岗位胜任特征模型的构建与应用.doc

第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用【知识要求】一、 岗位胜任特征的基本概念（一） 胜任特征的概念及内涵1. 通过剖析“胜任”一词的中文含义，本教材认为，“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2. 胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”（P88页图表）3. 胜任特征必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评价。4. 胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以使一组特征指标。综上所述，本教材对“胜任特征”一词给出如下定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。胜任特征的定义有以下几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。（二） 胜任特征模型的概念及内涵“胜任特征模型”定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。胜任特征模型的定义有以下几层含义“1. 它反映了胜任的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上结构模式。2. 胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3. 胜任特征模型是一组结构化的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。二、 岗位胜任特征及其模型的分类（一） 岗位胜任特征的分类1. 按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念特征分析。2. 按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。3. 按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。冯明博士对胜任特征作出了如下描述：1. 元胜任特征属于低任务、非公司具体性和非行业具体的生日特征。2. 行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。3. 组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。4. 标准技术胜任特征属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。5. 行业技术胜任特征属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。6. 特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。（二） 岗位胜任特征模型的分类 现将几种常见的分类方法介绍如下1. 按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。（1） 指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力标准，也可能是包含多种能力指标的综合因素。（2） 结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。2. 按建立思路的不同。（1） 层级式模型。（2） 簇型模型。（3） 盒型模型（4） 锚型模型三、 研究岗位胜任特征的意义和作用（一） 人员规划对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。（二） 人员招聘对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。（三） 培训开发岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要的依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。具体意义如下：1. 岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养液跻身于培训行列，各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样的特殊培训。2. 基于胜任特征分析。3. 胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。（四） 绩效管理1. 胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。（P94页图表）2. 胜任特征模型的建立为了完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。（P95页图表）【能力要求】一、 构建岗位胜任特征模型的基本程序构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤是：（一） 定义绩效标准（二） 选取效标分析样本（三） 获取效标样本有关胜任特征的数据资料（四） 建立岗位胜任特征模型首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。（五） 验证岗位胜任特征模型（P97页图表）二、 构建岗位胜任特征模型的主要方法属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拨法等，而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。（一） 编码字典法编码字典法是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。（二） 专家评分法专家评分法主要以德尔菲法为主，德尔菲是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗胜任特征的方法。（三） 频次选拨法 频次选拨法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。（四） t检验分析（t表示一种统计分析软件一个检验功能）t检验分析与频次选拨法相类似，但利用t检验可以得到比较满意的结论。（五） 相关分析相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。（六） 聚类分析聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各个点彼此距离的远近，将这些点划分为类。（七） 因子分析因子分析的原理与聚类分析相似，其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法一、 沙盘的起源威尔斯1895年一书面一举成名。瑞士荣格学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘的正式创立者。她在1962年的国际分析心理学会议上正式提出了“沙盘游戏”的思想1985年发起成立了国际沙盘游戏治疗学会，标志着沙盘游戏治疗体系的形成。二、 沙盘推演测评法的内容在应用沙盘推测评法之前，需要做好以下几项有关组织性和技术性方面的准备工作：1. 在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品存库、生产设备，银行借贷等信息。2. 每6人一组，分别扮演企业总裁，财务总监。财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。3. 面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及产生方面的长、中、短期策略。4. 按照规则流程运营。5. 编制年度会计报表，结算经营成果。6. 讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作。三、 沙盘推演测评法的特点1、 场景能激发被试的兴趣。2、 被试之间可以实现互动。3、 直观展示被试的真实水平。4、 能使被试获得身临其境的体验。5、 能考察被试的综合能力。沙盘推演测评法的操作流程如下：1. 被试热身2. 考官初步讲解3. 熟悉游戏规则4. 实战模拟5. 阶段小结6. 决战胜负7. 评价阶段第二单元 公文筐测试法一、 公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。二、 公文筐测试的特点1、 公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。（一般约为2小时）2、 公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3、 公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。4、 考察内容范围十分广泛。5、 情境性强、同时，公文筐测试还存在着以下不足：1. 公文筐测试的第一个显著缺点是平分比较困难。2. 公文筐测试的第二个缺点是不够经济3. 被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4. 试题对被试能力的影响比较大。【能力要求】一、 试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写。该工作必须抓住三个环节1. 工作岗位分析。2. 文件设计。3. 确定评分标准。二、 公文筐测试的基本程序常见的测试评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。包括下级的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外部用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话记录，此外还有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文。三、 公文筐测试的具体操作步骤1. 测试前20分钟，引导员将被试从休息室（侯考试）带到相应的测评室。2. 监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。3. 监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。4. 由主监考宣读考场规则，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字。5. 测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读公文筐测试指导语。6. 监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。7. 考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封。8. 主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋交保管室。（P113-115页图表）。在应用公文筐测试法时，还有以下两个方面的问题应该加以注意：第一， 被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。第二， 被试常犯的错误时不理解“模拟”的含义。第三单元 职业心理的测试【知识要求】一、 心理测试及其相关概念（一） 心理测试的含义“心理测试”是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对这个人行为作出评价。（二） 人格特征与形成人格也即个性，对个性这样一个术语，目前心理学还没有统一的定义。但是个性大致可以说是人的特性中除能力以为部分的总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等。也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。个性具有以下四个基本特征：1. 独特性。所谓独特性，是指每个人都有自己独特的个性。2. 一致性。所谓一致性，是指具有某种个性特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为。3. 稳定性。所谓“江山易改，本性难移”，说的就是个性的稳定性。4. 特征性。每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应，因此个性具有一定的特征性。（P117页图表）（三） 能力的含义能力是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。二、 心理测试的特点1. 代表性2. 间接性3. 相对性三、 职业心理测试的种类（一） 学业成就测试（二） 职业兴趣测试（三） 职业能力测试（四） 职业人格测试（五） 投射测试投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等，经过无组织的刺激，在无拘无束的条件下投射出来。（P121页图表）【能力要求】一、 心理测试的设计标准和要求（一） 标准化标准化是指测试的编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序，以保证对所有被试说是公平的。要达到测试的标准化，应做到：1. 题目的标准化2. 施测的标准化3. 评分的标准化4. 解释的标准化（二） 信度信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反应了被试稳定的、可靠的真实特征。如果测试结果稳定、可靠，将会有如下特点：1. 重测信度高2. 同质性信度高3. 评分者信度高（三） 效度测试的效度是衡量测试有效性的指标。（四） 常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。二、 选择测试方法时应考虑的因素（一） 时间（二） 费用（三） 实施（四） 表面效度（五） 测试结果三、 能力测试应用实例（P125页题）四、 投射测试应用举例根据投射测试中被试的反应方式，可将投射测试分为五种具体方法。1. 联想法2. 构造法3. 绘图法4. 完成法5. 逆境对话法五、 应用心理测试应注意的问题第一， 要对心理测试的使用者进行专业训练。第二， 要将心理测试与实践经验相结合。第三， 要妥善保管心理测试结果。第四， 要做好使用心理测试方法的宣传。第三节 企业招聘规划与人才选拔一、 制定招聘规划的原则在制定招聘规划时，须遵循以下几个原则：（一） 充分考虑内外部环境的变化（二） 确保企业员工的合理使用（三） 组织和员工共同长期受益二、 招聘规划的分工与协作（一） 高层管理者（二） 部门经理（三） 人力资源经理【能力要求】一、 企业人员招聘的环境分析（一） 人员招聘的外部环境分析1 技术的变化2 产品、服务市场状况分析3 劳动力市场（1） 市场的供求（2） 市场的地域环境4. 竞争对手的分析（1） 竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？（2） 竞争对手采取怎样的招聘方式？（3） 竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？（4） 竞争对手的用人政策是怎样的？1. 人员招聘的内部环境分析，组织战略组织战略是指组织为自己确定的长远性的主要目标与任务，以及为实现该目标、完成该任务而选择的行动路线和方法。2. 岗位性质它一方面使组织明确应该招聘什么样的人；另一方面使应聘者明白在相应岗位上工作，应该完成哪些任务。岗位性质在以下两个方面对招聘的设计有影响：（1）岗位的挑战性和职责。（2）岗位的发展和晋升机会。3组织内部的政策与实践二、企业吸引人才的因素分析（一） 良好的组织形象和企业文化。（二） 增强员工工作岗位的成就感（三） 赋予更多、更大的责任和权限（四） 提高岗位的稳定性和安全感（五） 保持工作、学习与生活的平衡三、企业吸引人才的其他途径和方法（一） 向应聘者介绍企业的真实信息（二） 利用廉价的“广告”机会（三） 与职业中介机构保持密切联系（四） 建立自己的人际关系网（五） 营造尊重人才的氛围（六） 巧妙获取候选人信息四、 人才选拨的程序和方法（一） 筛选申请材料（P136页图表）特别是如何判断个人简历、履历和推荐信的真实性。建议关注以下几个方面的问题：1. 学历2. 职业生涯发展趋势3. 履历的真实可信度4. 自我评价的适度性5. 推荐人的资格审定及评价内的事实依据。6. 书写格式的规范化7. 求职者联系方式的自由度（二） 预备性面试预备性面试主要应关注以下五个方面的问题：第一， 对简历内容进行简要核对。第二， 注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化第三， 通过谈话考察求职者概括化的思维水平。第四， 注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息。第五， 与岗位要求的符合性（三） 职业心理测试根据岗位胜任特征模型的要求，选择相应的职业心理测试方法。（四） 公文筐测试要求在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信件等。这种测试主要考察被试的计划、决策能力。（五） 结构化面试（六） 评价中心测试（七） 北京调查背景调查时须遵循以下原则：第一， 只调查与工作有关的情况第二， 重点调查核实客观内容、第三， 慎重选择第三者第四， 评估调查材料的可靠程度第五， 利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节 人力资源流动管理第一单元 员工晋升管理【知识要求】一、 人力资源流动的种类1. 人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等2. 按照人力资源流动的社会方向，可以将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种3. 人力资源还表现为：（一） 国家之间的人力资源流动，即人力资源在不同国家之间流动。（二） 国家内部的人力资源流动，即人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动，也包括在不同地区之间的流动。4. 从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外的流动，即员工流入或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。（一） 企业内部人力资源市场。（二） 企业员工的流动种类：按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：1 自愿流出2 非自愿流出3 自然流出二 晋升的定义和作用（一） 晋升的定义晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级岗位变动的过程。（二） 晋升的作用采用内部晋升制，主要有以下几方面重要作用：1. 由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。2. 企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力地工作。3. 科学合理的企业内部晋升制。4. 企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。三 、员工晋升制的种类（一） 晋升制度有内部晋升制与外部聘用制之分（二） 按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭性晋升。【能力要求】一、 员工晋升策略的选择有以下几种晋升策略可供选择：1. 以员工实际绩效为依据的晋升策略2. 以员工竞争能力为依据的晋升策略3. 以员工综合实力为依据的晋升策略二 、实施晋升策略应采取的措施好的晋升策略，除了要注意上述各个方面之外，还要完善以下配套措施：1. 管理者应该强调企业内部晋升政策2. 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3. 建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。4. 企业定期公布内部岗位空缺情况5. 采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6. 企业员工晋升过程的正规化。三 、企业员工的晋升管理（一） 员工晋升的准备工作1.员工资料2.管理者的资料（二） 员工晋升的基本程序企业可以按照以下程序和步骤组织实施员工晋升。1. 部门主管提出晋升申请书各个部门的主管首先根据本部门的发展计划，预测需要增补的岗位，然后根据本部门岗位空缺情况提出本部门员工的晋升申请。2. 人力资源部审核与调整人力资源在审核各部门提出的晋升申请时，应该注意下列几个问题：（一） 各部门的发展规划是否可行（二） 各部门员工流动数据是否属实。（三） 各晋升候选人是否符合晋升要求和晋升政策。（四） 调查各部门的岗位空缺情况，调整各部门的晋升申请。3. 提出岗位员工空缺报告4. 选择适合晋升的对象和方法。（一） 工作绩效（二） 工作态度（三） 工作能力（四） 岗位适应性（五） 人品、从个人的城市性、勤勉性、容忍性、合作性等多个角度进行评价。（六） 资历，候选人的工作年限和各种经历。5. 批准和任命（一） 各级员工法的晋升均应本部门提出申请，经历人力资源部及主管领导审核，再分别报总经理或董事会批准。（二） 人力资源将任职通知发送给员工本人，并由主管进行晋升面谈，对被晋升员工提出具体的期望和要求。（三） 将有关文件存入人事档案。6. 对晋升结果进行评估对晋升结果进行评估的方法主要有：（一） 面谈法（二） 评价法。通过人事调动评价表来评价晋升工作是否规范、合理，检验晋升管理是否存在明显的失误。再设计人事调动评价表时，主要应包括以下几个方面的内容：（1） 是否应用规范的晋升方法；（2） 是否符合晋升政策和条件；（3） 是否参考了岗位分析结果；（4） 是否记录了人事调动全部过程；（5） 是否引起了人事纠纷；（6）是否与组织的发展计划相配；（7） 是否定期了解任职员工的工作状况；（8） 各个方面的情况反映等。三、 选择晋升候选人的方法采用以下几种方法选拨晋升候选人。1. 配对比较法2. 主管评定法3. 评价中心法4. 升等考试法5. 综合选拨法第二单元 员工调动与降职管理一、 员工调动的含义和目的（一） 员工调动的含义员工调动是指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。（二） 员工调动的目的1. 员工调动可以免租企业调整组织结构的需要。2. 员工调动可以使晋升渠道保持畅通3. 员工调动可以满足员工的需要4. 员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法。二、工作岗位轮换三、企业员工降职降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。【能力要求】一、 员工调动的管理（一） 对异地调动的管理（二） 对跨国调动的管理二 、员工处罚的管理员工不能按照规定中出现以下几种情况时，企业可能会对员工采取一定处罚措施。1. 员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤等。2. 员工不服从上级的领导，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威。3. 严重干扰其他员工或管理者正常工