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关键绩效指标,顾问师黄彩庭,KPI:KeyPerformanceIndicator,目标,本课程旨在让各位清楚:为什么要用KPI工作中使用怎么使用KPI,内容,KPI影响着什么KPI的特点KPI的运用-衡量系统-标准-跟踪分组讨论,确保实现公司的销量和利润目标确保员工正确履行自己的职责为决策提供信息没有衡量，怎么进行管理,为什幺要衡量我们的绩效表现？,没有衡量标准，你无法进行管理,衡量标准提供了可用来定义和追踪业务成果的可量化的信息例如:财务的效率质量(产品和服务),什么因素影响等式中的收益这一边?,净价销量,利润=收益-成本,什么因素影响等式的成本这一边?,成份和包装薪金设备和车辆建筑物税收,利润=收益-成本,什么是KPI,KPI是为达到预期结果而设定的指标,这些指标是能对管理绩效产生影响,并用于督导整个执行过程,任何影响利润表现的因素应规定在KPI中,例如:,销量固定资产运费时效效率,利润产生,简单公式:毛利=净销售收入-材料成本直接边际利润=毛利-变动成本利润=直接边际利润-固定成本,固定成本/变动成本,Currentmonth,Sales订单数/计划拜访数:每天每条线路的下订单客户数(B)与计划拜访客户数(C)的比例(B/C)用途:用于跟踪拜访效率,活跃客户数,活跃客户定义：任何一个在以往三个月内有订货客户活跃客户数：所有活跃客户的总和数量用途：衡量售点质量和线路拜访效果,活跃客户数,我们须更关心:-多少新客户-多少在过去12月内活跃但最近3个月不活跃,为什么?-新客户的订单量,活跃客户数,不活跃客户数,新客户的成交情况,*MT:morethan*LT:lessthan,新客户的成交情况,销售执行生动化,定义：售点内为吸引消费者注意力采取的所有行动包括：陈列设备广告用品用途：检查销售执行和产品展示的效果,单品销量/一次订单量,单品销量定义:每月每品种的销量分线的单品销量比较按单品销量影响服务方式一次订单量定义:一个客户一次订单的数量分品种一次订单量按一次订单量制定服务政策用途:评估服务政策,考核其执行,应收帐,定义：因销售活动产生的债权金额两个主要指标:-应收账占销售额的比例-超期应收账占销售额的比例用途：显示销售活动中对资金流及资金风险的管理,设备管理,管理每台现调机,自动贩卖机或冰箱的月平均销量两个主要因素:-达到保本点比例:达到保本点的设备台数(A)/总设备台数(B)保本点简单计算:(每年(五年)折旧额+每年维护费)/(1-税率)X单位GDC-分渠道的销量-资源投入至最有回报的售点用途:考核设备投资回报的能力,送货效率,管理每辆车每天的送货量每辆车每天的送货量公式:每月的每辆车的送货辆(A)/工作天数(B)-应分开不同车型计算用途:考核营业所的送货效率及变动运输成本,平均每天每车送货量,1.25T*:thistypeoftrucksisnotusedintonormaldeliveryinHZ,thatswhyseparateitfromtheotherdeliverytrucks.,线路退货率,每天每条线路退货(整箱)的数量(A)占总装车数比例(B)了解理由-销售的(不正确订单,价格问题)-装货的(漏装,装错)-仓库的(缺货)-结算的(客户没钱)-运输的(未按“服务窗口”送货,破损)用途:考核运作(销售,供应链)效率,使用什么工具进行衡量,关键指标,衡量工具,销售收入,销量,实际拜访数,订单数/计划拜访数,活跃客户数,销售执行(生动化/铺货率),计分卡,/,检查表,应收帐,冷饮设备单机销量,平均每日每车的送货量,手工报表,101,质量,手工报表,以后的指标,数据库的准确性不成交客户的比例准确客户资料的比例,以后的指标,无错误订单率客户收到是按计划拜访的,未经更改的,准时,准量,无破损的订货准时是按客户需求的实际出发(不是24小时之内)准时也是根据我们的成本要求(分渠道,分一次订单量的保本分析及服务策略),以后的指标,对销售的服务销售断货每天有多少箱未能装车,所占比例仓库断货客户断货,分组讨论(20-25分钟),当您发现有些指标与您的期望有距离时,您觉得是什么原因,准备怎么做?分5组,每一组有一个未达标KPI10分钟讨论,各有2-3分钟由代表表达您的行动:,分组讨论(20-25分钟),分组问题退货率101的可控分销活跃客户数送货效率销售收入,总结,什么影响了利润的增长设定KPI控制这些因素各KPI定义,计算方法及用途新增及以后的指标关键在于运用到我们的日常运作,重要KPI,主管填表:_,單位:_,管理方法與相關標準的檢討計劃,單位的任務與職務訂定,現狀檢討,管理由現狀出發，為了有效地行單位的日常管理，須就現狀分析，以明確單位應該做什麼即任務與職務。,誰人的工作？,這是一個關於四個人的故事，他們是-A:“每個人”B:“有些人”C:“任何人”D:“沒有人”當有一件很重要的工作需要去辦的時候，1.“每個人”肯定“有些人”會去辦。2.“任何人”可能去辦了，但是結果卻是“沒有人”去辦。3.“有些人”因此很生氣，因為它是“每個人”的工作，4.“每個人”認為“任何人”都可以去辦理此工作，但是“沒有人”知道“每個人”不會去辦，結果是當“沒有人”辦這件“任何人”都能夠辦的事時，“每個人”責怪“有些人”,何謂任務與職務,任務即各單位於組織系統中所應發揮的作用、目的或功能。通常可包含Q.C.D.M.S.E等功能。,職務即各單位為完成其任務所應擔負的事項或範圍。,如何訂定職務,1.列出單位目前的業務或工作，並逐項檢討其目的對於目的不明確或沒有意義的項目以及與位劃分不清楚的項目皆標示記號。2.為了使後工程滿足須向後工程請教應做的項目，並列記之，對於雙方有不同意見的項目則標記號。3.由單位任務展開手段。4.將1.2.3.所列項目加以整理，對於有標記號之部份進行溝通，並呈上級審核。,如何訂定任務,1.從目前單位所負責業務的目的思考須發揮的功能。2.由組織系統思考本單位應發揮的功能。3.從滿足後工程的需求思考須發揮的功能。4.將1.2.3.綜合歸納成一段或二段完整的詞句，並便其內容包含Q.C.D.M.S.E（非全部）之功能，然後呈上級審核。,任務與職務表,單位:_,主管_填表_,管理項目,何謂管理項目,為具體評價單位職務執行的結果是否達成目的，所須掌握的項目，叫做管理項目。,如何決定管理項目,1.分別從Q.C.D.的角度，就職務逐項思考以什麼項目來衡量職務結果的好壞，並列記之。2.將重複或沒有意義的項目刪除、合併。3.儘量使單位的管理項目能含有Q、C、D、M、S、E等功能之項目。4.明確各管理項目的定義及計算方式。5.整理後呈上級審核。,重要管理項目一覽表,單位,主管填表,重要管理項目一覽表,主管_填表_,單位:_,重要管理項目,何謂重要管理項目,由單位的管理項目中，經適當評價後，認為目前較重要的項目。,如何決定重要管理項目,1.分別從上司關心、後工程要求、現況不穩、與任務關連四個角度來思考各管理項目的重要性。2.以3段或5段評價來衡量。3.整理後依優先順位，確定46項（初期）為重要管理項目。4.呈上級審核。5.重要管理項目應定期檢討，並依結果作適當調整、增訂、修正。,管理基準與目標,何謂管理基準,本單位現有相關條件（過程）在管制狀態下，應該能夠充份發揮實力的水準值。,如何決定管理基準,1.依過去數據，80%以上可達成的水準為管理基準，但須去除異常值。2.若無過去數據，則以經驗上有把握的水準為暫定管理基準。3.依季節性，分別設定管理基準。4.管理基準實力，管理基準平均值，管理基準目標。5.管理基準為一實力水準值，在單位的管理項目中，通常不須如管制圖般考慮上、下限。6.初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準。7.基準值的多少，經PDCA運行後，自能明確實力。,何謂目標,配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰的水準值。目標須是將來可能達成者。若現狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。,明確管理方法與檢討相關標準,何謂管理方法,為掌握管理項目執行結果是否超出基準，所採行的方式，其內容包含：1.週期查核執行結果的頻率。通常課長為月或週；股長為週或日；領班為日、小時（批、件）初品；作業員為自主檢查。,何謂管理方法,管理圖指使用何種圖表顯示實績是否超出基準。通常用：推移圖,目標,管理界限,月份,達成率,移動累積推移圖,三個月累積目標,三個月累積管理基準,月實績,三個月移動累積實績,月份,何謂相關標準,將達成管理項目之管理基準的相關工作方法定為標準，如從業員住宿管理辦法、考勤辦法。,如何訂相關標準,已有方法現狀整理法：(1)明確與管理項目有關的工作範圍。(2)檢討目前如何做。(3)檢討是否須標準化全部？部份？依是否標準化原則。(4)整理並作適當修改（目前做得到）。,沒有方法重點整理法：(1)究明因果關係。(2)掌握影響度大的要因（K.K.D.）(3)針對重要要因下對策。(4)方法整理成標準。,相關標準內容可含點檢標準,何謂點檢標準？為達成管理項目的管理基準，在重要過程（要因），須明確點檢項目及其點檢方法，並定為標準，如消防設施點檢標準、鍋爐自我點檢標準。,如何訂點檢標準？究明因果關係掌握影響度大的要因,針對大要因設定點檢項目，由擔當選定檢討點檢項目的點檢方法圖表、抽樣、測定、實務擔當、對策擔當。初期可依K.K.D.暫定點檢項目，待有數據再解析，將影響度小者剔除。,點檢標準,例：,重要管理項目,主管填表:_,單位:_,管理方法與相關標準的檢討計劃,檢討相關表格,檢討相關表格的目的,為正確、迅速、簡易地收集各管理項目的結果數據與過程數據，須確認是否有表格？、表格適當否？、表格例行化否？,如何設計適當的表格,1.以方式檢討目的為何收集什麼數據期間、時間、週期地點收集人、統計人如何抽樣、測定等,2.根據上面的檢討，設計表格考慮層別。考慮使多項管理項目的數據含於同一表格內。,異常分析,問題的意義,何謂問題要求（需要）與現狀的偏差，就是問題。進一步探討，我們可將問題分成兩個層次：異常問題與改善問題,異常問題與改善問題,異常問題：應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、達到）或不應該發生而發生者，表示現狀比基準不好，而實力沒有發揮出來。,改善問題：希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現狀與期待有差距，而希望提昇實力。,異常問題,不良率,8%,正常,8%,改善問題,8%,改善,4%,異常,異常問題與改善問題的不同思考模式,解決問題的思考重點,水準低是因為什麼因素影響,變異大是由於什麼安定引起,發生異常前有什麼發生變化？,其中影響最大的是什麼？,如何變化呢？,明確定出新的方法(KnowHow)使其安定並得以持續下去,確實再現性,希望今後不再變化,防止再發生,希望提高產量,希望減少不良,生產量,不良率,水準的提高,希望縮小變異,希望更安定,加工尺寸,扭力,變異的縮小,清除突發性工良,使異常復原,索賠件數,溫度,異常的維持,異常分析概念,過程結果說明X某種預料之外的變化Y異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。異常真因最多2-3個、通常為1個。,正常過程下應有的實績(結果)即基準實際發生的實績,著眼於使實績維持於應有的水準,不良率,5%,基準,著眼於使實績達成改善目標,不良率,5%,基準,改善目標,為什麼,未成交件異常抱怨率異常達成率異常,分析原因少,為什麼,未成交件高抱怨率高達成率高,分析原因多,異常分析的思考步驟此步驟與警察辦案或醫生診斷的推理方式相同。,1.以層別想法多角度說明異常現象例：異常是什麼人、廠家、什麼機器?什麼單位、地區、什麼時間?什麼產品、項目、部位?(1)觀察：三現(現場、現時、現地)KKD層別想法(2)統計手法：層別推移圖、管制圖、直方圖、柏拉圖2.由1的資料推演異常過程的範圍。3.調查異常過程有何新變化。4.推演並調查發生變化的原因。5.查證。以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。,異常分析正確的態度,分析者應有的態度(1)客觀地自我檢討才會進步。找原因、非找藉口、理由。根據數據、事實，而非猜測、假設。(2)鍥而不捨，追根究底5W1H分析。(3)不可為分析而分析。統計手法主要用於界定異常真象。可能原因的推演則須配合專業知識。,上司對異常應有的態度(1)異常解決重於責任追究若部屬於日常業務發生異常時能於過程徹底分析，並作再發防止；且屬於善意實施下的異常，最好不要太計較責任的追究。若部屬未進行上項活動，而發生同樣異常，則要嚴格追究責任。(2)訓練部屬以邏輯思考步驟報告異常處理過程。,異常分析應注意事項,無論個別事件或週期為月的異常皆可應用上述的步驟進行分析。週期為月的異常係針對該月份所發生的所有個別事件的異常，再深入分析比較，不可將個別異常的分析直接抄入月異常分析報告就認為完案了。,實績管理表,基準線：目標線：,單位:_,時間(年/月),實績,重要管理項目,年月,主管_擔當_,異常分析對策表,單位_,異常處置,何謂異常處置,執行結果,異常處理,正常否,穩定發揮實力,YES,NO,顯在化,處置方式,應急措施消除異常現象，緊急應變、調整，為臨時性、治標的措施。此措施須重視時效，通常在原因分析以前就須進行。,再發防止消除異常真因，使不重複發生，治本的措施。,應急措施的具體作法,(1)明確發生異常時的群體。(2)將異常現象迅速通知有關單位，並要求其參與處理。(3)對過程採取處置措施，使異常現象暫時控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，並對不良品修理，調整。(5)處置內容記入異常反應處理單。,再發防止的具體作法-1,針對異常真因進行下列動作；(1)檢討相關標準標準有否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準。標準遵守否？若遵守標準而結果又不好，則修改標準。標準了解否？若不了解則須教育標準。,再發防止的具體作法-2,對策愚巧化若牽涉到要小心、注意、加強等因素，則儘量考慮愚巧法。再發防上防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會在原發生單位重複發生，而且，整個企業皆不會重複發生；甚至，將最源頭因素消除。,再發防止的具體作法-3,反省針對此次異常，主管再就下列幾項深入檢討是否不適常或值得肯定。人員的想法（心智模式）本身的想法、方向單位的風氣、體質等。從反省中，除了認識自己想法，方向等適當與否，並進一步日確未來須強化部份。單位主管的反省亦可促使其上層主管的反省。反省並不一定能在體制上有所回應。,主管填表_,異常問題一覽表,實績報告之目的,(1)定期掌握本單位整體之營運管理狀態，以進行自我之檢討、自我診斷為主。(2)總合（協力）管理體制的整合。授權回饋以收情報之互換、活用。對策水平展開源流管理之整合體制。(3)透過溝通使能建立共識，易於協調配合。,實績報告之作法-自我經營之活動空間之尊重,心態上：自我反省、策厲將來，勇於讓問題顯在化，平心靜氣、尋求原因、對策，以顧客為出發點，用對方立場發現考量問題看結果也看過程。發現、解決問題重於責任追究。,實績報告之作法-自我經營之活動空間之尊重,作法上：會議有一定