利用KPI分析进行科学管理.ppt

利用KPI分析进行科学管理,KPI是什么,KPI即是关键业务指标管理，它是会报管理中重要的环节；KPI管理具有三大基本功能：分析与计划汇报与指导透明、公正的考评,主要作用在于反映各项指标的发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评估业务推广成效；应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。,KPI能干什么,KPI是分析分析看差距差距产压力压力变动力动力促行动行动改现状,目标是航标目标是标准,KPI指标系统,目标管理,目标管理与KPI指标系统,个险营销管理KPI指标汇总表,注：总公司个人业务部保留所有营销指标最终解释权。,首年保费体现公司当年创造的新产值；续年保费是以往业务的延续，其特点是积累额随着保险年期的增加而增加，公司一般使用首年保费作为衡量当年与历年生产水平增减的指标。,FYP（首年保费）,作为营业部经理必须要了解的几个营销术语定义,首年承保实收保费按照公司文件规定的比例进行计提的可发放代理人佣金的额度。可分为实发FYC、试算FYC,FYC（首年度佣金）,实发fyc=计薪月实际发放的FYC试算fyc=统计期初年度承保保单（扣除统计期犹豫期退保）按照首年计佣比例计算出来应发放的佣金（不考虑受理时间和保单回执）,标准保费,标准保费是将不同类别的业务进行折算，使其具有价值贡献的可比性，它比实收保费更客观地反映公司的经营状况，更能体现经营业务的内涵价值。标准保费计算方法：一年期以上新单期缴保费收入险种折算系数年期折标系数+一年期以上新单趸缴保费收入0.+一年期及以内短期险保费收入；（险种折算系数按公司09年文件执行。）折算系数计算方法：对于一年期以上十年期以下期缴保费的折算系数为“缴费年限0”，十年期以上期缴保费收入折算系数为。对于月缴、季缴的保费收入将其折算为年缴保费后再根据缴费年期依上述系数折算。目前公司的万能险折标不符合折标通行规则，按公司文件规定执行,报告期第一个工作日0时的在职业务员人数。期初人力与上期期末人力相等。,报告期最后一个工作日24时的在职业务员人数。期末人力与下期期初人力相等。,期初人力,期末人力,例如：1月初业务员人力1000人，1月末业务员人力1200人，则：2月初人力为1200人；1月份业务员平均人力=（1000+1200）/2=1100人。注意：季度内月平均人力=当季各月平均人力之和/3；年度内月平均人力=当年各月平均人力之和/12。,平均人力,期初人力+期末人力平均人力=2,受理活动人力：受理月累计承保保费大于等于500元且月末在职代理人人数。承保活动人力：自然月累计试算FYC大于等于100元且月末在职代理人人数。可分为月度活动人力、季度活动人力、年度活动人力。,活动人力,注意：年度活动人力=各月活动人力之和业绩指首年新契约保费,首年保费驱动业绩指标的因素,人均保费*平均人力=保费人均产能*活动率*平均人力=保费人均产能体现管理者对营销团队活动量管理、辅导、训练、激励等方面的工作成效；活动率体现管理者的差勤管理、市场活动、训练手段等方面工作成效。件均保费*活动人均件数*平均人力*活动率=保费件均保费体现销售团队的产品销售导向以及产品组合技能；活动人均件数体现活动量管理和团队有效人力的销售技能。,必须要了解三个保费平台关联公式,报告期内实际承保的首年标准保费公式：首年标准保费计划达成率=100%报告期内首年标准保费计划指标分类：月度计划达成率、季度计划达成率、年度计划达成率等。监控目的：一是作为经营成果考核指标；二是作为各营业单位业绩达成比较指标。指标评价标准：标保计划达成暂不订监控标准。,首年标准保费计划达成率,必须要了解的五个业绩KPI指标,承保活动率,报告期内承保活动人力公式：承保活动率=100%报告期内平均人力指标分类：月度活动率、季度活动率、年度活动率。根据层级还可以分为主管活动率、业务专员活动率、见习业务专员活动率等。监控目的：活动率指标是反映部门活动情况、队伍稳定性、队伍实际体能状况的重要指标之一，直接体现出团队当月有FYC人员的比例。,活动人均件数,报告期内营销新契约保单长险件数公式：活动人均件数=报告期内活动人力指标分类：活动人均件数一般体现为月活动人均件数、季活动人均件数、年活动人均件数等，根据层级还可以分为主管活动人均件数、业务专员活动人均件数、见习业务专员活动人均件数等。监控目的：活动人均件数体现出团队有效人力的活动能力及销售技巧。,人均产能,报告期内营销首年标准保费公式：人均产能=报告期内活动人力指标分类：月人均产能、季人均产能、年人均产能等，根据层级还可以分为主管人均产能、业务专员人均产能、见习业务专员人均产能等。监控目的：人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人力收入水平。,件均标保,报告期内营销首年标准保费公式：件均标保=报告期内累计营销新契约长险件数指标分类：月件均标保、季件均标保、年件均标保等，根据层级还可以分为主管件均标保、业务专员件均标保、见习业务专员件均标保等。监控目的：件均标保可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题。,增员率,报告期内新上岗业务员人数增员率=100%报告期初业务员人数指标分类：按层级可分为主管增员率、业务专员增员率、见习业务专员增员率。监控目的：增员率是衡量团队成长性的指标之一。指标评价标准：衡量团队成长的量化指标主要是考核净增员率，该指标为辅助指标,必须要了解两个人力KPI指标,三个月转正率,前数第3个月新进且当月末在职的业务专员人数公式：三个月转正率=100%前数第3个月新进见习业务专员总数监控目的：三个月转正率主要体现新增人力的质量。,必须要了解五个业绩KPI指标,销售支持,日常管理,辅导训练,绩效管理,增员工作,经营五大方面工作,营销服务部基础管理体系,增员系统：增员前准备、增员人培训、增员开拓及创说会运作训练系统：着眼于新人衔接训练销售支持系统：主顾开拓、竞赛激励、新产品推动日常管理系统：日常早会经营、指导营业单位进行早会、差勤、活动量管理绩效管理系统：服务部年度计划编制、各类绩效追踪会、指导营业部开展各类绩效追踪会,营销服务部五大管理系统,绩效管理系统,绩效管理操作要点,年度计划制定及执行,服务部绩效追踪会议,指导营业部召开绩效追踪会议,制定年度工作计划,编制年度费用预算,执行年度工作计划,服务部年度例会,服务部单位季度例会,服务部单位月度例会,指导部（营业部）召开年/季/周例会,指导部（营业部）召开月例会,服务部外勤主管周例会,服务部内勤周例会,支撑点营销KPI分析,经营分析工具,KPI经营指标监控体系各类业绩、人力、营销指标报表-人力、业务系统,表格方式分析图形方式分析,分析方法,数据平台,分析依据-根据昆仑现状，制定的2013年营业部关键营销指标监控体系,注：营销指标低于基准值为危险，在合格值和健康值之间为良好，大于等于健康值为优秀。,数据支持平台,各类业绩人力报表及业务数据系统,各分公司活动人力分析,福建、山西、辽宁、安徽、河北、浙江、宁波7家分公司7月活动人力环比上升；福建、山西、安徽、宁波、湖北、山东09年月均活动人力同比上升。,1、数据分析方法:图表分析,2.1数据分析方法：趋势图,作用：通过趋势图可以明确看出关键营销指标的走势是否良好，发现经营周期的某个时间点的异常情况，进行诊断分析，提出解决办法。,全系统个险首年标准保费走势,2012年1-8月总体业绩同比下降；2012年6-8月保费平台稳步上升。尤其值得一提的是，7月、8月是寿险季节性低迷期，且8月全系统在进行统一脉冲增员的情况下，8月业绩环比正增长，表现不俗。,2.2数据分析方法：柱状图（1/2）,作用：通过柱状图可以了解各营业单位关键营销指标环比情况，对环比大幅下降的营业单位再进行诊断，深度分析原因。,2季度、3季度月均首年保费对比表,3季度月均保费环比增加532万，增长率38.5%；系统有14家分公司3季度月均标保环比正增长。,全系统增员和脱落情况,1-8月累计新增人力8481人，人力负增长3098人。,2.2数据分析方法：柱状图(2/2),作用：通过某几个关联营销指标柱状图展示,可以了解某一时期相互关联的营销指标之间影响情况,发现之中的某一营销指标异常,并进行诊断分析.,2.3数据分析方法：饼状图,作用：通过饼状图可以对机构承保标保、活动人力、期末人力、险种占比情况进行分析。,2012年8月山东临沂中支承保标保88.67万，其中沂南营业部、苍山营业部占比分别为46%、41%。,2.4数据分析方法：堆积图,作用：通过堆积图可以对机构承保标保、活动人力、期末人力、险种进行占比及发展趋势分析。,09年上半年四大主力产品分别是双子星、年年富贵、财智赢家、珍爱一生；6月起万能占比开始回升，7月万能占比大幅提升。,主力产品结构走势,全系统三个月转正情况,7月转正469人，3个月转正率环比大幅度上升。,基准值35%,2.4数据分析方法：自定义图形,作用：通过柱状图和折线图可以同时对某机构转正人力/转正率、活动人力/活动率指标进行趋势发展分析。,各分公司7月三个月转正情况,7月山东、湖南、浙江等9家分公司3个月转正率达到基准值；7月宁波、河南、辽宁、福建、陕西3个月转正率低于30%，重点关注。,基准值35%,2.4数据分析方法：自定义图形,作用：通过柱状图和折线图可以同时对各机构的转正人力/转正率、活动人力/活动率指标进行分析，对比各机构之间指标的差异性.,KPI指标分析的流程,预期业绩,实际业绩,实际业绩的衡量,实际业绩与标准比较,确定偏差,分析造成偏差的原因,纠正措施的方案,贯彻纠正措施,数字背后是行动，KPI指标可以全面反映团队的状况，是管理团队的有力工具正确地分析数字背后的真正原因，并采取有力措施，改善KPI指标,1.确认问题2.对绩效差异的初步叙述3.分析问题a.可能的原因b.支持的实情4.重新叙述绩效差异情形,解决问题的过程,5.绩效表现的分析6.研拟可能的解决方法7.挑选最佳解决方法8.将决策化为行动,提出问题,解决问题,2012年6月上海某营业部人力20人，活动人力13人，6月实际达成9人，5月达成11人。,1.确认问题：6月活动人力未达成目标2.对绩效差异的初步叙述：6月活动率与目标的差距3人且低于监控体系的合格值（10人），且环比下降2人3.分析问题a.可能的原因：基本管理不到位？出勤率低？兼职人员、虚人力过多？b.支持的实情（早会出勤10人，团队总人力20人）4.重新叙述绩效差异情形5.绩效表现的分析:深度分析影响绩效差异的的因素6.研拟可能的解决方法：a.加强差勤管理b.提高早会质量c.清理虚人力d.增员7.挑选最佳解决方法：提高早会质量-有效增员-严格差勤管理-适当清虚8.将决策化为行动,案例：解决问题的过程,步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异步骤二：这些差异真的很重要吗？步骤三：是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异的吗？步骤四：造成差异的原因是技巧上或心态上时步骤五：提出解决方案步骤六：拟定行动方案步骤七：追踪评估与修正,绩效分析的步骤,人均保费*平均人力=保费人均产能*活动率*平均人力=保费人均产能体现管理者对营销团队活动量管理、辅导、训练、激励等方面的工作成效；活动率体现管理者的差勤管理、市场活动、训练手段等方面工作成效。件均保费*活动人均件数*平均人力*活动率=保费件均保费体现销售团队的产品销售导向以及产品组合技能；活动人均件数体现活动量管理和团队有效人力的销售技能。,重温营业单位保费计算公式,影响保费的关键因素,回到正确的轨道上来活动人力持续增长,一、吸引人才1、制度保证：基本法3、增员轮廓：选人才是扩大市场，选庸才是自寻烦恼2、早会质量：轮流制、主任专题早会4、管理方式：制度与情感管理的合理使用5、复制成功：（万元人力是关键）二、培养人才1、新培体系严谨执行：不走样、不敷衍2、以会代训3、标准：转正率留存率必须提供人才适于成长的环境走进来留得住,1，建立正确的销售观念2，强化服务，建立忠诚的客户群3，积极拜访客户积累准主顾（成功=简单坚持重复习惯）,回到正确的轨道上来提高人均产能和活动人均件数,1，实施有效的产品策略2，提高业务员销售技能3，积极拜访中高收入客户,回到正确的轨道上来提高件均保费,1.确认问题2.对绩效差异的初步叙述3.分析问题a.可能的原因b.支持的实情4.重新叙述绩效差异情形,重申解决问题的过程,5.绩效表现的分析6.研拟可能的解决方法7.挑选最佳解决方法8.将决策化为行动,提出问题,解决问题,活动人力8月环比下降2人、人均产能下降1000元,经营分析案例,1、确认问题和绩效表述：2012年8月保费环比下降2万。,2、分析问题：可能的原因：活动人力下降？人均产能下降？(保费=活动人力*人均产能),支持实情：,一、提出问题,二、分析、解决问题1、绩效表现的分析：a、活动人力降低：分析是那个层级的活动人力降低，高级顾问？中加级顾问？初级顾问？还是见习顾问？什么原因引起降低？b、人均产能降低:活动人均件数和件均保费同时降低（人均产能=活动人均件数*件均保费）,2、拟定可解决的方法：提高活动人力：差勤制度、提高早会质量专题训练、活动量管理（工作日志填写，准增员、准客户积累，老客户回访等拜访量管理，组织团康活动管理解决思想意愿）、要求初级以上顾问每月15号前开单，加强见习人员衔接训练、零蛋班车夕会（开小灶）、陪访、小激励增强意愿等提高人均产能：引导绩优业务员开拓中高端客户、推销高件均产品提高件均、倡导每日3访提高件数、激励推动增强意愿、加强话术演练提高销售技能等,3、挑选最佳的解决方法：活动人力提升是关键，根据营业部具体情况制定9月的整改方案,4、将决策化为行动：成立内外勤功能小组，例如早夕会功能组、培训功能组、增员功能组、企划功能组，分工各司其职：培训、差勤管理、早会运作组织、职场布置氛围营造建立追踪体系，对各项工作进行过程追踪评估，随时反馈并完善流程，修正偏差,案例分析作业,要求：对人力指标进行分析，从营业部整体活动率指标、新人活动率指标以及增员指标对该机构8