额相应个人奖金分配系数个人项目考核得分/（项目组成员奖金分配系数项目考核得分）,项目过程/季度考核（业绩、态度、能力）,项目综合考核（业绩、态度、能力）,49,项目部奖金总额确定思路,思路1,思路3,确定所有参与项目员工（项目经理和项目一般员工）标准浮动收入（项目奖金和绩效工资）总额根据年计划确定公司年项目总产值所有参与项目员工标准浮动收入总额/公司年项目总产值项目奖金提成比例单个项目奖金总额该项目产值项目奖金提成比例,操作步骤,简单明了，便于操作；并且不同项目根据产值不同可以拉开分配差距，有效激励,不同项目（土建、检修等）产值差距大，造成分配差距大项目产值的确定本身不尽合理,优点,缺点,根据历史和预测，分析公司所有项目部产值分布范围将项目产值划分为几档，在思路1测算项目奖金提成比例的基础上，根据项目产值划分为几档项目提成比例,不同项目根据产值不同可以拉开分配差距，有效激励；并且，通过几档项目提成比例的设计可避免分配差距过大的问题,在项目产值档次划分边缘的项目的分配容易引起矛盾项目产值的确定本身不尽合理,思路2,在思路1测算项目奖金提成比例的基础上，根据不同类型的项目（土建、检修等）确定不同类型项目的提成比例,简单明了，便于操作；并且不同项目根据产值不同可以拉开分配差距，有效激励避免思路1的部分缺点,项目产值的确定本身不尽合理,注：建议采用思路2,50,项目部内建议奖金分配系数,备注：目前晋铝建设项目部的规模、产值差异性比较大，此处项目经理的建议收入标准应为大项目经理的收入标准。实际项目经理的标准收入应为一个区间，具体区间的大小应根据实际情况进行测算平衡。此处的发放思路仅为示意，供参考。,51,施工处负责人、一般员工薪酬结构和浮动收入发放思路,施工处实行集体抵押承包责任制，其薪酬浮动收入主要是抵押分红薪酬结构：岗位工资、抵押分红、经营风险奖金（适用于施工处处长）个人抵押分红收入施工处分红总额个人抵押系数个人考核成绩/（施工处全体人员抵押系数考核成绩）施工处处长经营风险奖金标准经营风险奖金个人考核得分对应发放比例,施工处负责人,岗位工资,固定部分,浮动部分,抵押分红,经营风险奖金,施工处一般管理人员及一般生产人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,抵押分红,52,其他特殊奖励建议,为鼓励员工在技术上发展，对于业绩出色的生产和技术人员，可以采取如“公司青年专家奖”、科技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新）的单项特殊奖励予以激励为鼓励员工在技术上发展，还可以设置单项特殊津贴如技术资格津贴（例如：注册XX师每年XXXX元等）。通过这种津贴可以增加以生产为主的顶尖骨干技术人员的固定收入（根据公司的薪酬理念设计特殊津贴，其效果甚至可以使一些不担当管理职务的核心技术人员的固定收入超过领导），这样可以充分激励技术人员对能力发展的追求，完善技术发展的职业通道为鼓励员工参与公司管理，切实提升公司管理绩效，可以设置“合理化建议奖”。合理化建议奖每年评比1次，奖金可以分为三等。（例如：一等奖1名，奖金为1500元；二等奖2名，奖金为1000元；三等奖5名，奖金为500元）每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的除中层管理人员外的一般生产技术人员和所有一般管理人员。杰出员工的比例设置约为人员比例的5。例如：人数少于20人的部门各1个名额；多于20人的