内部控制-信用控制(ppt65)

1,内部控制-信用控制,2,1-1、可以吞噬一切的黑洞就在我们身边案例问题的表象：分销商资格鱼龙混杂，游戏规则失效销售员佣金的基础签约而非收款,黑洞的深层原因：销售体制客户掌控在销售员手上，而非公司公司只知道销售员的销售记录，却无法直接掌握客户风险包在销售员一个个业务捷报里捷报频传收获的却是吸走资金的黑洞,一、信用控制背景,一个迟到的理念和管理：很多企业只是在客户不付钱或付不出钱时，才大梦初醒，开始考虑信用控制,3,1-2、信用控制封杀销售黑洞的逻辑A/R管理失败将导致企业倒闭，A/R是企业的生命线；保护A/R资产就是拯救企业的生命；A/R管理的投入成本是企业的必要成本；应收帐款源于销售，销售管理是应收帐款管理的起点；保护A/R的逻辑关系：现金至尊；销售完成的标志是货款收回；信用管理将确保基于风险控制的最佳销售：卖得出，收得回！良好信用管理的艺术：了解你的客户没有适当的信用控制程序并由合格的信用人员执行，即意味着死亡,一、信用控制背景,4,1-3、公司接手销售渠道、建立信用体系发现问题；建立商务信用的意愿；何时建立？案例（HW）1-4、公司直接控制分销商或客户公司掌握分销商（客户）的资料检验新客户开业执照的时效和真实性客户资料由专人存档保管初次交易客户采用COD（3-6个月内）客户经营作风考察：是否有欺诈行为历史？产品的具体销售去向？价格是否合理？,1-5、如何确保信用不被架空？思想：信用控制销售，执行与批准分离操作：思想融入流程设计信用控制拥有任一订单的放行审核权超额度特殊订单，须经信用控制特别批准信用控制对销售拥有有最终裁定权；即使销售总监放行的订单信用部门有权一票否决给予信用额度的基础：通过6个月考察期切交易额达标客户提供一定的担保或抵押,一、信用控制背景,5,先小人后君子的无奈和必要“在变化不定的市场上，谁也无法保证原先信用记录良好的客户突然变化。所以，只能先小人，后君子。”案例有一位与公司做了多年的小批发商，原先业务情况一直非常顺利。但在1999年市场销售下降之后，突然拒绝归还公司10多万货款。所幸公司手上有一张他先前作为担保留下的银行存折。几番交涉之后，这位批发商不得不结清货款。,1-6、对经常往来之大客户如何控制？抵押担保之不可能性：对于经常与公司打交道的大客户，要押一笔巨额资金做担保显然不可能；尤其在销售产品市场竞争非常激烈的情况下，强势零售商只会以各种名目收促销支持、新品入场费，鲜有倒过来向厂家交钱的道理？,一、信用控制背景,6,1-6、对经常往来之大客户如何控制？案例销售员定期了解该客户每个月的详细库存情况并记录在案；分析客户库存量和客户的销售趋势，控制发货数量；控制应收账款，若某大客户存货太多，在要求下一大订单时，给予提醒：库存太大，注意经营风险；公司销售部门应同时跟踪该类客户的经营动向，随时掌握例外事件的线索；若某大客户的应付账款超过信用额度上限，信用管理部门可视风险情况执行一票否决权，拒绝客户订单；每月末，对口销售员负责大客户应收账款的对账和确认，作为催款的法律依据,一、信用控制背景,7,1-7、销售控制的基础：商业信用商业信用的3个基础概念：信任（trust）受托责任（fiduciaryduty)声誉（reputation）企业通过客户对支付能力、支付责任和支付意愿，建立对客户的声誉和信任度信用销售的概念广义的但却是基本的信用销售控制可以表述为：以有效率、有效果的收入为基础、以获利为目的的健康销售行为销售以信用为控制工具的目的：企业可在未来确定的日子按客户支付承诺获取商品和服务的利益,一、信用控制背景,8,1-8、信用控制对企业的效用选择好客户即选择最明智的投资对象；（销售也是投资）保护公司资产安全，保护股东利益；（客户的占用的货物或资金）债权及时转化为现金，实现真正的销售；（现金回收才是销售实现的真标志）控制坏帐的可容风险水平；通过降低风险和安全销售促进销售；（不计风险和成本的销售不是销售）增强管理层营运的自信心（营运的信心来自回报而非营运本身）,不可承受的另类销售成本案例：2004-5月，辉瑞制药对其下属公司营销行为的一项指控表示服罪，支付了43亿美元2001年和2003年，阿斯利康和TAP制药因“诱使医生就免费药物收费”过错，分别支付了355亿美元和875亿美元；该报道主角先灵葆雅制药公司，被怀疑：以现金支票换取医生的处方；通过赞助“临床药物实验”收买医生专业意见；为此，准备了5亿美元用于应付进行中的司法调查-【纽约时报】报道,对何为销售的正确诠释：“健康销售方式缩小了销售员的自由度，使一部分人离开公司，留下的均为接受健康销售理念者，这就是公司的财产！”,一、信用控制背景,9,1-9、信用控制成功的必要条件了解信用控制的环境：企业运作环境的行业特征；企业目标；管理层的要求；销售及营运特征；客户的需求；竞争特点；在了解背景的基础上，信用部门必须：生成行为指南；明确该做的，以满足所有参与部门的需求,1-10、信用控制部门的工作目标信用控制部门工作目标的简单表述：执行信用（收款）政策2类具体目标：可计量目标现金回收额坏帐转销额逾期A/R比例开设新客户帐户的及时性与逾期付款客户接触的及时性客户定单信用处理的及时性信用帐户终止一览表的维护维护信用限额定期审核信用额度不可计量之目标满足销售要求满足业务要求满足会计要求满足管理层要求满足客户要求,一个基本假定：管理层及业务部门的需求与组织目标无冲突,一、信用控制背景,10,1-11、特别提示：为什么小公司更需要信用控制？特征规模与坏帐风险成反比：公司越小、业务越小，坏帐风险越大。何以见得？大企业在市场竞争中占有利地位；大企业往往具有较好的声誉；大企业有更多的资源和渠道审核客户；大企业往往拥有好的客户；大企业对债务人有较大的选择余地；大企业一般不接触声名狼藉的债务人；大企业一般会指定雇员与债务人打交道；大企业有较强的抗风险能力。,在过度竞争与管理层私欲条件下46不成立,一、信用控制背景,11,问题源及评估,信用管理,控制与监督,销售渠道风险策略信用提供标准信用申请分析企业/行业财务信用信用分数及等级,信用政策信用批准授权信用限度制订定价条款与条件文件化：合同/契约担保与抵押收款、失职及处理,信用帐户定期审核：回款/帐龄信用状况合同条款、条件的遵循,信用控制框架,一、信用控制背景,12,2-1关于信用政策的企业理念：信用政策必须与特定时期的经济状况相应并预先制定（适用与先行）；有效信用政策必须是销售、管理、控制共同作用的产物（系统管理）；任一关于信用控制的观点和行为，都将成为信用政策决策的一部分（处处有信用）2-2信用政策是信用销售控制的必要条件：信用销售以可靠的信用政策为控制起点；信用政策勾画公司信用销售的策略和必须满足的要求；信用是理念、是行为方式，不局限于提供客户信用额度，信用无处不在；公司需评估企业希望从信用销售控制中得到什么：增加销售（现金流基础的销售）提高盈利能力（现金流基础的利润）争取新客户（能提供上述利益的优质客户，而非似是而非的所谓客户）增加市场份额（能带来利润的市场份额，而非导致损失的市场）,信用控制之能控制，并非在控制本身，而在信用政策设计之正确有效。控制只解决是否正确地做事情控制不解决是否做正确的事情这是一个基本但又往往为企业看漏的常事：企业积极地开拓销售，然后等待着或希冀着客户按时付钱,二、信用政策设计,13,2-3制定信用政策的目的规定信用销售的限定条件及操作程序；防止销售部门好大喜功，不顾信用风险（坏帐）而单纯追求销售额；使员工理解、执行信用销售的程序；对有争议的问题给出必要的财务控制,2-4信用政策的文本化信用政策必须是可付诸实施的文件信用政策应形成指导手册，对信用实施给出stepbystep的指引文件强调思想清晰，无须细致入微；但必须包括一些基本要素：含操作程序全部细节的申请表样式信用批准的授权层次和批准限制报告结构信用实施的控制内容和程序,公司提供信用的真缔是盈利而非服务信用及信用控制的期望需求可归结为：推动盈利增长，而非可能被客户滥用的“服务”,二、信用政策设计,14,2-5信用政策的6大基本内容2-5-1、信用销售业务的哲理基于信用条款的销售是为了推动销售而非支持销售Salesoncredittermsdrivesales,notsupportsales。,2-5-2、向客户提供信用的边界条件企业能承受；除采用信用外无法增加额外销售；发放的信用能控制；货款回收能控制（利用专门机构收款、法律诉讼）,二、信用政策设计,15,2-5信用政策的6大基本内容2-5-3、不能提供信用的边界及特例不能提供信用的边界：企业无承受能力；客户需求但与销售无关的信用；企业不具备控制信用的经验和资源2个特例（经验之谈）客户初次交易原则对未名（不熟悉）客户的初次交易，在必要的调查完成之前，采用COD方式；竞争对手的客户尽可能做大业务无可非议，但不得突破下述界限（禁区）：对来自竞争对手的客户，且公司对其从无交往或仅有小额交易，然其订单交易额大得异乎寻常，公司不得以任何价格与之交易公司销售及信用部门必须万分谨慎地进行调查,二、信用政策设计,16,2-5信用政策的6大基本内容2-5-4、开设信用客户帐户客户信用帐户开设的6项基本条件和程序：客户签署并反馈信用帐户申请表；获取客户最新经审计的财务报告；获取和审核客户背景信息资料（案例见后）；由客户授权获取其开户银行的询证函；向信用机构了解客户信用背景；客户认可公司的销售条款和条件,二、信用政策设计,17,2-5信用政策的6大基本内容2-5-5、信用销售的6款条件信用销售的目的是为了争取最大的健康销售机会，但必须符合下述6个条件：条件一、适用于特定客户的信用条款和条件已获批准；对所有客户的详情调查已完成，信息已获取；关于销售/服务的适用的条款和条件已向客户披露并可实施必须使客户明白信用的意义：适用的信用标准和允许的信用期限是对客户选择的一种优惠，不是贸易关系的一种权力。禁止销售人员对客户信口开河：OK，如果你需要更多的商品/服务，我就能为你安排新的信用期限,二、信用政策设计,18,2-5信用政策的6大基本内容2-5-5、信用销售的6款条件条件二、公司现金流及财务成本的可容水平公司信用期的计算（示例）：假定公司信用销售的周期为获得销售订单起算65天原材料采购7天+生产21天+开具发票2天+收取货款35天=65天则给予客户的信用期为35天：从邮寄发票日起算，包括邮寄及银行转帐在途5天充分信用销售的公司资金保证：银行现金存款必须有相当于30天的平均营运资金而无须动用额外资金或借款30天=信用销售周期65天允许的客户信用期35天,二、信用政策设计,19,2-5信用政策的6大基本内容2-5-5、信用销售的6款条件条件三、制定信用期标准的2个考虑因素行业因素：本行业为什么及如何实行信用销售？假定行业普遍采用60天信用销售周期完成现金周转，即从接受订单起，30天内发货并开出发票，30天回款，则企业也应当接受该标准；必须记住：良好的贸易关系是双向互惠的；企业应遵循自己的标准而非客户的标准控制现金流竞争因素：该客户对公司销售和管理的重要度；对该客户销售的盈利性,二、信用政策设计,20,2-5信用政策的6大基本内容2-5-5、信用销售的6款条件条件四、客户信用帐户不得超出授权限额（消极控制）：信用控制一般指消极控制，即确保信用额度不被超过；所有信用销售客户都有各自的信用额度和付款期限，无统一标准条款；若某客户帐户逾期30天（从任一开票日期起算），未经授权不得再提供销售或服务条件五、客户信用未用足（积极控制）：假设公司批准某客户100000元信用额度，但其平均使用为50000元，意味着公司失去潜在销售为1250000=600000（年平均）若公司在可承受范围内能提供信用以增加现有客户的销售，而客户未用，则应努力开拓争取销售机会,二、信用政策设计,21,2-5信用政策的6大基本内容2-5-5、信用销售的6款条件条件六、客户信用期延续的审核及授权：客户信用期限到期是否可继续执行新订单的确定标准对过去6个月（从新订单日起倒算）该客户的支付能力进行审核，包括获取对其不低于2个月内之订单总额支付情况的信用检查及银行征询意见；当前销售的信用执行报告；基于上述审核，通过书面信用授权签署系统对该客户信用帐户进行更新授权。,二、信用政策设计,22,2-5信用政策的6大基本内容2-5-6、信用销售7程序程序一、收款业务目标必须符合可接受的标准信用限期逾期一天，公司利润就要受到损失理念的统一与普及：公司的付款条款不得随意改变；公司的业务是提供商品或服务，而非向客户提供财务帮助；除非双方另有协议和（或）由客户偿付财务成本的条款；现金是赢利业务的催化剂，现金目标必须反映公司计划和预算的需求；低于现金目标的任何行为都是公司无法接受的负担；现金及其回收始终是信用控制的焦点。,二、信用政策设计,23,2-5信用政策的6大基本内容2-5-6、信用销售的7程序程序二、销售款收取及报告（例）程序三、货款收取的过帐程序四、问题控制程序五、逾期货款索取程序六、坏帐核销程序七、信用控制报告,二、信用政策设计,24,三、信用控制的组织设计及授权,总经理（管理委员会）,营运负责人,财务负责人,销售负责人,会计经理,信用控制经理,会计职员,信用控制员,销售经理,销售员,3-1、信用控制报告的组织结构,备选报告路径,信用报告结构是信用功能绕过销售功能直通高层之清晰路径；使销售人员无法公开左右信用决策，是信用控制不致被架空的组织保证；信用经理和销售经理必须平衡牵制、同舟共济；所有问题都可在高层得到解决。,25,3-2、信用控制决策的授权结构信用决策授权批准的组织形式：由公司股东、高级管理层、可信任的员工、销售人员组成授权的批准网络；从上到下的信用销售决策授权结构（例示）：1级授权批准者总经理或上级财务负责人2级授权批准者财务负责人3级授权批准者信用经理4级授权批准者信用管理员具体组织层次依不同公司组织结构而异,三、信用控制的组织设计及授权,26,3-2、信用控制决策的授权结构,案例一、信用额度、授权批准等级、银行信用等级、风险类别组合表,银行意见等级：无法发表意见D可信任C良好B无容置疑A,三、信用控制的组织设计及授权,27,案例二、信用销售申请批准的授权层次15000元及以下的信用额度申请授权信用控制员批准（4级）信用发放的最低要求：个人或合伙人-交易和债务往来3年以上；成立不足2年的有限公司-个人担保；银行征询意见-无不良记录或更好；过去2年无不良信用记录；无不良贸易记录,1500050000元信用额度申请最低授权：信用经理（3级）；最高授权：财务负责人（2级）信用发放的最低要求：交易往来2年以上的有限公司；银行征询意见：记录为良以上；过去3年无不良信用记录；无不良贸易记录。,3-2、信用控制决策的授权结构,三、信用控制的组织设计及授权,28,案例二、信用销售申请批准的授权层次（续）50000元以上信用额度申请最低授权：财务负责人（2级）最高授权：总经理（1级）或上级财务负责人信用发放的最低要求：交易往来3年以上；有限公司：其最近信用总额低于净资产10%或营运资本20%中的较低者；银行征询意见：记录为良以上；过去5年无不良信用记录；无不良贸易记录。第一级信用申请未获通过者，该级控制员应将申请表连同否决的报告报送上一级复查；复查者可降低给予的信用额度或要求更好的安全保证；当总经理不在时，由信用经理和财务负责人按不超过总经理的权限联合批准,3-2、信用控制决策的授权结构,三、信用控制的组织设计及授权,29,案例三、逾期货款索取的授权批准第一层次：低于逾期金额10%；或单笔限限额为？的累积“应收款索取”；或单笔限额为？的诉讼费用；授权信用经理批准处理第二层次：超过上述权限的授权财务负责人批准处理,案例四、坏帐核销的授权批准单笔坏帐核销批准的授权如下：信用经理：？财务负责人：？总经理：？董事会：？,3-2、信用控制决策的授权结构,三、信用控制的组织设计及授权,30,4-1信用帐户申请及批准信用销售交易前必须生成有效的信用帐户申请表；（理论上由期望的客户完成，实际操作中可由业务或销售人员代为完成）；此为信用销售交易最重要、不可欠缺的阶段；信用销售帐户通过申请提出由公司开列；信用帐户申请表按公司统一标准和格式；所有申请的帐户按下述规定个别评估：书面信用授权；信用限额及条件；客户详细资料的输入与及时更新。,四、信用销售的客户选择,31,4-2-1、基本原则信用的动机是谋取公司利益而非取悦客户；只取不予的客户，分文不值；（Customersareofnovalueunlesstheypayforwhattheybuy）潜在客户的信用评估必须适用规范模式；增加信用额度必须进行再评估后才可决定，促使客户在其能力范围内营运；逾期货款必须收回，信用额度立即停止，货物扣留不发。,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,32,4-2-2、客户信用风险评估的目的预先确定某客户月最大可占用资金水平4-2-3、月度资金占用水平相关的主要风险信用额度与相关信用期的连接反比关系：信用额越大，信用期越短唯一可接受的月度信用限额必须在行业或交易的规定范围内：即多长信用期限内多少信用额度，如14（30）天50万信用额度。,4-2-4、客户信用风险的主要技术影响因素客户的支付能力客户的支付愿望交易内容财务状况,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,33,4-2-4、客户信用风险的主要技术影响因素影响客户信用风险的4大技术因素评估：客户支付能力评估评估信息来源：财务报告和报表、主营业务、盈亏报告关注焦点：客户交易是否盈利？赢利是否现实（有现金流）？是否存在影响净收益的重大状况？是否存在影响可支付资产的重大状况？尤其关注资产的完全保有资产是否减值？是否存在依赖长期资本的现象？,客户支付愿望评估（案例见后）了解客户在行业内的信用口碑；客户提供规范的支付政策根据前期信用支付周期了解支付习惯客户业务特征评估通过注册登记的业务范围及过去10年业务成功或失败的记录，了解客户业务行为的风险及可能的失败症状。客户财务状况评估了解客户在现金危机时资产变现能力银行信贷的可得性,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,34,4-2-5、控制风险从了解客户开始4-2-5-1、客户身份确认及基本资料审查目的：确定将与之交易的契约对手；法律诉讼的对象；清算债务人/债权人关系。审查内容：客户的商业和法律身份及地位；组织地址；组织类别：（股份公司、有限公司、私人司等）特别注意：公司与公司所有人在法律上的区别,客户的公司章程和股东合同：了解公司权力的分配与限制对越权行为公司无法律责任，交易转变为个人行为，此为企业风险客户信息输入公司名称、地址、电话/传真号码、银行、银行征询意见、银行余额、欠款情况、新的订单、会计师事务所等客户信息更新每年定期12次对信销客户进行财务检查并更新变动信息,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,35,4-2-5、控制风险从了解客户开始4-2-5-1、客户身份确认及基本资料审查（续）客户销售状况调查：客户的销售条款是什么？客户的销售细节，即期望的月销售额客户采购状况调查（由供应商或客户提供）：目前供应商的交易条款；是否有现金折扣？客户是否按条款支付？目前给予的信用限额？月度采购额？（信息可从不同渠道获得）,4-2-5-2、实地考察客户目的：感性认识客户的基本素质和营运状况若企业看上去很好但感觉不好，则给出较低信用限度；若客户现金有问题，尽快获取完整信息；若新客户上门，而公司并非行业内或本地区最低价供应商，公司很可能是客户为解决其无力偿债的短期猎物，诱饵则是你可成为其最大的供应商,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,36,4-2-5、控制风险从了解客户开始4-2-5-3、信用销售或服务的条款与条件指批准向客户提供信用时由同意遵守的信用销售的条款和条件A、付款方式（国际贸易例）尽可能不依赖代理商直接进行大额贸易；对外贸易宜采用信用证结算；最大的漏洞应该是延期付款；只有烂公司才会要求延期付款；设置这种交易结构的目的：诱使供货商一开始就“上其贼船”APEX无一例外采用延期付款的交易方式,B、允许提供的信用限额和期限重要性（案例）：为什么倪润峰会给APEX这么大信用额度？2003年APEX已拖欠货款近5亿美元；倪润峰仍表示该交易一切正常；最大的问题不在于它选择的付款方式，而是对信用额度的超额运用政府政绩压力及个人规模偏爱下的失态：又一个高凤来式的悲剧！,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,37,4-2-5、控制风险从了解客户开始4-2-5-3、信用销售或服务的条款与条件B、允许提供的信用限额和期限B-1。基本原则信用限额是企业批准向某客户提供的最大可允许信用水平（赊帐额即企业贷款）；信用限额必须与客户的预期交易额匹配并符合公司的财务状况（自身能力限制）；突破限额的信用授权批准由信用控制的最高层次决策；几个至关重要且必须遵循的原则是：交易前必须通知客户，提供的商品或服务是基于信用提供者的条款而非客户的条款；（这涉及市场环境、产品特性，及买卖间的市场或行业基本游戏规则）企业应尽量保护自己免受客户条款的压力；若必须遵循客户的条款，必须确认：企业是认同的；企业自身现金流能够承受。若无现金流保障，再大的、再能赢利的订单也会（越会）拖垮企业。,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,38,4-2-5、控制风险从了解客户开始4-2-5-3、信用销售或服务的条款与条件B、允许提供的信用限额和期限B-2。信用的柔性和具体针对性信用政策应当实施个别订单个别确定原则；不同客户、不同时期、不同交易额的信用是柔性可变、可调整的；在延展或滚动客户信用前，必须考虑该客户的整个交易量及已发货比例；逾期未付的客户必须终止发货。B-3。信用限额以信用期限为基础授予客户的信用限额以允许的信用期限为基础；信用发放：基本原则加例外处理；例如：对某客户批准的基本信用为月平均销售额的3倍即150万元，30天信用期；若客户要求每月发货150万元，则信用期应为14天（发货量增加，风险增加，信用期限必须缩短以降低风险）必须强调的是，这种循环固定交易方式，前提条件是按时付款,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,39,4-2-5、控制风险从了解客户开始4-2-5-3、信用销售或服务的条款与条件B、允许提供的信用限额和期限B-4。信用展期信用展期必须谨慎为之，若未预先警惕，将遭灭顶之灾；意味着可增殖资本的冻结，风险增加，利润空间缩小，财务运作能力下降；导致客户企业踏入信用展期泥潭的主要原因包括：管理层缺乏专业眼光；预测和成本管理能力欠缺；资本短缺,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,40,4-2-5、控制风险从了解客户开始4-2-5-3、信用销售或服务的条款与条件C、要件条款和条件的表述C-1、付款期限的表述到期金额以具体发票金额为基础；到期付款金额必须说明是发票全额；到期日可以某月某号表示，而非天数；到期日可以付款期限表示；（如从发票日起30天）,C-2、延期付款计息条款的表述“若方未按条款规定期限支付货款，本公司（方）将按法规定的权利对逾期货款按下属计算方法收取逾期利息；对因逾期最终通过专门机构收取货款或通过法律诉讼收取货款而发生的费用，由逾期方（方）承担（部分或全部）”,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,41,4-2-5、控制风险从了解客户开始4-2-5-3、信用销售或服务的条款与条件C、要件条款和条件的表述C-3、现金折扣的表述“若卖方在发票开具后7天内收到发票金额的全部货款，将给予买方发票金额2%的折扣。”注意：折扣政策设计必须企业可承受；折扣后仍有利可图；可控制（过7天即无折扣）,C-4、争议与申诉的通知“关于产品/服务的争议或申诉，必须在产品/服务或发票收到后7天内以口头或书面形式通知供应方”设立该条款的目的在阻止客户以此为借口拒绝付款；同时给企业以机会即刻解决问题，减少客户要求赔偿损失的可能性。C-5、保留商品抬头的表述“直止供应商收到发票金额的全部货款，发票载明的货物抬头仅指明买方”该条款的设计主要用来控制逾期未收货款之货物的收回。假定公司客户将买回的产品卖给第三方但未支付公司货款，若该货物仍包装良好，公司可轻易鉴别并从第三方处取回,4-2、客户信用的风险评估及控制,四、信用销售的客户选择,42,基本哲学：控制公司的现金流而非控制客户4-3-1客户财务状况分析常用财务指标的风险判断：流动比率低风险中等风险高风险1.51.01.51.250.751.2510%3%10%3%,4-3、客户信用的限额的判断标准系统,四、信用销售的客户选择,44,4-3-1客户财务状况分析常用财务指标的风险判断：赊销帐款天数（DebtorDaysSalesOutstandingDSO)低风险中等风险高风险85天赊销款总额365/年销售收入；检验公司货款回收能力；不同行业有不同的付款期限条款（30、60、90、120），找出行业平均水平，比较企业的收款能力处于哪个等级；30天付款期限的DSO等级标准（例）：很好好尚可/差差75天,4-3、客户信用的限额的判断标准系统,四、信用销售的客户选择,45,4-3-1客户财务状况分析常用财务指标的风险判断：应付款天数低风险中等风险高风险60天应付款总额/年销售收入365；检验企业应付供应商等欠款的天数,4-3、客户信用的限额的判断标准系统,四、信用销售的客户选择,46,4-3-2客户信用限额的计算销售额平均法期望月平均销售额（1000）付款期限30天，则信用额度为2000；数据分析法基于行业财务数据或信用报告的分析；按其净资产10%和营运资本20%之较低数据为信用额度；基于净资产的评估，目的在防止客户交易超过其资本承受能力，以免清算时无力偿债任意法公司可自行设计依据计算，决定适用的信用额度,4-3、客户信用的限额的判断标准系统,四、信用销售的客户选择,47,4-3-3风险等级与客户分类A=低风险与之交易10年左右，基本按时付款，无已知不良状况；审核周期半年；B=一般风险与之交易3年左右，付款延期014天，无已知不良状况；审核周期季度；C=高风险新成立公司、新交易对手或有麻烦（合理范围）的公司；付款延期经常在30天左右；传闻有点不稳定，但已与之交易多年；审核周期月度。可以用B，B扩展风险和公司类别客户信用状况必须程序化管理，定期调查客户信息数据；以支付能力水平变动或维持其信用等级，以确认公司的安全等级并与同行比较,4-3、客户信用的限额的判断标准系统,四、信用销售的客户选择,48,4-3-4降低风险与增加客户信用限额的决策原则平衡风险降低与信用限额增加之8项原则和方法：提高预付款比例；严格的信用限额；由控股公司或个人担保；缩短信用期限；提供抵押；提高高风险信用销售的商品价格；信用保险；利用公共信用监督系统（案例见后）,4-3、客户信用的限额的判断标准系统,四、信用销售的客户选择,49,4-3-4降低风险与增加客户信用限额的决策原则利用公共信用监督系统仅根据本企业内部的信用记录推断一个客户的信用状况不可靠：一个客户在本公司信用记录良好，但外部的诉讼和债务纠纷会影响公司财务状况；必须借助外部更专业和更广泛的公共资源来交叉验证客户的全面信用。邓白氏商业资信报告：可看到某客户的风险指数、财务报表、法庭诉讼、抵押记录等；若某客户被追讨记录上了邓白氏的“黑名单”，必须谨慎授信案例一某大客户一年与Z公司的交易近两千万；该客户信用的历史记录非常好，但当年经营状况急转而下；Z公司A/R直线上升，周转天数从60多天拉到100多天，邓白氏信用评分曲线急剧下降；经充分沟通谈判后，采取两个办法解决应收账款：部分老库存退还公司，剩余应收款折扣后全部付清；但该客户从此不再享有Z公司提供的信用资格。案例二对C客户，Z公司在收回全部应收账款后，即中止与该公司的生意往来,Z公司的坏账率由19911992年的1.5以上降到了2001年的0.5；资金周转天数由最170天降到50天；这意味着，毛利率不变的情况下，周转速率是过去的3倍，盈利能力也是过去的3倍。,4-3、客户信用的限额的判断标准系统,四、信用销售的客户选择,50,信用控制的基本结构信用控制必须基于信用政策以控制信用销售。健全信用控制3要素：制度流程员工信用制度发挥作用的关键条件：制度执行者易于理解制度是可操作的制度贯穿整个流程易于发现在什么阶段销售应纳入该制度体系当有适当理由支持，该制度可以接受或拒绝销售,五、信用控制流程,51,信用客户选择,新客户及订单信用申请表关于客户的银行征询意见商业信用报告客户信息分析,设立信用限制销售条款和条件输入客户详尽信息接受客户函发出限额、条款、条件函,批准信用,发出货物,开具发票,按交易条件和条款,收取货款,接受第二笔订单,批准信用,发出货物开具发票,编制月度销售报告,收取货款,货物/发票收取确认,在发货（开票）后？小时向客户确认货物的收取是否存在问题发票是否收到货款准备,货物/发票收取确认,货款逾期控制,货款到期未收的最大期限内（如72小时）电话、拜访、发函催款建立新付款时间表（如48小时）,争议解决控制,信控并非亲手独立解决而是确认、控制、解决是回款过程的催化剂控制关注焦点避免重犯相同错误,跟踪控制,重复上述流程表明公司始终控制并关注该货款,替代方案控制,确定时间内（7-10天）部分支付收回部分（全部）货物谈判无果，进入坏帐程序,客户订单,五、信用控制流程,52,信用控制人员的基本要求：愿意并有能力学习自信、能坚持原则（但非盛气凌人）对信用管理有兴趣执着工作目标干练、严格、友好自觉工作警觉、善思考、懂策略善交流、善倾听能控制情绪经验对信用控制岗位不重要，信用控制既不难学也不难理解关键是必须具备上述信用控制人员的素质特征，以区别于通常意义上的销售会计,五、信用控制流程,53,6-1客户信用销售帐户每一个新的信销客户，必须通过开设一个新的会计帐户进行必要的控制客户信用销售帐户的性质：确保提供的客户信息足以鉴别、控制、收取客户货款的应收款帐户一旦开设客户帐户或对现存客户继续提供信用，信用控制必须结合交易的授权和记录进行。具体操作和表述即为：按公司信用管理标准并运用客户信用工具授权或确认销售行为。即信用控制是非现金销售成立的必要条件。,六、客户信用销售帐户管理,54,6-2客户信用销售帐户编码常见的客户付款延期的一个主要原因，就是缺少易于鉴别债务人信息的必要标识对信销客的帐户进行编码，建立客户识别标准。编码规则（案例）：第一组编码为客户名称英文缩写（位数限定3位）；按首个字母分组，如A组、B组；第二组编码为接受该客户信用的批准序号（位数限定23位）；假定某公司英文缩写为AEDFLimited，为公司第一个批准信销的客户，则其帐户编码为AED001，归入A类；若新批准一客户名称为AEDFSteelLimited，则其编码为AED002，属A类；若第85个批准的信用客户名称为RCGTLimited，则其编码为R类的RCG085；为增强判断清晰度，可在序号后另加客户行业类别或贸易类别代码,六、客户信用销售帐户管理,55,6-3客户信用销售帐户性质标识标识客户信用帐户性质的目的：将正常欠款与有争议的欠款分类处理标识方法：在客户帐户编码之前或之后加记标识码，例如：对有争议的帐户以“Q”标识；对因货物毁损导致的拖延，以“D”标识依此类推,6-4客户信用展期的评估信用限额再授权的对象：已开设信用帐户的客户新订单客户要求的信用展期信用再授权的前提：对客户最新状况的信息进行评估，包括：审核客户最近的审定财务报告；获取最新的企业状况报告；审核行业报告（关于该企业）；与客户的竞争者及同行业其他供应商进行交流总结经验该审核应当是系统的流程,六、客户信用销售帐户管理,56,6-5客户信用销售帐户货款收取原则建立和维护保护A/R资产的环境支持：建立并维护良好的信用管理系统；由合格的人员照看A/R资产；计算机系统必须符合信用部门的需求而非遵循计算机部门的意志；公司必须支持信用控制部门的工作；公司必须建立这样一个观念：信用控制是销售功能的延伸和继续公司必须设计公认可行且被遵循的信用政策,六、客户信用销售帐户管理,57,6-6客户信用帐户收款管理基本方法月度报告货款催收函电话询问运用停止发货客户清单（黑名单）通过第三方收款法律诉讼,6-7确保客户遵守条款的方法规范的日常收款流程；及时解决有争议的交易；维持并更新停止发货清单；维护销售与信用控制间的良好关系；维护信用控制与客户间的良好关系；将A/R移交第三方；必要的法律手段,六、客户信用销售帐户管理,58,表1、客户月度报告告知客户目前信用帐户（货款支付）的状态向客户提供截止上月与之交易付款的简报或清单催付截止上月的逾期货款月度报告应突出逾期未付货款，单独地、清晰地列出全部欠付数字：逾期天数以及希望客户采取的措施客户报告公司名称地址邮编客户编码报告日期：20051-12未清货款发票号码发票日期说明未付金额1234567801219986-2020000逾期总额：20000请确认该货款是否已付,七、客户信用销售分析（分析表例示）,59,表11、月度销售佣金分析2002100120021031销售员101G。SMITH,客户帐户及名称,销售额,运费,毛利,10215CS公司,27786,846,11900WT公司,122988,12689,合计,679550,76449,销售佣金2%（销售收入含运费）,13591,七、客户信用销售分析（分析表例示）,60,现金流枯竭的相对性是绝对的多数中国企业严重缺乏内部造血功能：各类企业流动资金90%依赖银行放贷；中国企业的流动资产效率极低：国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年；美国、德国企业流动资产周转率为8