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技术创新管理,XXXX管理咨询公司,导读,常见问题,我们的观点,解决方案,问题一、观念陈旧是制约企业技术创新重要的内在因素,企业领导缺乏创新意识,没有认识到企业间的竞争归根到底是企业创新能力的竞争；认为技术创新是技术部门的事，没有认识到技术创新可以迅速的提高产品的附加值；基础建设走外延式的发展之路。,重市场营销，轻技术创新,片面认为市场营销才是企业的中心环节，投入大量的人力、物力、财力于销售，而对于技术创新大量削减开支；没有认识到销售困难的根本原因在于产品本身的原因。,企业重传统思想轻创新思维,用人上论资排辈，报酬上按平均主义，管理上崇尚老人真理，解决问题按先例原则；富有创新意识的思想遭到无情打击。,企业重有形资产轻无形资产,无形资产观念淡薄，没有真正认识到创新型人才的价值。,1,2,3,4,问题二、缺少创新战略规划和创新目标,没有产品创新,一旦找到一个适销对路的产品就不重视产品创新，多年来一直重复生产，直至产品淘汰,只有短期创新计划,产品开发没有深入进行市场调查，创新战略规划多是短期的，头痛医头，脚痛医脚,产品很难适应市场变化，满足市场需求，难以生产具有市场竞争力的产品。,问题三、对技术创新的激励措施不力，创新动力不足,没有激励措施,长期以来形成的“大锅饭、平均主义”的思维观念根深蒂固，许多企业劳动分配上没有考虑劳动的复杂程度和对企业的贡献率。,激励措施力度不够,技术创新者做得到的奖励远远不能和其做出的贡献相比，也远远不能和市场营销人员、管理人员的奖励相比，同时科研人员也缺乏应有的地位。,许多企业非常难得技术人才，因为经济利益、个人发展等原因，而去从事一些根本没有创新可能的日常事务或者行政管理工作。,问题四、忽视管理创新，使技术创新缺乏后劲,企业领导人大多是理工科出身，由于长期从事技术工作，造成的思维定势和系统管理知识的缺乏，使企业领导缺乏战略思维和全局观念。,领导缺乏战略思维和全局观念,企业领导人在决策时盲目听从，往往过于专注于某一特定技术，而忽视技术创新必须紧紧依靠管理创新；只有通过管理创新才能有效地进行和巩固技术创新。,忽视管理创新,技术创新的结果即新产品、新工艺、新方法只有在严格管理、严密组织的情况下，才能发挥其应有的效果。,问题五、创新能力不足,创新人才奇缺,由于企业创新条件不具备，创新人才大量流失；企业缺乏应有的体制和机制，从而难以有效的利用外部创新力量。,资金投入不足,缺乏足够资金进行产品开发；只重视新项目，重视外延式生产，创新资金严重不足。,员工素质不高,现有员工的平均文化水平、专业水平不高；许多企业的员工培训工作不够，企业培训机构形同虚设，徒有虚名。,导读,常见问题,我们的观点,解决方案,我们的观点一：观念创新是技术创新的基石,创新是通过人来实现的。创新的成败最终取决于人的思想、观念、价值观，取决于企业理念、企业文化,观念创新往往需要建立在人们思想觉悟、价值观、人生理念的基础上,例如，科技工作者过多的考虑评奖、制成和出名，经营者只着眼于年度效益和任期内的有“显示度”的成绩，对于企业策划战略性的技术创新没有给予足够的重视。,我们的观点二：技术创新需要系统化的思维方式,企业是一个面向市场的系统，企业技术创新是涵盖企业运营过程的开放系统，技术创新系统由开发、设计、工艺、采购、营销等子系统组成；子系统之间是相互影响的，一个子系统创新的最终实现离不开其它子系统的耦合，技术创新是指上是一个复杂的多回路链式反馈过程。,技术创新得以实现的关键在于系统的整合,企业员原有技术与引进技术的整合,企业内各子系统之间的整合,企业内不同创新路径之间的整合,不同知识结构及不同能力人力资源之间的整合,企业内部新老技术的整合,我们的观点三：技术创新贯穿于企业运作过程中的每一个环节,在这个闭环系统中，每一个环节都有技术问题，都有技术创新的问题；从研究、开发、设计、制造、运行到营销这几个环节中，随着从前到后的不断后移，技术含量的比重有所下降，经济含量的比重逐步上升。,销售,研究,开发,设计,制造,运行,我们的观点四：技术创新根据产品结构变动和模式变动的不同可以分为四种方式,技术创新是只由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。,结构性创新是指在技术远离变动基础之上的技术创新,全面创新是指技术结构和模式均发生变动所形成的创新,模式创新是指在技术原理变动基础上的技术创新,局部创新是指技术结构和模式均未变动条件下的局部技术改进,模式变动,结构变动,结构变动是指技术（产品或工艺）要素结构或联结方式的变动；模式变动是指技术员理的变动。,我们的观点五：单项技术创新过程以交互式模型为优,技术推动模型,基础研究,应用研究,开发,生产,销售,需求拉动模型,市场需求或生产需要,研究,开发,生产,销售,交互模型,项目确认,研究开发,设计,生产,销售,构思产生,新技术能力,新需求识别,知识存量和技术进展,社会和市场需求,我们的观点六：技术创新过程需要考虑产品创新和工艺创新的交互发展,一项重大的创新出现后，往往会有一系列后续的创新跟随其后，形成创新群，从而引起新产业的成长和老产业的改变。,不稳定阶段,稳定阶段,过渡阶段,重大创新率,工艺创新,产品创新,企业重点在探索产品的完善功能，这一阶段研发费用较高，经济效益不明显。,产品技术趋于成熟，建立起主导设计和产品标准，市场逐渐明朗，产品创新频率下降，工艺创新频率上升。,产品、工艺都已成熟，市场需求稳定，创新的重点是将低成本、提高质量。,我们的观点七：管理创新与技术创新是相互配合、相互促进的,管理创新是技术创新的内在保障,管理创新是一种创造新的资源整合范式的动态性活动，它可以使企业内部的权力机构、决策机构、执行机构形成所有者、经营者和生产者之间明确的相互激励和相互制衡关系，形成科学的领导体制和决策程序，从而确立技术创新的决策与激励机制,技术创新对管理创新业具有一定的促进性,技术创新的间接推动作用表现在：由于技术创新中生产技术、产品、工艺方面的创新使得企业中组织机构、人员安排、市场营销及管理观念都需做出相应的变革。,相互作用,导读,常见问题,我们的观点,解决方案,技术创新战略的基本内容框架,企业外部环境和内部条件分析：技术发展、经济和社会发展趋势及机遇、挑战；竞争者的情况和竞争压力；企业整体战略；企业技术能力,制定战略目标：包括长期战略目标和阶段战略目标,确定战略指导思想：拟采取的基本技术路线、获取技术能力的基本方式、实施战略的基本策略等,制定战略方案战略模式选择、战略技术选择、技术能力建设方案、技术能力自成体系建设方案,确定战略实施要点：战略时机把握、资源配置、人力资源开发、运行机制设计、技术创新活动的组织,不同技术状态战略类型的特点,高新技术,利润高，机会多,风险大，竞争激烈，不稳定,由技术基础，新进入的企业,传统技术,风险小，较稳定,机会少，利润低,已进入的企业，对新进入的企业不利,战略类型,有利性,不利性,适用范围,通用技术,风险小，难度小，已获得,竞争力弱，利润低,技术开发能力较弱的企业,先进技术,有利于增强竞争力,技术难度大，获取较难,技术开发和吸收能力较强的企业,独特技术,可为竞争提供有力的支持,应用范围较小,掌握特殊技术的企业,一般技术,风险小，开发投资少，难度小,竞争力弱，利润低,技术开发和吸收能力较弱的企业,不同技术来源战略类型的特点,自主开发,有利于建立自己的核心能力和优势,开发投资大，周期长，风险大,技术开发能力强，经济实力强，或掌握了独特技术的企业,战略类型,有利性,不利性,适用范围,合作开发,减少开发投资，缩短开发周期，分散风险,不能独占技术，合作方有时形成竞争对手,开发难度大，投资大，风险大的技术领域，合作条件好的企业,引进消化吸收,节约开发投资，采用技术所需周期短，风险小,易受技术输出方的制约与控制，不宜得到最先进的技术,与先进技术存在较大“技术势差”的企业,模仿,风险小，周期短，投资少,技术上处于被动地位，竞争力弱,与先进技术有差距，技术、经济势力较弱，但有一定的开发能力,不同竞争优势战略类型的特点,领先,可领先占领市场，取得垄断利润,投资大，风险大,技术开发能力强，经济实力强,战略类型,有利性,不利性,适用范围,跟随和模仿,风险较小，投资较少，如果实施适当也可超过领先者,处于竞争劣势地位，市场份额一般较领先者少,有较强的消化吸收能力，有一定的开发能力,市场最大化,市场占有率高，一般利润高，长期发展余地大,对技术及其他资源需求较高，易受到攻击,技术实力强，配套资源雄厚的企业或者新兴技术中领先的企业,市场细分化,避开与优势企业的正面冲突，可获得一定的竞争地位,相对机会较少，市场规模小,掌握一定技术、具有柔性制造能力的后进入市场的企业,成本最小化,可取得价格竞争优势，产品研究开发费用较低,对生产系统的技术和管理系统水平要求高，当原材料成本比重大时总成本难以控制,生产制造工艺技术能力强，管理水平高的企业,不同行为方式战略类型的特点,填空,避开与优势企业的正面冲突，可获得一定竞争地位,机会相对较少，市场规模小,技术能力和竞争能力较弱，但是上村一定的机会,战略类型,有利性,不利性,适用范围,进攻,处于竞争的主动地位，可能争取新的领地,往往要付出很大的代价，风险大,往往掌握了墨中技术优势，具备向已经占领的市场和技术阵地进攻的能力,防御,风险小，代价小,往往处于竞争的被动地位,技术、市场地位往往较高而且稳固的企业,游击,往往可以出奇制胜,具有较大的冒险性,技术、市场领域已被占领，后进者机会较少，但又出现了某种机会或者相对优势时,引进型技术创新战略渐进型技术创新战略,技术创新战略模式选择,引进型技术创新战略,联合型技术创新战略,主动型技术创新战略,联合型技术创新战略模仿型技术创新战略,主动型技术创新战略防守型技术创新战略,渐进型技术创新战略,渐进型技术创新战略模仿型技术创新战略,防守型技术创新战略,企业熟悉市场能力递增,企业技术实力递增,弱,较雄厚,雄厚,强,较强,差,企业技术创新战略选择的基本步骤,机会、目标及竞争态势的识别,能力的评价,机会、目标与能力的匹配分析,基本战略的选择,主要战略部署,制定技术创新战略的外部环境和内部条件分析,企业目标和总体战略要求,市场目标对技术创新的要求；增长目标对技术创新的要求；竞争地位对技术创新的要求；企业形象对技术创新的要求。,发展机会和竞争压力,本行业技术进步提供的机会；相关行业技术进步提供的机会；产业机会；市场机会；来自需求、供给、同行等多个方面的竞争压力。,企业的技术能力,考察技术吸收能力、技术应用能力和创造能力；考察现有技术能力；考察可挖掘的技术潜力；考察经过努力可能获得的新的技术能力。,技术创新成功因素和障碍因素,位次,1,2,3,4,5,因素,内部因素,高层领导的支持,研发部门与营销、生产部门合作,技术带头人,高水平人才,体制合理,1,2,3,4,5,外部因素,消费者和供应者的合作和支持,政府支持,与研究机构合作,与大学合作,获得咨询服务,技术创新成功的内外部因素,位次,1,2,3,4,5,因素,缺乏创新资金,缺乏人才,研究开发支出少,缺乏技术信息,创新风险大,6,7,8,9,10,缺乏市场信息,产权不明确、奖励不到位,创新实际难以把握,创新网络不合适,创新的回收期太长,企业技术创新的障碍因素,数据来源：中国企业技术创新分析，清华大学出版社,技术创新过程管理的重要因素,资金,资金是企业从事技术创新活动的必备条件和保障,队伍,队伍建设的目的是形成技术创新能力，包括队伍的构成、知识结构、能力培养等，其中学术带头人的作用尤其重要,决策,技术场新的决策要求能够把握技术和市场时机，尽量减少风险，抓住关键，掌握方向,组织,企业要在高层管理者的指挥和支持下组织好从事创新的部门内的合作和部门间的协调,机制,企业要从体制、制度、精神、物质诸方面建立激励创新的动力，营造创新的优越环境,六大关键要素,技术创新战略的关键要素,创新：战略的核心，技术创新战略的本质是不断进取,战略意图：战略的灵魂，表达企业创其追求的目标和执著的信念,战略定位：包括技术和市场定位，是取胜的前提,技术跳跃：是把握战略时机超越竞争对手的关键,创新技术的保护和持续开发：取得竞争优势的重要条件,配套资源：是获得竞争力的保障,技术创新的组织形式（一）,组织形式,适用范围,特点,临时组织,企业规模小，人力资源和其他资源有限,这是一种花费最少、集中度最大的结构形式，也是企业新产品开发工作较少时最恰当的结构,新产品委员会,企业规模较大或新产品开发任务较重,适合企业高层和中层对创新活动进行管理，根据委员会所作决策的内容和在组织的层次不同，可以分为决策型、协调型和特别型三类,矩阵小组,临时性的企业技术创新任务,在企业技术创新的组织系统中处于较低的层次，最多参与到项目计划选择这一层级，具体负责项目的实施,产品经理,规模较大，资源丰富，而且新产品开发任务较多，主要依靠新产品参与市场竞争,企业将根据拟实施项目的多少在产品管理经理下设若干的产品经理，产品经理是产品管理经理的参谋，负责产品改进和新产品开发工作,技术创新的组织形式（二）,组织形式,适用范围,特点,独立的新产品部门,企业规模很大或者开发任务很多,便于对新产品开发工作进行统筹管理，这些独立的专职部门权力集中、见解独立，有助于辅助企业最高管理者的决策，易于使新产品工作保持稳定和规范化,依靠外部组织,新产品开方面希望追上先进者的中小企业,外部组织可以弥补内部人力资源和研究设施的不足，企业自身只需制定产品创新的战略、选择特定的计划项目以及对产品开发结果进行评价筛选和商业化,与上下游企业配合,当企业面对超大型的产品创新，独自难以开发和承担其风险时,是外部组织的一种特例,技术创新的组织决策,层次决策,企业新产品开发涉及新产品开发的总体规划、特定的计划项目、研究与开发三个环节及其决策的组织层次问题,职能决策,有谁具体执行组织管理职能：在全面管理人员与职能部门之间选择、职能部门之间的选择、全面管理人员如何执行组织职能,结构形式决策,非等级制的组织形式是比较有效的产品创新的组织形式，可以最大限度的发挥员工的创造力合组织的灵活性,人才构成决策,企业的新产品开发组织应该包括：创新者、项目经理、宣传者、评判员、主办者,边界问题决策,新产品开发过程中，通常存在的比较重大的边界问题有：责任的划分、工作和汇报的关系、信息沟通等,技术创新的组织创新,明确进行诊断的个人和单位；确认绩效和机会缺陷,描述关键任务和工作流程,对组织一致性进行检查：任务（正式组织）、任务（人）任务（文化）,设计解决方案并采取行动,观察效果并从一致性中获得认识,1,5,2,3,4,技术预测,技术评价,技术评价,技术方面的评价,先进性,可接受性,社会方面的评价,就业效果,环境效果,技术扩散效果,设施利用效果,经济方面的评价,财务效益,战略效益,成本、资金占用、销售收入、投资收益率、净现值、内部收益率,市场应变能力、企业信誉、管理水平、技术能力的提高,风险方面的评价,技术自给能力、对同类技术的改进、设备水平与数量、人员数量与质量、人员自给能力、预计达产率与达产时间,专利和技术的继承性、技术人员的继承性、设备的继承性,继承性与可延续性,技术选择,战略层选择,技术选择的战略层次决策主要是就技术选择的涉及道德企业总体和长远发展问题做出决策。在做技术选择的战略层次决策时，要对技术选择进行基本定位，它包括行业定位、市场定位和技术定位。,战术层选择,技术选择的战术层次决策主要是从以下问题进行平衡考虑：技术的先进性、可接受性与连续性；技术供给和资源条件；市场需求与竞争态势；经济效益与社会效益；技术风险和市场风险等。,新产品研究与开发,需求驱动,竞争驱动,技术驱动,设想形成,概念发展和消费者筛选,商业分析,产品开发,消费者实验室测试,市场测试,商业化,市场分析,概念形成和筛选,新产品开发,商业化,技术需要和应用设想,技术和工程可行性,商业分析,原型开发,生产测试,进一步开发,商业化,市场需要,新产品研究与开发过程分析,形成创新设想,制定创新目标确立创新项目,研究开发,试生产,批量生产,市场销售,市场需要,制定技术创新战略,研究与开发,生产,应用与扩散,研究与开发过程管理,项目决策,项目取舍；项目排序；项目继续或者终止。,资源配置和管理,研究开发的资金筹集（自筹资金、借款和转让技术）；研究开发资源投与运用管理；外部资源利用。,项目实施管理,项目实施计划；项目进度控制；项目成本控制；项目的指导与监督。,研究开发过程,新产品的生产模式,一体化,优点,缺点,有利于保护技术秘密、保持技术优势地位；有利于建立市场领先地位；可取的垄断利润而不必与他人分享；便于管理和控制。,对资金、配套资产的需求很大，要求企业有较强的融资能力技术能力和生产能力；自建生产体系需要一定的时间，而时间的延缓对竞争不利。,合作,优点,缺点,可补充企业资金、技术和生产能力的不足；可分担风险；可在较短的时间内组织新产品的生产能力。,技术易于扩散，不宜形成技术与市场垄断；质量、交货期的控制和保证较为费力；组织协调的难度较大。,新产品的生产模式选择,新产品开发,新产品生产需要配套资源,配套资源是否专业化的,技术独占性,专业化资产很关键,资金状况良好,模仿着竞争地位,一体化生产,一体化生产,通过合作获得配套资产,否,否,否,否,是,强,有利,不利,是,是,是,表示决策点,表示决策,新产品的生产方式选择,产品系列,多种多样，经常变化,相对稳定，规模上升,无差别的标准化产品,特征项,流动阶段,过渡阶段,明确阶段,生产工艺,柔性强，易进行重大变更，效率低,趋于刚性，在关键工序上有一些变化,效率高，资本密集，刚性，变化成本高,设备,通用设备，需要稿技能的工人,有些工序实现自动化，出现“自动化孤岛”,专用性设备，多数工序自动化,材料,通用材料，常取决于可得到的品种,一些供应商提供专用化材料,专用材料成为生产的关键，一般采用垂直一体化获得,工厂,小型规模，靠近用户或者技术源,通用性工厂，有某些特殊生产功能部门,大规模，对某些产品有针对性的生产系统,组织与控制,非正规，创业型,项目小组控制，通过联络协调项目与职能部门关系,具有严谨的组织结构，通过目标、规模、责任制实现控制,新产品市场创新的基本方式,市场创新活动的创新度越高，市场创新的成本和风险越大，创新难度越大，潜在的市场份额和利润也相对较大；制定创新战略要综合考虑市场的发展状况和本企业的市场创新能力和条件；,创新方式选择,新产品营销计划策划过程,新产品投放周期,创新,成长,成熟,衰退,时间,销售额,经典生命周期,准备,预告,首次投放,早期成长,时间,销售额和销售费用,投放周期,费用,销售额,技术创新的能力（一）,具体情况,项目,类别,研究开发、新产品生产准备、新产品营销等所需资金的筹集能力，资金的运用能力。,资金投入,研究开发、新产品试制、生产、营销所需设计、工艺和售后服务人员的招募、培训、调配能力。,人员投入,研