卓越成功经营超市.ppt

1,郑何马工作室,黑龙江省连锁经营协会总经理沙龙2006.05.22-23,2,感谢华辰鼎立协助,3,管理就是这么简单连锁超级市场成功经营模式,3,4,4,超市营销关键指标分析,一.投资收益分析,二.经营数据分析,四.超市盈亏分析,三.促销预算及评估,5,超市异常商品管理与控制,5,6,小公司做事大公司做人办公司就是办人,前言,7,总经理在员工大会上讲人才的重要性：第一句话是：企业之间的竞争,就是人才的竞争。企业的“企”字是人字当头，如果去掉这个人字，下面就是一个“止”字，企业就变成“止业”。,第二句话是：企业现有员工的素质已经远远不能满足企业发展的需要。,第三句话是：因此企业要继续花大力气做好引进人才的工作。,前言,8,10年内收入增长了75倍，股票价值增长了790倍。他们认为自己成功是因为:,让员工象股东一样思考的企业文化,前言,9,管理就是透过别人来完成工作,前言,9,10,有一天妈妈带着儿子到杂货店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。,回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”,前言,11,读书要从头看到尾管理企业正好相反你规划了未来然后集中一切力量去实现它,前言,12,宜家雨伞晴天10美元雨天,大智若愚，大愚还智。反常理而为之，为你的顾客提供超低价的及时服务。短期的销售收入也许会稍稍少一点，但长期的营业收入却会不断地增长！,3美元,前言,13,您应当设置：六件以下的快速结帐台？还是100元以上的特快购物通道？,前言,14,印度软件最大的潜在竞争对手是中国，但是不怕他们。相信未来10年，中国都没有优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。,前言,15,您只要做好四件事，管理的工作其实是简单的：一、设立一个愿景目标，画一幅未来的蓝图二、创建一个团队让他们了解你的愿景，并为这个愿景努力三、让他们明白你的目标，授权给他们，及提供足够而确切的信息四、激起员工的热情，如果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。,前言,16,ManagementForResultMFR结果管理,明确你要的结果,找到达成结果的必然过程,过程分解结果化,逐一实现,前言,17,管理是众人的一种委托而不是主人用于驯服奴才的皮鞭！因此，管理就是一种为众人服务的责任而不是奴役属下的权威力！,前言,18,管理的真谛,简单,前言,19,老太太寄一张明信片给她的侄女：花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时查地址，一个半小时写明信片，20分钟则是用来考虑去寄信时是不是要带把伞。一个只需要3分钟时间就能干完的事情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪。,前言,20,最忙的人最能找出时间,英国谚语：,效率=效果,前言,21,不好,不愿,不能,不知,前言,22,有一位学习儿童仅学习最基本课程的,但是成绩仍然不佳。心理医生给家长的建议是，让他多修一些课程。结果孩子的成绩不降反升。,前言,因为这孩子应该做的是：打起精神，提高学习效率。,23,简单是一种行之有效的思维方式。使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径去完成工作。,导致复杂的因素是变革之间缺乏整合：目标不明确无效沟通领导者的知识管理经历,前言,24,简单就是力量,但是，简单=单纯,前言,25,知识使事情简单简单就是力量,这种力量的基础在于你区分紧急和重要事务的能力，在于你和你的团队从周围多得令人窒息的现时信息中找到关键信息并快速理解的能力。您运用掌握的知识，简单的应对复杂的事物时，知识便是力量。,前言,26,知识：,共识：共同知道认识,知识是项目的核心，执行的基础是对项目的理解与接受:,1、员工不会自动执行一个现成的方案,2、自己参与开发的方案，会更投入更自觉地执行,3、人最重视自己的事,知道认识,执行、,行动学习、,学习型组织、,前言,27,知识简单力量行动学习成长,前言,28,企业危机周期模型现代企业7S模型建构具有区域竞争优势的连锁超级市场战略体系、商业计划、可持续发展的价值链管理团队建设超市管理重点知识、项目、执行力,黑龙江省连锁经营协会：总经理沙龙,29,行为惯性:面临巨大环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去成功的思维和行动，简单地把过去做过的事再加速地做一次。想把自已从洞中挖出来，可是做的却是再把洞挖深一些.管理上的固执导致竞争力的下降:,战略,一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业,盲人,过程,关系网,价值观,例行公事,镣铐,教条,做事的方法,与员工、顾客、供应商和股东之间的纽带,利益分享制度决定了公司文化,企业危机周期模型,30,1970世界五百强到2000年有2/3退出了名单。,企业危机周期模型,31,对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析盲目追逐市场热点缺乏明确的、切合实际的战略目标发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解缺乏持续的长远发展规划，人事变化更替频率快经营决策盲目性大公司治理缺乏监督和管理控制功能领导难以了解下属的真实业绩组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后难以吸引和留住人才员工缺乏工作热情，人心涣散缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业前程人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义,企业危机周期模型,32,1生存危机,商品营销现金流,1-2年,2领导能力危机,决策方法管理团队组织结构,3-4年,3竞争危机,挑战者效率规模,5-6年,4企业文化危机,管理效率市场反应经营道德,7年以上,危机周期,企业危机周期模型,33,企业危机周期的特点,生存领导能力竞争企业文化,增长率销售额营销成本商品利润率定价方式竞争对手知识,缓慢低高窄、浅高成本加成少欠缺,加速上升高改进下滑价格渗透有不足,水平大降低多样化其它收入竞争价格有不足,下滑下滑上升重复其它收入降价很多不足,企业危机周期模型,远景（vision）,公司的使命公司的发展目标,战略,经营模式核心业务模式竞争战略,组织、流程,组织机构设计岗位职责描述关键业务流程设计关键管理流程设计,经营计划,发展速度销售计划行政计划人力资源计划,预算及价值评估,销售预算费用预算模拟三张报表价值评估,激励考评体系,确定关键业绩指标制订考评定级指标,企业经营流程,企业危机周期模型,33,35,影响企业发展的五种力量,管理系统总控力商品管理生命力文化凝聚力人力资源延续力营销爆发力,企业危机周期模型,36,企业危机周期模型现代企业7S模型建构具有区域竞争优势的连锁超级市场战略体系、商业计划、可持续发展的价值链管理团队建设超市管理重点知识、项目、执行力,黑龙江省连锁经营协会：总经理沙龙,37,Style,Strategy,Skills,Systems,Staff,Sharedvalues,Structure,7S,公司战略,组织结构,完善人力资源系统,运营管理系统,核心技能,风格,共同愿景,模型,现代企业7S模型,38,超市的综合竞争力,资产资本,1,2,5,4,商品竞争能力经营实力（管理水平）财务实力人力资源创新能力区域优势、省内领先、东北龙头、业界航母,3,现代企业7S模型,39,经营实力经营成长性盈利能力：ROA、ROE经营结构,销售额净利润,来客数客单价商圈半径满意、忠诚度,收入结构商品销售结构成本费用结构利润形成结构利润结构变动,营业收入营业外收入投资收入,超市的经营竞争力,现代企业7S模型,40,利润象食物、氧气、水和血液，人活着不是为了它们，但是没有它们就不能活下去。利润是对以往经营成果的衡量，是果不是因。利润是良好经营的结果，是进一步发展的基础。,现代企业7S模型,41,企业的组织、资源、人员等并不是为了卖出某些商品而存在。企业就象有生命的有机体，其目标是自己的长远生存与发展。卖商品是为了把企业推销出去,商品是手段，企业是目的。,现代企业7S模型,42,企业危机周期模型现代企业7S模型建构具有区域竞争优势的连锁超级市场战略体系、商业计划、可持续发展的价值链管理团队建设超市管理重点知识、项目、执行力,黑龙江省连锁经营协会：总经理沙龙,43,企业是一种为获取更大利益,通过分工协作联结而成的经济组织。,什么是企业？,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,44,什么是企业？,一个永远有问题的单位。,没有一个企业没有问题，任何企业都是问题的集合体。老的问题解决了，新的问题就会出现。企业就是在新老矛盾的冲撞中曲折前进的。管理者是永远为问题缠身和困惑的人，是对问题能够“发现问题，面向问题、寻求解决之道”的人。,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,45,解决问题导致成功成功的人归功于他们能够有效地解决问题。成功来源于实实在在地解决问题，而不是看是否正确运用了某些理论，因为不解决问题，就不会有我们希望的结果。人类所有的活动都是为了解决各种各样的问题。,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,44,46,企业的经营环境面临巨变，其复杂程度超出10年前2.5倍:企业竞争强度比10年前增加3.3倍；企业平均寿命是10年前的20%；企业利润逐年递减10%。中国企业平均寿命只有6.5岁，民营企业只有2.9岁，生存超过5年的不到9%，超过8年的不到3%。,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,47,绝对不能被淘汰强调的是结果，“活着”才是硬道理！生存就是竞争，即使再努力、再敬业，输给了对手，也只能被淘汰。在绝对竞争的环境中，最后的胜利者就是最好的适应者：我们必须适应竞争。,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,48,基于外部环境变化的内部问题解决方案,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,49,为实现拥有区域竞争优势的连锁超级市场，需要制定目标和行动方案,目标,核心能力,低成本,一站购足,差异化,专心、专业,管理流动资产,快速发展,行动方案,标准化、流程化、制度化、表单化、数据化。,优化供应链足够选择商品高效促销体系实时MIS系统员工培训,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,50,满足顾客一次性购足生鲜、食品、百货,购买频率,高,高,低,低,平均价格,生鲜日配,食品干货,杂货,日化,家居,服装服饰,文化用品,音像制品,玩具,体育用品,床上用品,化妆品,小家电,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,容易决策,休闲,品种齐全,新鲜便宜,即食食品,购物、休闲、美食,51,销售与沟通,社区型超市,中心区超市,商业区超市,商品：以顾客首选品类和比较选择品类为核心的门店布局、设计和商品陈列价格：以提高消费者购物兴奋度为目标的店内营销方式美工：强调新商品、促销商品信息的传达,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,52,销售与沟通,社区型超市,中心区超市,商业区超市,商品：以顾客首选品类和比较选择品类为核心的门店布局、设计和商品陈列价格：以提高消费者购物兴奋度为目标的店内营销方式美工：强调新商品、促销商品信息的传达,居民区内的沟通为主，沟通范围较小，承诺服务范围较小，店内促销为主。方便的好邻居。店外条幅，阶段性的促销。,社区内沟通和开放式沟通相结合，承诺服务范围适中。购物、休闲、速食的主要选择。店外条幅，不定期海报促销。社区活动、消费者座谈、建立形象。,更开放的沟通方式，区域更广、要求沟通更快。定期海报促销，报纸夹页，有线电视、主题促销。承诺服务范围广。服务品质、速度，退换货保证，购物公车，会员活动。,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,53,齐全的商品,价格的强度,美工的张力,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,54,核心竞争力价格质量时间柔性服务地点,能力低成本创新设计或高质量稳定的质量迅速交货种类多数量大优质服务方便,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,55,竞争优势的种类,竞争优势,结构性优势,良好信誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的行为约束,相应的缺陷害怕报复自愿约束缺乏意志力,竞争结构：竞争程度、规模经济顾客结构：地理上、收入资源获得政府影响：管理、监察,信誉：品牌顾客习惯,营运能力优秀表现：收银速度、付款正确及时合作能力跨职能部门能力。如：服务、满足顾客需求,组织技能：高效率的竞争创新适应性,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,56,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,企业经营价值链,核心竞争力,竞争战略,竞争优势,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,57,关键成功因素的延伸,具有竞争优势的关键成功因素的递进,质量,价格,服务,品牌,创新,Available买得到Acceptable可接受Affordable買得起,Preferred最受喜愛PricetoValue物有所值PervasivePenetration深入渗透,3A,3P,建构具有区域竞争优势的连锁超级市场,58,企业危机周期模型现代企业7S模型建构具有区域竞争优势的连锁超级市场战略体系、商业计划、可持续发展的价值链管理团队建设超市管理重点知识、项目、执行力,黑龙江省连锁经营协会：总经理沙龙,59,过去的中国市场上，企业成功不需要核心竞争力，而是凭借四个依靠：不付出规则成本，企业家个人，单一资源，模仿。,战略缺失下的阶段性成功,决定这一现实的原因可以归结为四个方面：,一.把握住机会，抢先或凭感觉进入某个领域，就能成功。,二.发展初期，做什么都能赚到钱。,三.竞争水平和竞争层次低。,四.卖方市场的特征是不需要企业基于竞争进行战略思考。,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,60,没有战略的成功注定短命四个缺乏与四个依靠：-缺乏有针对性的经营计划/预算依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗-缺乏明确的岗位责任与职能分工依靠老板的感觉而不是靠业绩用人-缺乏对经营过程的制度化管理依靠老板的感觉而不是靠科学的管理经营-缺乏一套科学、有效的绩效考核办法依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,61,战略战略就是根据市场的各种变化因素，制订出可以超越对手或占领市场的模式，并依此来调配自身实力和资源的一个过程。是最高管理层根据企业的愿景与内、外部环境的分析，确定总目标和发展方向，组织企业的人财物资源，实现总目标的谋划。,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,62,企图满足所有顾客所有需求的公司，一定是没有战略的公司。没有战略的公司，注定短命。所以，有放弃才有重点，有重点才有专注，这就是战略！集中力量于顾客价值所培养出来的能力，就叫核心竞争力！,弱小走向强大的唯一道路，就是专注！,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,63,任何战略分析与判断本身就是一种冒险，商人有七分把握就行动，学者要有十分把握才行动，这就是做商业和做学问的区别。也就是说，我只要比你更清楚，就赢了。做生意，是要拿到现实利益，得到更多的好处，所以不需要做百分之百，只要比你清楚，我就能减少我的判断成本，就能提高投资回报率，这就够了。,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,64,战略目标,驱动,经营理念,),愿景,使命,价值观,管理控制与绩效评价,战略定位,管理结构与流程,管理网络与规制,战略目标体系,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,65,战略目标体系,商业计划,全面预算管理,工作计划职务说明,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,66,商业计划,工作计划职务说明,经营发展计划,人尽其才,监督、控制,计划,组织,指挥执行,战略目标体系,管理的流程,全面预算管理,管理过程的核心,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,67,商业计划,no.ofstores,growth,商业计划,战略目标体系,工作计划职务说明,全面预算管理,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,68,人才不是核心竞争优势?,一.没有客观标准。,二.人才是一个动态的概念。,三.将一部分人划定为人才，另一部分人定为非人才，必然会是前者骄傲自满，后者不思进取。,四.人才的创造力很强，而人才的破坏力更强，人才更需要管理。,商业计划,工作计划职务说明,全面预算管理,战略目标体系,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,69,全面预算管理,工作计划职务说明,商业计划,战略目标体系,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,68,知识的竞争来自于学习能力与速度的竞争,能力的竞争来自知识的竞争,人才的竞争来自能力的竞争,企业的竞争是人才的竞争,70,一.建立适合连锁超市发展的财务控制系统,二.建立计算机分析和管理系统,三.建立统一的结算管理中心,1.实行全面预算管理:将一切经营活动纳入预算管理范围,2.积极参与投资决策:业务、财务,3.加强结算资金管理:集中管理、信用结算、资金运作,4.加强存货控制:进货、储存、退货,5.健全内部控制制度：,明确岗位责任、规范操作流程、,加强和完善企业监督机制,商业计划,工作计划职务说明,全面预算管理,战略目标体系,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,71,一.建立适合连锁超市发展的财务控制系统,二.建立计算机分析和管理系统,三.建立统一的结算管理中心,1.实行全面预算管理:将一切经营活动纳入预算管理范围,2.积极参与投资决策:业务、财务,3.加强结算资金管理:集中管理、信用结算、资金运作,4.加强存货控制:进货、储存、退货,5.健全内部控制制度：,明确岗位责任、规范操作流程、,加强和完善企业监督机制,1.实行会计电算化联网管理,2.建立财务信息互换中心（财务MIS系统）,3.建立财务资金电子审核系统,4.及时进行数据的分析,商业计划,工作计划职务说明,全面预算管理,战略目标体系,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,72,一.建立适合连锁超市发展的财务控制系统,二.建立计算机分析和管理系统,三.建立统一的结算管理中心,1.实行全面预算管理:将一切经营活动纳入预算管理范围,2.积极参与投资决策:业务、财务,3.加强结算资金管理:集中管理、信用结算、资金运作,4.加强存货控制:进货、储存、退货,5.健全内部控制制度：,明确岗位责任、规范操作流程、,加强和完善企业监督机制,1.实行会计电算化联网管理,2.建立财务信息互换中心（财务MIS系统）,3.建立财务资金电子审核系统,4.及时进行数据的分析,商业计划,工作计划职务说明,全面预算管理,战略目标体系,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,73,服务价值传送,企业内部服务质量,员工满意,工作内容、环境、选人、育人、激励、薪资,员工能力成长,员工工作效率,对外的服务价值,以顾客为中心,顾客满意顾客忠诚,收入增长RevenueGrowth,盈利能力Profitability,服务理念、标准、流程水平。,内部顾客,绩效,外部顾客,战略体系、商业计划、可持续发展的价值链,74,企业危机周期模型现代企业7S模型建构具有区域竞争优势的连锁超级市场战略体系、商业计划、可持续发展的价值链管理团队建设超市管理重点知识、项目、执行力,黑龙江省连锁经营协会：总经理沙龙,75,管理团队建设,团队的基本要素之一：为数不多的成员,是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标,管理团队建设,76,管理团队建设,团队的基本要素之二：互补的技能,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需且能互济余缺的技能,它可分为三类：,应如何在选人和发展人之间取得平衡,技术性或职能性的专家意见,发展人,选人,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,管理团队建设,77,管理团队建设,对团队基本要素之三：共同目的和业绩目标,共同、有意义的目的能确定基调和志向，具体的业绩目标是这个目的整体的一部分，两者的结合对业绩是重要的,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,管理团队建设,78,管理团队建设,对团队的基本要素之四：共同的工作方法,形成共同工作方法的核心，在于在工作的各个具体方面与个人的技能与提高团队业绩联系起来，拧成一股劲,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法及随时进行修正和改进,管理团队建设,79,管理团队建设,对团队的基本要素之五：相互承担责任,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量。,个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作负起责任能否及是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉,管理团队建设,80,管理团队建设,管理团队建设,团队效用,业绩影响,伪团队,潜在团队,真正团队,绩优团队,81,管理团队建设,管理团队建设,82,在管理中起决定作用的唯有结果管理是一种追求和取得成果的职业检验管理的试金石：是否达到了目标、完成了任务过程不重要，结果重要一个企业的管理问题一定出现在高层，或者说80%是高层的原因。或者是战略出了问题,或者是结构出了问题；或者是流程出了问题，没有道理将责任归结于下层员工。,管理团队建设,83,员工不会做你希望他做的事，只会做你检查的事。,管理团队建设,84,看企业有什么样的人才就能衡量出是第几流的企业看你的团队，看你的人才，就知道自己是什么样的总裁，是什么样的总经理，是什么样的管理者。,管理团队建设,85,一个成功的企业需要有三种人：一个梦想家，一个企业家和一个无赖。彼得麦克阿瑟梦想家勾画了一个企业的大格局。梦想家建立的企业是一个“成长中的大企业”，而不是一个“有大计划的小企业”。企业家协调与管理企业的成长，企业的成长速度决定于管理阶层的能力。无赖专做两种事情：其一、做常人眼中出格的事情，或者说是以超出常规的方法解决问题。其二、老是要求别人做不可能做到的事。这种鞭策，简单地说就是“如果你老是去做你自信可以完成的事，那又有什么意思？,管理团队建设,86,企业管理离不开制度设计和创新。这一环抓得好，管理绩效将会事半功倍。否则不仅事倍功半，甚至吃力不讨好。,管理团队建设,87,制度是企业文化的延伸一个企业不想长久经营，制度可以不要；如果要长久经营，就必须要有制度。如果你永远是一个小企业，也不需要有制度。企业的制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。当制度内涵未得到员工的心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理原则和规范，对员工只是外在的约束。当制度内涵已被员工心理接受，并自觉遵守与维护而形成习惯时，制度也就凝固成为一种文化。,管理团队建设,88,跨国大公司都努力发动文化革命，都是企图建立最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新、更注重结果而不是方法、增加员工的决策权限、加强内部部门之间的合作、对变化的环境作出更快和更顺利的反应的文化。,管理团队建设,89,企业危机周期模型现代企业7S模型建构具有区域竞争优势的连锁超级市场战略体系、商业计划、可持续发展的价值链管理团队建设超市管理重点知识、项目、执行力,黑龙江省连锁经营协会：总经理沙龙,90,顾客让渡价值,整体顾客成本,整体顾客价值,商品价值,人员价值,形象价值,服务价值,精神成本,体力成本,时间成本,货币价值,超市管理重点,91,超市要以客为尊,方便的获得服务,超市要勇于变革,每天不变的工作，就是寻求改变。,超市就是管理,效率、效果、效益,超市管理重点,92,超市就是办活动,等死与找死,超市就是纪律,规章、制度、法制,超市就是体现,收集、分析、信息,超市管理重点,93,超市就是激励,指标、个人价值实现,超市就是系统,资源的最佳、最优配置,超市就是效率,周转,超市管理重点,94,超市就是诱惑,美工的张力,超市就是细节,细节决定成败,超市就是单品管理,20/80原则,超市管理重点,95,超市就是丰满陈列,美观、变化、效果,超市就是顾客满意,内部、外部顾客,超市就是解决问题,化繁为简、化整为零,超市管理重点,96,超市就是降低成本,成本是获利的减项,超市就是控制损耗,不可避免但可控制,超市就是足够的选择,深度、宽度、高度,超市管理重点,97,超市就是市场导向,数字、表格,超市就是销售金额,收入看金额、支出看比例,超市就是与众不同,竞争战略,超市管理重点,98,超市就是来客数,满意度、忠诚度,超市就是流程管理,制度、标准、流程、表单、数据,超市就是建立管理团队,用干部、出主意,超市管理重点,99,超市就是人力资本管理,发展的战略伙伴,超市管理重点,100,经济效益雷达图,超市管理重点,1.营业额1000000100%,17.其它流动负债10000,15.应付帐款120000,11.其它流动资产20002%,10.应收帐款800008%,9.存货20000020%,4.可控费用10000010%,2.商品成本80000080%,5.不可控费用80008%,12.流动资产30000030%,16.应付票据10000,18.总流动负债140000,13.固定资产10000010%,6.销售费用18000018%,3.毛利20000020%,19.长期负债50000,-,+,+,+,+,+,+,+,-,14.总资产400000,20.总负债190000,14.总资产400000,1.营业额1000000100%,1.营业额1000000100%,7.净利200002%,-,/,/,21.净值210000,8.净利率200002%,22.资产周转率250%,23.资产报酬率5%,X=,超市管理重点,100,102,企业危机周期模型现代企业7S模型建构具有区域竞争优势的连锁超级市场战略体系、商业计划、可持续发展的价值链管理团队建设超市管理重点知识、项目、执行力,黑龙江省连锁经营协会：总经理沙龙,103,管理寓言：圣诗129,有位神父开着车，见到路旁有位修女,便停车主动载她一程。修女上车后便翘起腿来,