全面成本管理(TCM).ppt

,全面成本管理(TCM),一项具有战略意义的管理活动,美国波士顿大学10年的研究结论,要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，,向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果,通过对运营过程中,各种浪费的节约和效率的提高，,系统化地进行成本压缩,成本压缩的操作方式,/,运营流程与周期,订单处理,生产物料计划,物料采购,运输,来料检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期交付周期（运营过程）你对运营的每个过程能有效地控制吗？你的流程中增值活动的时间占总操作时间的%？,企业面对的问题,订单价格越来越低产品种类增加、批量减少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时/品质不稳定,企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算,外在的因素,内在的因素,超市内的货物品种6000050000400003000020000100000,1970,1980,1990,2000,产品的生命周期（年）,产品的生命周期302520151050,化装品,玩具,机床,食品,药品,50年前,现在,企业面对的问题,订单价格越来越低-（消除浪费、提高效率）产品种类增加、批量减少、交货期缩短-（改善工作方法）原材料价格越来越高-（降低采购成本、提高成材率）供应商交货期不准时/品质不稳定-（建立合作伙伴关系）企业内部协调不良-（订立制度、改善沟通、建立团队）生产过程遇到太多瓶颈-（流程改造、培训、方法改良）成品品质不稳定-（提高品质意识、培训、实施流程品管)不能按时交货(合理的生产计划、改善内部协调）缺乏管理和技术人才-（正视人力资源管理、员工归属感）成本高过预算-（了解成本的结构、实施有效的成本压缩）,成本与利润,企业运营过程存在许多浪费,时间的浪费（作业=劳动+无效劳动）,原材料的浪费品质不稳定的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费特殊运输费用的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费,管理控制的问题,差异化战略,低成本战略,聚焦战略,顶级战略专家：迈克尔波特蓝海战略归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,在战略高度认识成本管理和控制问题红海战略,蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择,蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界红海战略血腥厮杀，进行近距离“肉搏”,打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域,坚持“成本领先”战略，不要骑墙学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本人本管理人力资源是公司的第一资本,走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节,微利竞争时代全面成本管理（TCM）价值工程(VA)企业活动价值链法,质量至上时代全面质量管理(TQM)六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法,产品短缺时代泰勒的科学管理工业工程技术(IE）,走出理论应用和实践操作的误区善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍,6西格玛的特点,1.6西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管,理方法,2.6西格玛将所有的工作当成是一个流程，采取量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进,3.6西格玛的组织严谨，由经过培训职责明确的人员参与,4.明确规定成功的标准及衡量的方法，以及对项目完成,人员的奖励,PROCESSSIGMACONVERSIONTABLE,过程偏差（西格码）换算表,实践操作要避免出现三种现象企业实践例子：,一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审设立专职部门：成本管理中心、IE部门定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等,1、成本压缩的效果不能测量2、“按住葫芦起来瓢”3、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担,打破常识和惯例，实现观念变革,1.概念认知变革,2.操作思路变革,3.关注重点变革,4.标准管理变革,5.管理执行变革,1.概念认知变革,旧观念：财务意义上的成本概念,产品单位成本直接成本间接成本/产量固定成本/产量,作用：产量决策、定价决策、取舍决策,价值：向前比较，支持大业务决策,1.概念认知变革,新思维：管理意义上的成本概念,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加,以控制的成本,作用：直面问题、追根溯源、即时改进,价值：向后追溯，利于小管理改进,对管理控制无用的报表,对管理控制有用的报表,2.操作思路变革系统研究、集中实施VS局部推进、焦点突破,旧观念：一般做法依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，集中实施,新思维：务实开拓围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气，形成文化,通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4大显性成本,原材料成本,人工成本,退货和索赔,的成本陷阱,管理意义上,特殊运输费用5大隐性成本,库存成本能源消耗,时间成本应收账款成本产量潜能,分析产能的遗失设备存在的时间,假节日,工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间,损坏保养,设备真正被利用的时间,无任务,准备,废品,设备真正生产时间合格产品生产总时间生产合格产品需要的最少时间低速,制造成本损失产能隐藏产能,片,理论总产量,计划总产量,实际总产量,设备利用率350000000300000000250000000200000000Series1Series2150000000100000000500000000,百分比,0.40.30.20.10,生产操作员时间利用分析0.80.70.60.5,H245-1,H245-3,H245-6,H280-1,H280-2,NK-1,D150-1,D150-2,机台,工作时间等候时间,造成时间损失的原因,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存会掩盖所有问题库存水平,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,通过降低库存可以使问题暴露出来库存水平,退货,维修,检验,报废,返工,频繁的设计变更反应时间过长组织变更行政资源浪费无价值的教育训练,订单流失交货延误品牌形象受损库存成本增加低落的士气,有形可计算的成本,无形难估算的成本,看得见的质量问题只是质量成本冰山的一角,的最后的合格率。通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数,的比率。,事情作对，由没有经过返工便通过的过程输出单位数而计算出的合格率。,PFY（ProcessFinalYield）最终合格率：是指过程,FTY（FirstTimeYield）首次合格率：是指一次就将,RTY（RolledThroughputYield）流通合格率：,是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一,次提交合格率。计算式为：RTY=FTY1FTY2FTYn。式中：FTYi是各子,过程的首次合格率，n是子过程的个数。,质量合格率的种类,计算品质的不同方法,持续不断地压缩企业的品质成本,0%,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%,现在,未来,成本压缩,内部损失报废/浪费返工、重测失效分析停机产品不合格,鉴定成本来料检测产品检测检测设备维护,预防成本质量计划与评审过程控制培训数据收集与分析,外部损失顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本,2.操作思路变革系统研究、集中实施VS局部推进、焦点突破,旧观念：一般做法依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，集中实施,新思维：务实开拓围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气，形成文化,东方思维的特点从上到下，天授神权从宏观到微观，逻辑推演从抽象到具象，形由心生线性思维，系统闭环逻辑.,西方思维的特点从下到上，联邦自治从微观到宏观，归纳总结从具象到抽象，意由形表块状思维、搭积木的思想.,迎接全球化背景下东西方思维融合的时代局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进,3.关注重点变革,方案、方法和体系设计VS员工积极性和培训,旧观念：更关注方案、方法和体系,1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课,新思维：更关注员工的积极性和培训1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造3.案例佐证：共产党的思想政治工作,4.标准管理变革,可能出现理论上的高标准，不具有操作性作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平相对静态取值确立高于现状水平，可以实现的控制标准以竞争需要确立目标成本值，作为“远景”相对动态取值,标准的设立,标准的取值,标准的形成,传统做法实战做法,依赖职能管理部门、专业研究机构进行系统研究，确立各项成本控制标准源自各个工作环节的管理改进实践，对超越现状水平的标准项目，记录整理，确立为成本控制标准,更多是财务核算标准更多是事后统计标准更多是金额成本标准多考虑有形成本控制多考虑直接成本控制更多是管理控制标准更多是事前控制标准更多是数量成本标准更多兼顾无形的成本更重视间接成本控制,5.管理执行变革,绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，出现考核“恐惧”症，考核者和被考核者都聚焦于考核奖惩上,绩效考核为成本管理服务，更多着眼于发现差距和培训需求，指导对员工的技能、素质、心态和士气培训活动,推动执行的方式,绩效管理的运用,投入和重视程度,常见现象,正确做法,成本管理应该“持续化”，着眼于细节，致力于长时间改进努力，成为一种企业常规的、程序性的活动,企业管理“运动化”，随着企业高层的兴趣和兴奋点经常转移,从下到上参与，推动职能部门主要起支持、引导作用从下到上齐心协力,从上到下号召，发动更多依靠职能部门推动、监督从上到下逐级弱化,成本压缩VS成本管理,成本压缩VS成本控制,成本压缩：一种对管理细节的务实改进活动进行观念变革和思维创新，从每个有关的管理细节发起务实的改进。,成本压缩VS成本管理1.目的性更明确：压缩成本2.管理只是成本压缩的手段3.成本压缩涉及的范围更广,成本压缩VS成本控制1.不预设目标，从现状出发2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境,实战框架,一、动员和组织准备,二、成本诊断和分析,三、成本压缩和改进,四、差异监控和巩固,五、继续改进和提高,讲在“实战框架”前面,那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。杰克韦尔奇自传如果具有好的成本管理能力的话！,认识管理的7个阶段,处在这个阶段公司深,知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人员会因为管理优秀而受到奖励,这个阶段企业能洞察管理的本质，掌握循环改进和持续发展之道公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理制度意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善的地方公司不会积极主动地围绕管理来开展工作，建立管理制度公司上下过于以业务为中心，对“管理”置若罔闻,成本压缩,是持续不断改进的一部分,动员和组织准备成本诊断和分析成本压缩和改进,差异监控和巩固,继续改进和提高,123,4,5,4A4B4C,5A5B5C,成本压缩实战操作框架图解,实施,拟定行动计划追踪进度,确认效果,持续不断改善的流程订立承诺评估目前水准并订立目标重新评,估,一、动员和组织准备,要点,明确企业战略优势的抉择：成本领先,宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心,“火车要跑快，还需车头带”,明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门,“人的行为是由所在的系统决定的”,明确成本压缩改进活动的“游戏规则”,案例,松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”,操作实务成立成本压缩小组,操作要点1：树立成本压缩文化,心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变,关键点,领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化,案例,百安居的节俭哲学,松下“costdown”今天你“down”什么了！,操作实务,设立成本改进看板,操作要点2：建立成本节省奖励机制,作用化学反应理论,化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样,关键点,成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联,案例,某成本压缩项目成本节省金额的20奖励给员工,操作实务,建立全员成本责任制,以成本节省金额为核心的奖励制度,二、成本诊断和分析,成本问题诊断,了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题,根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域,成本水平分析,根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领,域,初步改进设想,是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序,1.确定工作重点和顺序,主要矛盾法,1.统计数据分析,分析过去两年财务报表,透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）,分析过去两年的运营记录,确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器,与设备使用率等）水平-（微观）,调阅最新的库存报告,掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况,调阅最新的应收账款报告掌握公司当前应收账款情况,调阅过去两年的过程质量检查报告,了解公司原有的质量控制程序,调阅过去两年客户满意度报告,了解客户满意度水平,2.企业现场观察,可用劳动力资源的使用效率,通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率,机器设备的利用率,评估用于生产目的的机器设备的使用效率,一线生产主管的时间管理,对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录,收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息,工人的业绩波动（不稳定性）,掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况,现场记录表单示意,劳动力利用率PRODUCTIVELABORUTILIZATION,DATE日期：,WORKAREA工作地点：ENGINEER咨询顾问：VERIFIEDBY项目总监：,示意,3.问卷&访谈,了解高层管理人员对公司的看法,高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要,管理层和执行层关系评估,评估管理层和执行层的关系,发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法,调查公司的业务流程管理层个人访谈,在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充,高层管理的团队精神,管理层调查问卷示意,操作流程（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVE,DEPT部门经理：,SUPV部门主管：,DATE日期：,示意,4.成本问题诊断常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析,关键路径时间线分析,确定成本浪费环节分析成本陷阱根源,举例：流程分析法,输入,活动A,活动B,活动C,输出,根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程确定深入分析流程的范围流程文档化处理流程障碍性分析流程效率性分析流程安全性分析流程问题报告,示意,改良前之运营流程,改良后之运营流程,生产流程（改良前）,生产流程（改良后）,举例：鱼骨图分析法,问题,主要因素次要因素次要因素次要因素主要因素,主要因素主要因素,次要因素,确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重要研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素,示意,5.成本水平确定建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进,1.2.3.4.,适用对象小批量、多品种订单式生产企业产品种类繁多的生产性企业固定成本在产品间不容易分摊例如：家具、服装、印刷、礼品,1.2.3.4.,适用对象产品单一且成熟稳定的企业产品种类虽多，但成本易分摊产品同质性很强如：水泥、石油和化工企业,总量比例法,产品成本法,操作要点,总量比例法,K1=期间（月）固定成本：期间（月）销售额/产值K2=期间（月）间接成本：期间（月）销售额/产值K3=期间（月）直接材料：期间（月）销售额/产值K4=期间（月）直接人工：期间（月）销售额/产值K5=期间（月）应收账款：期间（月）销售额/产值K6=期间（月）库存总额：期间（月）销售额/产值,操作要点,1.采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2.采用同期数据，体现数量成本标准原则3.消除价格波动、加薪等非管理因素影响,操作要点,产品成本法,P1=期间（月）【直接成本间接成本M1/产量固定成本N1/产量】P2=期间（月）【直接成本间接成本M2/产量固定成本N2/产量】P3=期间（月）【直接成本间接成本M3/产量固定成本N3/产量】P4=期间（月）【直接成本间接成本M4/产量固定成本N4/产量】P5=期间（月）【直接成本间接成本M5/产量固定成本N5/产量】Pn=期间（月）【直接成本间接成本Mn/产量固定成本Nn/产量】,操作要点,1.采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2.固定成本、间接成本的分摊规则不变化3.消除价格波动、加薪等非管理因素影响,例子-德尚公司总经理的抉择,浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年税后利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。当时的总经理做了这样一个分析：公司2004年度的成本为2.9亿人民币，利润为1000万人民币，成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民币的利润，意味着公司2005年度必须实现约6亿人民币的销售收入，而实现6亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源？,提高销量，还是降低成本,这时，这位总经理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径。同时，他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易实现了。但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组织和发动员工、现在主要的成本浪费发生在哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！应该选择那一项行动呢？,德尚成本水平之压缩前后比较,提高销售额与压缩成本的比较,总量比较法,产品成本法,德尚公司2004年财务报表,德尚公司提高销售额的结果,德尚公司压缩成本的结果,总量比较法,产品成本法（假设单一产品每月483，333件）,6.诊断报告示意示意一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想,1.原材料成本4.库存成本7.时间成本,2.人工成本5.退货和索赔8.产量潜能,3.应收账款6.特殊运输费用9.能源消耗,四、成本水平分析和改进空间预测,2.数据采信分析4.成本改进空间预测,1.成本计算方法3.成本水平测算五、附件1.问卷统计2.数据图表3.访谈纪要,原材料利用率图表示意,2004年主要产品原材料利用率对比,87.5,94.4,88.89,86.67,80706050403020100,10090,产品A,产品B,产品C,产品D,单项材料实际利用率,单项材料的标准利用率,单项材料的相对利用,示意,100.0090.0080.0070.0060.0050.0040.0030.0020.0010.00,劳动利用率图表示意劳动力利用率对比图,0.00产品A产品B产品C产品D,2004年统计68708575,2005年统计70708080,现场观察统计65687572,示意,显性观察,隐性观察,以往记录,员工潜力分析图表示意示意员工潜力分析图件806040200员工A员工B员工C员工D员工E员工F员工G员工H员工I员工J,三、成本压缩和改进,3.发动员工想方设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件,1.确定需要解决的主要改进问题8.重新开始新一轮改进活动7.监控标准执行中的差异并巩固,2.启发员工追根溯源找问题根源成本压缩和改进的程序6.汇总执行与控制标准的绩效考核,培训,培训,1.成本压缩常用分析工具和方法,举例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析,运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案,追根溯源原料利用率,原料利,用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,采购标准,退货（错带，废带）入库检验不足,无用料标准生产流程不合理操作方法不科学,原料需求计划不准材料超领5S管理,人为损耗工艺落后库存管理原料无统一编码,内外无统一标准,无过程品控,计算方法不统一,分散加工,牛二层裁剪,操作步骤,水泵底座的价值分析,2.利用价值分析法改进产品设计以降低成本价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法,操作步骤1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？,水泵底座的价值分析1.到底那是什么水泵底座2.基本功能是什么保护电机3.其成本是多少10元4.有没有替代方法和物品空心底座5.如果有，成本是多少6元,价值分析法可考虑的范围美国奇异公司的例子,1.2.3.4.5.6.7.8.,此类零件是否可以去除？功能是否可以结合及分割？结构及形状是否能否加以改变？容许公差是否可以放宽？是否可有替代用品或材料？是否可以使用市场一般品、标准品？是否有新的加工方法？新制品是否已出现？,价值分析法可考虑的范围,美国奇异公司的例子,9.生产方法是否可变更？10.是否属于不必要的作业？11.作业能否合并?,12.作业可否简单化？13.工程数能否减少？14.能否不必检查？,15.是否有更低廉的采购方法？16.账表类及其整理情形如何？,因气体或水份所失去的重量最理想的材料面积工具或模具的设计,周边废料的成份产品的设计重复使用包装材料的可能性,3.形成管理控制标准以降低原材料浪费示意,原材料成本陷阱,人工成本陷阱,库存成本陷阱,应收账款成本陷阱,能源成本陷阱,时间成本陷阱,特殊运输成本陷阱,退货索赔成本陷阱,产量潜能成本陷阱,4.成本压缩和改进行动“全景循环”管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准着手第二个成本陷阱的改进工作面向（十大）对象的成本压缩和改进管理体系改进和完善,5.成本压缩和改进的操作要点改进运营系统整体组织设置、流程改进监控体系、奖惩机制,提升企业员工个体态度、素养技能、方法善于利用工具性改进运用信息技术改进工艺流程引进新型检测设备、夹具工装,体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！,四、差异监控和巩固将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件，颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施,财务核算标准成本管理水平管理控制标准,产品单位成本/企业运营成本水平原材料人工库存应收账款时间产能能源特殊运输索赔退货成本水平成本水平成本水平成本水平成本水平成本水平成本水平成本水平成本水平成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率.,五、继续改进和提高以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要,做进一步改进,满足战略需要追赶竞争对手,财务核算标准,成本管理水平,管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准,管理控制标准改进分析,改进活动,改进活动,成本管理水平,财务核算标准,成本压缩实战总结,1.2.3.4.5.6.7.8.,全员参予以实际的数据为根基订立衡量标准制定奖惩制度注重细节面对难题利用多种科学化的工具持续不断地改进,全员参与,根据美国人力资源协会的统计，一个员工的工资若是1000元，企业的成本是5000元，因为员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，要养老金，要保险等等。1。迪斯尼的经验舒心招聘精心培训真心管理在迪斯尼顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工重要。,精心培训,迪斯尼要求每位员工都要接受由迪斯尼大学教授的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。除此之外，迪斯尼专为新员工制定了一个为期3天的富有特色的个性培训：第一天上午学扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扫树叶的；一种是用来扫纸屑的；一种是用来掸灰尘的。让员工学习怎样扫树叶不会让树叶飞起来、怎样扫纸屑才能把纸屑扫得很好、怎样掸灰尘才不会让灰尘飘起来？而且扫地时间还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。,精心培训（2）,第一天下午学照相。因为客人会叫员工帮忙照相，十几台世界最先进的数码相机摆在以一起，各种不同品牌，每台都要学。第二天上午学换尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩就会增添顾客的麻烦。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。第二天下午学辨认方向。顾客有人要上洗手间，有人要喝可乐，有人要买邮票。所以每一位员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要明确。,精心培训（3）,第三天上午学怎样与孩子讲话。游览迪斯尼的有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。第三天下午学怎样送货。迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙外面的地道中搬运，然后再用电梯送上来。,运营成本的结构,直接成本,-随着产量的增减正面波动的费用,间接成本,-随着产量的增加稍微增加的费用,固定成本,-不受产量增减影响的费用,直接成本,原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用,间接成本,间接人工车间杂费设备维修费工厂水电费,固定成本,厂方租金/折旧费行政薪金办公室费用销售费用办公室配备折旧财务费用,成本结构,直接成本,间接成本,固定成本,原材料,机械设备维修,财务费用,直接劳工,生产主管薪金,厂房租金,消耗品,间接能源,市场及销售,直接能源,间接劳工,管理费用,运输费,工厂杂费,杂费,机械折旧,应收帐款成本、存货成本、融资的成本,制造业的成本分析,原材料直接人工消耗品与包装间接开销折旧固定开销,65%10%3%4%3%15%,举例：产品成本模型标准成本构成,原材料价格+,直接归纳,费用分摊率X,分摊,持续不断地压缩企业的品质成本,0%,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%,现在,未来,成本压缩,内部损失报废/浪费返工、重测失效分析停机产品不合格,鉴定成本来料检测产品检测检测设备维护,预防成本质量计划与评审过程控制培训数据收集与分析,外部损失顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本,成本增加/利润消失,典型的例子,成功的例子,1.美国西南航空公司,2.丰田汽车,3.格兰仕微波炉,4.从失败到成功的例子,IBM,美国西南航空公司成立于1971年，初最初两年外，年年盈利拥有141架飞机，年营业额12亿美元，净利7千5百万元1993年美国大航空公司达幅度亏损，西南航空照样盈利有效座位成本：每公里为6.5美分，其他航空公司为9-15美分获得11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖，最佳：,正点率、飞行安全纪录、最少投诉次数,在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个差距。在丰田，他们从自身出发，极力追求降低原价（成本），从各个方面彻底消除浪费，让他们的进步为世人所瞩目：现在，拿汽车工业来说：,美国用工量,日本用工量,装配一辆汽车制造一辆车身制造一发动机,33个9.5小时6.8小时,14个2.9小时2.8小时,成本必须压缩!,利润可以倍增!,成本压缩案例解析,案例解析,一、电脑配件厂成本压缩全景案例,二、汽车行业保修vs质量成本的实例,三、成本浪费节省的效益分析,四、成本结构差异的价值分析,成功结案案例：电脑配件制造厂,项目基本情况,年销售额：折合人民币10亿元,员工人数：2800人,改良范围：1、原材料的节约,2、人工效率的提高,3、品质的改善,4、非直接成本的节约,节约数额：折合人民币5400万元,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件,严格控制原材料使用，确保收成率(yield),减少,浪费,利用废弃的木托扳(pallet),人工效率的提高,清理流程中的瓶颈,重新安排车间员工的调度提高流水线的效率,实施生产力奖励制度加强员工技能培训,通过工作方法改良，缩短换模时间,品质的改善,确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训,加强监理员的技能培训（改善作业、解决难题、培育下属,团队合作）,通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.重新培养员工“现场现物”的难题解决意识实施流程中的品质控制,推行每周一次的品质检讨与改良会议公布每班的品质效绩,实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度,加强非直接成本的节约,能源的节约,浪费-（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）-(热能回收，地下水库协助降低水温，废水重用),维修-（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）,员工交通费的节约,改良数额,改良后,改良前,成本压缩效益汇总表,成功服务案例：某外贸皮带厂,缺乏生产计划是浪费的源头,管理不当导致产能严重不足,原材料缺乏控制，浪费严重,现场管理不好导致巨大浪费,诊断结果,缺乏生产计划是浪费的源头,（1）生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品（2）安排紧急订单-其他订单不能按时完成，形成恶性循环（3）生产经理没有掌控车间生产进度-有足够交货期的订单虽然提前生产但还是因某些配件延误做不成成品（4）扣头、环圈等配件供应不及时-使订单不能顺利完成（5）一线主管没有制定订单跟踪计划-生产进度管理失控（6）生产车间只做每月产量报表-领导层无法及时了解当天生产情况，造成生产进度失控,管理不当导致产能严重不足,（1）主管不在生产现场-现场管理失控，工人劳动利用率不高（2）出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率（3）顾客延误样品的确认-耽误材料采购和生产的安排（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外包加工不及时、缺原料的情况常常出现（5）由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料（6）皮带扣头供应商没有标准包装-采购交接数目经常不准确,原材料缺乏控制，浪费严重,（1）画皮环节没有裁减标准-边料浪费很大（2）切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费（3）过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费（4）开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费（5）开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费,现场管理不好导致巨大浪费,（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差（2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能清楚地被掌握（3）车间半成品堆放不整齐-时间成本的浪费（4）车间物料没有明晰分类放置-需花时间寻找造成时间成本的浪费（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识-要用时需浪费时间寻找,举例：C1车间主管工作时间管理调查,示意,积极人数66%,16%,装配工人劳动力利用表,积极人数83%,懒散人数13%,缺席人数4%,举例：工人劳动力利用分析示意车线工人劳动力利用表缺席人数18%懒散人数,举例：设备利用率分析,示意,皮带外贸厂成本压缩效积报表,汽车行业保修vs质量的成本,汽车行业在剧烈的竞争中用延长保修期的方式来促进销售。为了,支持此销售策略提高质量是必需的。但是，提高质量的成本是显性的成本而延长保修期的成本是隐形的。如何合理分配保修和质量是值得关注的。问题：福特如要提高质量最多每年应花多少成本？,盈亏临界点BreakevenAnalysisTotalFixedCost,BreakevenPoint,-=ContributionMarginPerUnit固定成本总额,=,盈亏临界点,-每单位产品的贡献率,销售额与成本（元）,盈利,成本,销售,销,售,总,收,入,线,亏,损,区,总,线,区,盈亏临界点,盈亏临界点图解利润,变,动,成,本,固,定,成本,200,400,600,800,1000,4000,8000,12000,多产品的贡献率,边际化的成本计算MarginalCosting,一种在非正常的情况下应考虑的定价方式所需考虑的先决条件：1。来自不同区域的顾客2。不会影响现有的顾客群,3。现有机器设备还有操作空间4。竞争非常剧烈的产品,原材料的成本差异,采购的成本过高,价格高买错料,买多料（原材料的采购控制）,原材料的使用率偏低,入库前没品检，裁减中才发现瑕疵设计的问题,裁剪/割切工人的技巧（态度？）操作过程的浪费（8公分的电线）废品过多,库存的损坏,管理控制系统有缺陷（材料超用的控制）,确定原材料主要问题（实际例子）,原料采购,原料利用率,原料质量问题,原料加工过程损耗原料管理问题,追根溯源原料利用率,原料利,用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,采购标准,退货（错带，废带）入库检验不足,无用料标准生产流程不合理操作方法不科学,原料需求计划不准材料超领5S管理,人为损耗工艺落后库存管理原料无统一编码,内外无统一标准,无过程品控,计算方法不统一,分散加工,牛二层裁剪,触类旁通面料裁剪详解,图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高。,装饰布条一卷是5M长，皮带有两种长度，A种长度需装饰布条60CM，B种需装饰布条70CM。,假设一个订单需要A、B两种型号各为5000条。,原先的做法是：五米长的装饰布条直接剪，先剪60CM，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；再剪70CM，每卷可以剪7个B种皮带所需布条。所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷,浪费的布条=6250.2+7140.1=125+71.4=196.4米,解决方法,采取60CM、70CM一起剪的方式，如：先按照每卷剪6个A种布条和,2个B种布条，然后再单独剪B种布条，这样的话：,所需的布条=5000/6+（5000-25000/6）/7=833+477=1310卷浪费的布条=4760.1=47.6米,比通常做法可以节约=196.4-47.6=148.8米,折合成卷数约为30卷,一般每卷成本价为5元,总节约成本为150元。分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=0.015元。,而每条皮带的纯利润也就在0.2左右,即方法改进后可以增加7.5%,的净利润。,根据订单制定生产计划集中裁减,过度生产,加工,等待,运输,浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活动，要想尽办法消除浪费,库存,动作返修,16个31个,节拍（秒）,时间浪费的例子白车身装配线6005004003002001000,PL1,PL2,PL3,PL4,PL5,PL6,PL7,PL8,PL9,PL10PL11PL12DM13DM14DM15DM16,工序节拍（秒）,改良前的重要数据BPT1=总节拍时间/工序数量,3990/16=249.375秒,BPT2=总节拍时间/员工人数,3990/37=107.9秒,影响指数=瓶颈工序X16/总节拍时间,480 x16/3990=1.9248,编成效率=BPT1/瓶颈工序时间,249.375/480=51.95%,改良活动过程,1.2.3.4.,分析造成瓶颈的因素消除造成瓶颈的因素-加强定置管理-通过工作构成表（JES)制定标准作业书（SWI)细化加工流程及操作方法、规定标准路径、标准化动作改进PL6的设备、增加防错措施、减少安装，拆卸及铰链定位紧固过程中的时间在PL6工位对铰链胎进行调整后，PL7车门装配工位及PL8车门调整工位的时间大幅度减少，同时将调整车门后的检查工作后移到DM15及DM16工位,定置管理,设备改进,增加防错措施,改良时的重要考量,改进要求及依据,以PT为基准，编成95%以上的生产效率组合，尽量,向100%迈进。,以工序顺序为顺，杜绝逆流和交叉。将组合工序与附件工序区分加工。组合工序的管理关键如下：,(1)组合工序：流程的管理（重视作业流程的分业）；(2)辅件：数量的管理（设备集中作业）；,(3)同种、同性能的工序由同一作业者专业化生产。充分考虑工序间的联系和配置，进行合理的组合。充分考虑操作人员的技能和适应性能。,秒,改良前之闲滞时间闲滞时间,工作时间（秒）工序,6005004003002001000,闲滞时间（秒）,PL1PL2PL3PL4PL5PL6PL7PL8PL9PL10PL11PL12DM13DM14DM15DM16,秒,改良后闲滞时间改良后闲滞时间,3002001000,工作时间（秒）工序,闲滞时间（秒）,PL1PL2PL3PL4PL5PL6PL7PL8PL9PL10PL11PL12DM13DM14DM15DM16,节拍（秒）,1000,改良后节拍改良后节拍300200,工序,节拍（秒）,PL1PL2PL3PL4PL5PL6PL7PL8PL9PL10PL11PL12DM13DM14DM15DM16,白车身装配线改良后总结,四个质量管理等级,一级“检验”,通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；废品率超过5，返工率超过3工艺、服务和设计质量未经检验研发与生产几乎完全脱节,二级“保证”,废品率3.1%，返工率2.7%；,开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质,量标准还没有出来,工人开始参与,三级“预防”,废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；,为最佳质量和最低成本，实行供应商一