6SIGMA-3(1).ppt

确定改进机会-1.0提供定量的资料.使用从极大的母体中有效收集大量的信息使用能实现数据统计正确性和完整性的分析衡量前状况和驱动因素衡量变革和因果关系调查步骤复查调查目标.确定适合母体的样本识别需要住处的明确范围.写下问题的草稿,确定衡等级.确定编码的要求设计调查与目标对比,检验每个问题和整个调查验证问题和调查(试行)调查定案,调查选项,电话,邮件,亲自拜访,VersionNov2002,Page,61,与客户交流,调查客户有三个基础部分询问适当的问题用适当的方法询问问题理解对方的答案,VersionNov2002,Page,62,联系：核实客户心声,目标询问适当的问题（15分钟）说明集体讨论出发现适当问题来询问客户的方法，并列出清单。准备讨论一个范例。,VersionNov2002,Page,63,联系：识别误导,目标询问适当的方法询问问题（10分钟）说明阅读下一页的声明，确定每个是怎样被误导的。讨论在你与客户的交流中怎样避免误导,VersionNov2002,Page,64,指出以下每个问题的误导性,你提倡更低的驾驭速度限制以挽救人的生命吗？当你参观博物馆时，你有几次看过有关陈列品介绍的饰板？你平常什么时候用正餐？店铺出售这种产品的很多种不同品牌有多重要？你赞成增加税收以对付目前的财政危机吗？你没有看见在新政策中存在的一些风险吗？对你而言，什么质量是重要的，例如及交付和准确开帐单？当你买速食时，你要下列类型食品的时间百分比是什么？,VersionNov2002,Page,65,指出下列问题的误导性,你提倡低的驾驶速度限制以挽救人的生命吗？有圈套的问题；较低的速度能挽救生命吗？当你参观博物馆时，你有几次看过有关陈列品介绍的饰板？过于特殊：让客户记住太多的细节。你平常什么时候用正餐？不明确的用词？不明确的用词？正餐时间是什么候（中午或晚上）？店铺出售这种产品的很多种不同品牌有多重要？未明确说明的标准；假设你在普通的商店购物你赞成增加税收以对付目前的财政危机吗？过分强调，危机你没有看见在新政策中存在的一些风险吗？对答案有误导性的提问；风险对你而言，什么质量是重要的，例如及交付和准确开帐单？范例牵制当你买速食，你要下列类型食品的时间百分比是什么？过于概括性,VersionNov2002,Page,66,范例：写出无误导性的声明,目标练习写声明（15分钟）说明在你的表格中选一个流程，草拟一个问题以从客户处了解一些重要事项。识别产品或服务识别客户识别一项品质写出一项声明或问题,VersionNov2002,Page,67,写出无误导性的声明,你想从你的客户处了解到什么？产品或服务客户品质写出一个声明或问题,VersionNov2002,Page,68,客户调查确定适当的评分等级,评分等级有助于你把收集的客户反应总成有用的信息衡量等级标准（名称）离散型的种类的名称（例如，位置，客户类型，误差，等等）标秩性（次序）离散型的回应项的次序（预计销售额，大小，预算的购买，教育年限，等等）间隔（各点间相同的距离）连续性的选项是次序的连续点之间的距离是相等的是/否等级通常表示你失去有价值的信息。标称性和标秩性等级有限程度上统计局限性。一个间隔等级应该有5或7点-客户研究时，一个中间点是重要的。有节制性地使用自由回答的问题并使它们非常有重点。,VersionNov2002,Page,69,确认的间隔（连续的）等级,同意的级别1、非常反对2、中等反对3、有一点反对4、不同意也不反对5、有一点同意6、中等同意7、非常同意程序的级别1、一点也不2、在很小的程度上3、在小的程度上4、在中等程度上5、在还算大的程度上6、在大的程度上7、在非常大的程度上,满意的级别1、非常不满意2、中等不满意3、有一点不满意4、既不满意也不不满意5、有一点满意6、中等满意7、非常满意一致性的级别（5点）1、很不一致2、不一致3、既不一致也不不一致4、一致5、很一致,VersionNov2002,Page,70,抽样调查客户的指南,确定母体识别分类部分确定已完成的会见/调查的数量对连续型等级使用连续性公式（记住标准差和-（精确度）必须在相同的等级）。对离散等级使用离散性公式对于混合等级的调查，计算两种方式的数量，使用比较大数量的那种。对回应比率作调整如果你只期望一半的调查会送回来，那你就发出相当于你所需量两倍的调查把所需要数量除以预计的回应比率就得到发出数量。随机挑选被调查的客户检查得到的样本，它看来是有代表性的吗？,VersionNov2002,Page,71,客户心声概要,大部分的客户调查收集的是离散型资料一个带有数字的等级不表示它是连续性的询问是否有其他方法来衡量客户决定点。客户行为常常是容易观察的把每个调查声明的焦点只放在一点上。比较不同文化和语言的调查结果是可能的，但是需要做一个彻底的，有关联的转化。,VersionNov2002,Page,72,观察,目的识别并记录对给定事件的各人的行为模式。获得有关人，事件或对象的行为模式的关键信息。观察的类型有组织的：观察并衡量特殊的行为。无组织的：观察所有行为以收集能帮助假设发展的信息。掩饰的：回答者不知道观察。不掩饰的：回答者知道观察。自然的：观察发生在自然的环境中。人为的：观察发生在人造的环境中。,亲自的,机械的,审计,踪迹分析,内容分析,观察的5种类型,VersionNov2002,Page,73,聆听站,目的通过直接的客户联系来服务吸收获得的信息。客户联系点投诉客户服务代表销售和服务代表开帐单，等等,客户,投诉建议称赞,销售代表服务代表客户服务开帐单,聆听站资料库建议箱直接联系,什么？,谁收到？,我们如何把信息结合到流程中？,客户信息流量,收到客户信息,VersionNov2002,Page,74,选择客户信息来源,定性的资料：满意，需要，问题，希望和反馈的声明如何组织：使用亲和图和/或结构分析枝图；执行Kano或柏图分析来确定优先权，与客户验证结论。定量的资料：衡量和要求的统计推论如何组织：评估资料的正确性；执行统计分析（柏拉图，分析假设/推论检验，相关性/回归分析）。,范例：组织客户信息,资料类型,定性的,定量的,强的中等的,客户研究方法,聆听站,研究,客户信息的来源,VersionNov2002,Page,75,练习：制作一个分析客户资料的样板,目标制作一个分析客户资料的样板。（30分钟）说明1、识别你的项目中必须被收集以确定客户要求的资料2、确定以什么形式吸收资料可扫描的表格，检查单，数据库，电子的，等等3、确定如何编制资料手工操作的，电子数据表，数据库其他4、确定如何分析资料由资料可作出什么决定？你想怎样显示资料？5、使用以上信息制作样本资料，使资料通过分析进入收集流程。6、准备听取汇报,VersionNov2002,Page,76,关键客户要求是什么？,步骤3：转化客户心声关键客户要求/质量关键点对客户很重要-“客户关注它”价值观确定要求-“必需有”或“必需是”属性最终满意潜在喜悦可以被衡量确立一个目标客户认定的规格可接受的业绩表现范围我们必须最终把客户心声资料转换成可用来评估我们流程业绩表现的关键客户要求，这样才是对我们有用的，如果没有按已确立的规格确定明确的关键客户要求，它们对确定我们目前的误差水平是没有用的。,VersionNov2002,Page,77,练习：转换客户需要成客户要求,目标转换客户声心资料成重要的客户焦点和相关的客户要求。（30分钟）说明把一项重要，普遍和确认的客户意见列在下表的最后一栏和第一个方块中。使用对客户已有的认知和额外的从客户心声得来的信息，列出与客户意见相关的重要焦点。识别与每个客户焦点相关的客户要求。准备与其他的参与者讨论你的结论。复述每个客房和小组认为是重要的客户意见。,VersionNov2002,Page,78,复习与过渡,在1.3节,确定客户标,我们学习了:识别流程客户要求,发展确认转化客户心声的计划识别与小组流程相关的关键客户要求在1.4节,组建有效小组,我们将学习如何:了解小组在流程改进中担任的角色应用了小组评估工具识别改进小组有效性的机会.,1.1确认业务改进机会,1.2记录并分析流程,1.3确定客户要求,1.4组建有效的小组,关键客户要求,确定改进机会-1.4,组建有效小组,VersionNov2002,Page,80,1.4组建有效小组,目标了解基本的小组动态和小组结构,提供工具和技术以使小组有效工作中心主题有效小组的特性小组成长阶段小组角色小组程序和基本准则冲突解决小组障碍,1.1确认业务改进机会,1.2记录并分析流程,1.3确定客户要求,1.4组建有效的小组,VersionNov2002,Page,81,小组成长阶段,所有有效小组都经历过每个成长阶段。一个小组必须经历过四个发展阶段以达到成功。小组领袖和成员必须了解不同的阶段，调整他们的行为从而使小组的有效性最大化。,团队成长阶段,VersionNov2002,Page,82,形成,所有小组开始于形成阶段。在此期间，小组成员对共同工作的前景感到兴奋和乐观。他们对与其他组员的相处显得是害羞和试探性的。他们对前面的任务也感到担心和怀疑,个人疑问：我为什么在这里？我将扮演什么角色？我将会受多少影响？我愿意付出多少？我们将如何互相影响？我会被接受吗？,小组疑问：我们的目的是什么？我们将使用什么程序？我们的范围应该是什么样的？谁应该在小组中？谁应该是小组领袖？我们有管理部门的支持吗？我们有多小时间？我们有足够的时间吗？,VersionNov2002,Page,83,有效小组的特性,有效小组有效的小组合作包括：制订一份授权书（参看1.1节，确定业务改进机会）确定小组成员/领袖的角色确定程序和基本准则确立关系,有效小组,哪个人执行哪项作业或任务？,我们做什么，打算做什么？为什么？（意图，规模，目标，选择）,我们之间感觉怎样，交谈和影响？,我们怎样做我猛应做的工作？我们使用什么程序和系统步骤？,VersionNov2002,Page,84,练习：有效小组的特性,目标了解支持和反对小组改进项目的特性（15分钟）说明回想一下你在组织中曾合作过的小组。在下面的空白处分别列出使小组有效和无效的特性。准备把一些特性告诉大家。有效小组：无效小组：,VersionNov2002,Page,85,小组的角色,为实现你的改进目标，小组成员要组成一个紧密团结的小组，但是把一个群体转换成一个小组需要做很多工作。部分工作包括学习如何扮演小组中的不同角色，这将有助于把小组成员结合到一起并尽可能有效地完成你的目标。,任务导向的角色,团队动力导向的角色,塑造者,革新者,分析者,执行者,协调者,联络者,调和者,看护者,VersionNov2002,Page,86,小组程序和基本准则,Sigma业务改进小组应该制订反映小组规范的一个行为规范或一套基本准则。行为规范指明组员同意在整个项目过程中怎样表现他们自己。行为规范也列出要避免的行为，这在“磨合”阶段尤其有用。行为规范是属于小组的，小组可随时对它做修改。小组成员和黑带在确保小组坚持执行行为规范上分担责任。在每次小组会议期间应该张贴行为规范。,VersionNov2002,Page,87,准备培训小组,最初的培训提供了对sigma业务改进流程的了解，建立了小组的团结性，确定了变革的“思想基础”对改进流程的清楚了解确定了期望和承担义务。小组组建练习有助于加强个人实力并鼓励公开的交流建组“游戏”揭示出文化障碍和对之质疑的实际情况。在任务执行之前引进技术，打下了技能基础并提供了实践的机会。在技能的基础上组建小组，有助于吸收。在需要时，“及时性管理”的小组培训应支持项目小组。,VersionNov2002,Page,88,练习：有效的和有效率的小组,目标讨论小组成功因素，识别有助于确保小组以有效和有效率的方式运作的其他因素。（15分钟）识别有助于西格玛业务改进小组以有效和有效率的方式运作因素。列在浏览板上并向大家演示。,VersionNov2002,Page,89,磨合,一旦小组有效地形成，他们需要继续建立互相之间的关系。在磨合阶段，冲突发生了，小组成员开始失去焦点，工作阻碍形成。这个阶段通常较易识别，因为小组成员开始有不一致的想法，有时开始不合作。时间也开始成为一个主要障碍，因为小组开始了解前方应有什么的努力。小组领袖和成员将学习：如何识别冲突并解决它。如何识别阻碍，如何消除阻碍。个人的询问：我同意我们的目的吗？我怎样体会到小组的权利结构？共享信息的收益值得我去冒险吗？我的角色将如何被决定？我们真的有成功的机会吗？小组询问：应该怎样解决冲突？我们应该怎样处理违背基本准则的情况？当我们受到阻碍时，我们应该做什么？,VersionNov2002,Page,90,冲突的解决,为使用小组从“磨合”阶段移到“规范”阶段，小组必须了解：是什么冲突，如何解决它。小组阻碍是怎样影响进展的，怎样消除这种阻碍。,VersionNov2002,Page,91,帮助小组处理冲突,以下所列是一些帮助小组处理冲突的重要步骤。这是一个建议的步骤，但是基于个人喜好的不同，小组领袖可能会使用不同的步骤。当小组领袖处理冲突时，可能会交替使用这些步骤。,识别冲突,澄清关键问题,处理问题,VersionNov2002,Page,92,小组阻碍,识别并处理小组效果的障碍小组阻碍可发生在任何阶段。然而，阻碍比较可能在风暴袭击阶段发生。为维持动力，小组领袖和成员一旦识别阻碍就要尽快消除它。,VersionNov2002,Page,93,练习：消除小组成功的障碍,目标识别你小组成功的目前或潜在的障碍；提出谁有能力/权利去消除障碍；并制订一个行动计划来验证障碍和消除障碍。（45分钟）说明1、集体讨论一份可能阻止你小组成功的目前/潜在的障碍的清单，在每张便签纸上列出一项障碍。2、把便签纸贴在浏览板报上，标明你觉得组织中有能力/权利去消除障碍的人。3、制订一份工作计划来验证障碍，与负责人员沟通和反馈机制的责任。包括里程碑，测量