人力资源风险管理(Power).ppt

人力资源风险管理,PowerYang国家企业培训师（师资）,第一节,重新认识企业人力资源管理的重要性,人,力,资源,创新能力思维,智慧力作用力,载体,时间性,有限性,无限性,价值创造性,母鸡型阶段,骏马型阶段,作为人的阶段,人事管理,人力资源管理,管理方法不同,部门地位不同,工作性质不同,指导思想不同,经营理念不同,物质是第一位,人是第一位,人就是成本,活性资源,执行层,决策层,被动应付,主动开发,办手续，做制度,员工与员工之间、企业与员工之间的业务战略很做伙伴关系,培训发展阶段,人力资源发展阶段,培训发展,组织发展,员工职业生涯发展,员工绩效提升阶段,关心学习的绩效阶段,把员工变成工作场所的学习者阶段,人力资源及其开发的作用,21世纪经济竞争的核心,世界竞争的焦点转向,人尽其才创造更多价值,优秀人才先进的人力资源体系,重视人力资源管理关注员工尊严巧妙运用工作目标理解与运用工作目标让员工喜欢自己的工作建立导师制度,提升员工士气培养团队精神重视员工培训运用企业文化运用沟通技巧运用“学习型组织”,掌握人力资源管理理论在企业管理中的运用特点,对人才的认识与使用,思考企业成本,加强企业法制营运建设,形成共同体,如何对待员工的想法,定义,企业经营管理风险的剖析,警惕人力资源管理风险,第二讲,如何规避企业员工招聘、甄选风险,经验误区,应聘资格苛刻,追求完美,员工招聘中存在的风险分析,彻底的完美主义者细节完美主义者核心完美主义者,人际关系比较好的人有优秀品质的人有敬业精神的人有不断学习和进取精神的人有比较合理知识结构的人,规避员工招聘风险的六种方法,（一）招有用之才,分析人才需求,找到专家,全面考核扬长避短,招聘四大误区专家误区文凭误区精英误区,经验问题/直觉误区,规避员工招聘风险的六种方法,（二）根据企业实际需求选拔人才,规避员工招聘风险的六种方法,（三）不在鸡蛋里面挑骨头,规避员工招聘风险的六种方法,（四）向猎头公司求助,了解猎头公司的工作程序和费用猎头公司：本身的人员素质/人才库是否强大/运作流程是否规范,规避员工招聘风险的六种方法,（五）严格把握招聘的原则,公开招聘,公平竞争,全面考核,择优录取,规避员工招聘风险的六种方法,（六）评价招聘原则,Title,适当的时间,适当的来源,适当的成本,适当的人选,适当的任务,合理的留任率,ImageInfowww.wizdata.co.kr-Notetocustomers:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.,员工甄选中存在的风险分析,轻视挑战，导致不识本质,主观臆断，导致判断失误,以貌识人、以貌取人,忽略核心情绪与价值观,规避员工甄选风险的七项措施,认得“庐山真面目”,巧妙绕过“识才禁区”,“试辨”人才,掌握科学的选人技术,学习石建识才,成功跨越识才障碍,经验与才干的取舍,如何规避企业员工离职风险,第三讲,员工任用中存在的风险分析,1,2,3,绝对不可“以短掩长”,绝对不可“只见过，不见功”,绝对不可“以权责大小选用人”,规避员工任用风险的五个绝招,把人才放在合适的位置上,按需用人，事人相宜,将适当的人放在适当的位置上,用人所长,因人设岗,第四节,如何规避企业绩效管理风险,对绩效考评的种种误解,绩效考评就是对人进行考核,绩效等于业绩,考评就是为了发奖金,考核者就是人力资源部,企业绩效管理中存在的风险分析,企业绩效不良大概有三个原因,高层支持力度不够,评估者责任心不强,没有公正科学的绩效考评体系,企业绩效管理存在的问题分析,关键业绩指标空泛化,考核工具选择随意化,对国际新理念盲目跟从,考核角度的片面性,考核结果应用的局限性,绩效考核体系的片面性,4,1,2,3,5,绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性,绩效考核模式或方法不对,绩效考核体标准设置不合理,缺乏沟通和反馈,考核结果的运用问题,绩效考核体系设计必须注意的问题,关注绩效考核体系设计的原则,明确公开,客观考评,与工作相关,密切相关者考评,注重反馈,差别化,可行性与实用性,参与,如何走出绩效管理的风险,常规经验,绩效计划,未来计划,评价员工,常规经验,未来规划,绩效计划,评价员工,如何走出绩效管理的风险区,管理者不要把时间浪费在一大堆表格上面，而要吧绩效管理工作作为一项常规的、日常的工作每天去进行,绩效计划与绩效指标是进行绩效管理的基础和依据,通过目标导向的绩效管理系统实现内部的优胜劣汰，使员工不断自我完善，使队伍保持激活状态。,不要把员工当作一个被动等待审判的人，要正确积极地评价员工，调动其积极性和创造性。,目的与作用,内容与难点,应用,程序与方法,正确评估员工绩效,定义提升告知,重要任务考评日常工作考评工作态度考评,评估内容评估内容的标准选择员工进行评估分析评估结果反馈评估结果运用评估结果,作为晋升/解雇/调岗的依据作为确定工资/奖励的依据作为潜能开发和教育培训的依据作为调整人事政策/激励措施的依据考核结果供各部门制定工作计划/决策时参考,公平公开公正,不要以业绩为标准去提拔员工,奖励一定要及时,要多应用小奖励,第五讲,如何规避企业薪酬管理风险,薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位；,薪酬设计有不科学之处；,薪酬支付缺乏公开性、透明性；,奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用；,企业已有的薪酬结构很难整合。,内部因素,企业的经营性质与内容企业的组织文化企业的支付能力员工,外部因素,地区、行业特点当地生活水平劳动力市场状况国家政策、法规,原则,公平原则,竞争力原则,激励原则,经济原则,合法原则,战略原则,正确认识薪酬水平和外部竞争的关系,Yourtextinhere,吸引、留住和激励员工,增强企业的实力,提高企业形象,制定有效的薪酬管理制度确定工资水平/确定工资结构,科学衡量企业薪酬水平薪酬水平的定义衡量的指标,薪酬方案的实施与修正,预言并修正薪酬设计方案及时实施和调整薪酬设计方案向员工宣传培训薪酬方案适时调整薪酬水平,如何规避企业员工离职风险,第六讲,企业人员流失的原因,1无法满足个人要求2志趣不合3自我优势无法得到体现4和领导关系不好5不公平待遇,管理者独断专行妒忌猜疑专