绩效计划与指标体系朱荣建.ppt

,绩效计划与指标体系构建朱荣建2019/11/29,绩效指标属性描述,确定指标定义确定指标计算公式确定指标的数据来源,建立绩效指标词典，对指标进行规范管理,红色字体项目为必需项,绩效指标词典-样例,绩效指标词典-样例,关于指标词典的说明,关于指标词典的说明（续）,关于指标词典的说明（续）,界定指标定义,“销售收入”的界定,以成品出厂时数量与单价之积的总和为准；以客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；以产品销售后的回款总金额为准；以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。,有偿提供给外部顾客的产品或服务的单位数量与单价之积的总和，用公式表达即：销售额=(单位数量单价)。,对“批次”或“批数”的界定：一个销售订单为一批；同一客户要求同一时间发货为一批；一个订单的一个型号为一批；一个货柜为一批；同一销售订单所需的所有材料为一批；进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；申请入库一次为一批；,界定指标定义,非量化指标的指标定义：谈判能力,客户为尊ClientFocus,客户为尊（二）ClientFocus,第三节绩效指标属性描述,确定指标定义确定指标计算公式确定指标的数据来源,指标计算公式,物料损耗率=该物料当月实际总耗用量/该物料标准使用量来料检验合格率=当月来料检验合格批次/当月来料检验总批次技术资料准确率=1-（当月因技术资料错误造成生产异常订单数量/当月完成的总订单数量）客户投诉率=当月客户投诉批次数/当月出货总批次数培训满意度=80分以上学员人数/参与打分的学员人数,举例：指标计算公式,指标的统计方式要合适,绝对值的适用情况抽烟次数、报表数据出错次数相对值的适用情况产品合格率、销售费用率,适用于：比较重要、禁止发生的事例，或事件发生比例较少，或获取统计数据的成本较高的事项,适用于：数据采集方便、数据来源稳定、数据绝对值比较大的考核项目,指标的滚动计算,滚动考核的项目主要适用于以下条件:A、考核项目前后跨度较长，如:招聘合格率B、制定计划时不确定因素较多的项目，如:库存金额降低,指标的累计叠加,累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准确导致的误差:,第三节绩效指标属性描述,确定指标定义确定指标计算公式确定指标的数据来源,界定绩效指标的数据来源,数据来源注意事项,A、避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门B、分子分母的每一个数据都应有具体的来源C、有的数据来源于多个岗位或部门要甄别D、多个部门相互提供绩效数据要验证,例如，各部门相互提供绩效数据,例如，各部门相互提供绩效数据,例如，各部门相互提供绩效数据,考核要素设计,绩效标准确定绩效指标权重设计评分方法设计考核周期设计考核主体确定,一、绩效标准确定,绩效标准的含义与作用量化指标绩效标准的确定非量化（行为、素质）指标绩效标准的设定工作计划类指标绩效标准的设定绩效标准的沟通,绩效标准的定义,绩效标准就是绩效指标应达成的标准，即员工要做到什么程度算“好”，做到什么程度是“差”。也可以称为绩效目标或目标值。每个绩效指标都要界定绩效标准产品合格率95%销售收入10亿元人才流失率10%,绩效标准设定为考核提供了客观依据,两个销售人员，在北京的今年完成了180万元的业绩，石家庄的今年完成了110万元业绩。谁的业绩好？,量化指标绩效标准设定：绩效标准的水平多高才合理？,绩效标准按卓越标准还是按基本标准来制定？最低标准、考核标准、最高标准,最高目标的设立,现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%,最低目标的设立,组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果等于或低于这个数据时，该项考核得分为0,考核目标的设立,组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该指标配分的100%,非量化（行为和素质）指标的绩效标准设定,（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体性概括。（2）指标定义：对指标内容的操作性定义，也就是指评价指标考评的具体内容是什么。（3）标志（等级名称）：绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。（4）标度（等级定义）：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。,。,举例，素质指标的绩效标准关注细节,【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。,举例,谈判能力指标的绩效标准分等级的,举例,素质指标的绩效标准,工作计划类指标的绩效标准设定,绩效标准能量化尽量量化，不能量化尽量细化具体化,举例，工作计划类指标的绩效标准,工作计划类指标绩效标准量化、细化、具体化的方法,QQTC法指标：制定财务内控制度时间标准：本月20日前提交董事会。质量标准：一次讨论通过“招聘一批工程师”的绩效标准设定时间标准：20个工作日内数量标准：招聘到10名工程师成本标准：招聘成本人均2000元质量标准：试用期流失率不超过30%,绩效标准的沟通方法,1、双方认同，上下级要互相认同2、少数服从多数3、先民主后集中4、不要轻易调整既定标准,绩效标准超常时的沟通方法,不为失败找借口，而为成功找方法方法总比问题多不要在目标上讨价还价，而要在对策上讨价还价、资源上提出来,二、绩效指标权重设计,权重设计的原则权重设计的方法权重设计的注意点,指标权重确定的原则,重要程度：安全生产40%达成的难易程度全面兼顾共同分担：销售计划完成率,指标权重确定的方法,1、主观经验法2、对偶加权法3、倍数加权法4、权值因子判断法,1、主观经验法,它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。,经验法通常出于以下原则考虑：A、重要的指标：如，销售额完成率B、急需改善的指标：如，货款回收率,上表中，各指标权重分别为Wa=1/15，Wb=3/15，Wc=1/15，Wd=4/15，We=5/15，Wf=1/15。,2、对偶加权法（列与行比）,倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。,3、倍数加权法,六项合计倍数为：1.5+2+1+3+5+2=14.5。故各项考核要素权重分别为：1.5/14.5，2/14.5，1/14.5，3/14.5，5/14.5和2/14.5。最后换算成百分数即为各考核要素的权重。,倍数加权法,4、权值因子判断法,第一步：将所有考核指标以下表形式列出,第二步：确定两指标相比较时的分值的差额如，A和B相比时，A显得非常重要：4分比较重要：3分同样重要：2分不太重要：1分很不重要：0分,第三步：进行对比打分，如（行与列比）：,第四步：求出平均分和权重，如：详见教材P58,绩效指标权重分配的两个关键点,权重要根据不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,绩效指标权重分配的两个关键点,权