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成本管理思维,2019/12/1,2,一个小故事,一个金发美女走入纽约的一间银行。她看着贷款人员跟他说，她将要去欧洲两个星期，并要向银行借5000元。贷款人员说银行需要一些担保品。她交出停在银行外面街上的一辆新的劳斯莱斯的钥匙。当所有手续都已完成，且银行方面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车子开到银行的地下室车库停放。两周后，这个金发美女回到银行，还了5000元的借款另外并付了15.41元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女，并说：我们很高兴跟你做生意，而且这个交易又进行的非常完美。但我们有一些困惑，当你不在的时候，我们对你作了一些调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑你为什么要借5000元呢？“,2019/12/1,3,原来如此！,那金发美女就回答他说：你能告诉我，纽约还有哪里能让我停车两个星期，却只要付15元的地方呢？,2019/12/1,4,什么是成本管理？,成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程资源是有限的、稀缺的、有价值的成本管理的效率决定企业价值低成本是企业竞争力的源泉全员成本管理，挖掘降低成本的潜力,2019/12/1,5,一、成本管理的战略观,战略观保持竞争力的三大战略：成本领先、差异化、集中化战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析,2019/12/1,6,产生和保持竞争力的战略,成本领先战略（costleadership）：规模经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存差异化战略（differentiation）：高品质、优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄的细分市场提供有优势的产品或服务,2019/12/1,7,成本管理,业务流程重整,高效的客户反应,供应链管理,整合的绩效管理,整体转型,成本管理与其他模块的关系,2019/12/1,8,战略性,策略性,经营性,我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？,为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？,我们如何使资源配置最优化？,成本管理在不同层面所遇到的商业问题,2019/12/1,9,我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？我们专注的市场和产品应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？,可由战略性的成本管理解决的商业问题,2019/12/1,10,为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？,可由策略性的成本管理解决的商业问题,2019/12/1,11,我们如何使资源配置最优化？我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？,可由经营性的成本管理解决的商业问题,2019/12/1,12,变动长期低有效性外部低低,固定短期高高效性内部高高,成本的变动性,对决策的影响,决策的频率,对业绩的影响,专注性,准确性,所需的成本,战略性,策略性,经营性,不同层面的成本管理的特性归纳,2019/12/1,13,典型的成本管理方法,战略性,基于作业的预算,持续改进,业绩评估,产品周期成本,价值链分析,成本对象,盈亏平衡点分析,策略性,经营性,成本动因分析,复杂性,常用的成本管理框架,目标成本,2019/12/1,14,价值链分析为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。目标成本在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。产品周期成本确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。成本动因分析确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。成本复杂性一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本对象成本根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术基于作业的管理,成本管理方法简介,2019/12/1,15,卓越的作业管理有以下一些原则：,1,2,3,4,5,6,7,管理作业而非资源,让客户决定作业,在流程内整合作业程序,消除无价值的作业,持续改进作业,保持作业的一贯性,确定产能而改变作业时间,客户,计划并改进作业,管理尚未利用的产能,减少作业操作的不一致性,面向变化的管理,作业管理的几大原则,2019/12/1,16,产品成本在各责任中心的分布,计算假设如图显示的是某产品成本构成的示意图。在各部门的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在分摊过程中做了一定的假设：大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局设计方案中各部门的面积分摊计算得出；期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字并不重要，在此未考虑。,产品成本在各部门的分布,2019/12/1,17,成本报告和责任,分析生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一定的范围内（成本中心内）控制“总量”（金额）；建议综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩的差异分析和指标评估。,2019/12/1,18,成本中心,建议在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；在营销部按客户/渠道建立成本中心。设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门之间按服务的量来分摊。,2019/12/1,19,成本责任,成本责任：是指在一定范围内选择和消耗资源的权利，也即为了提高成本效率而给予管理者在选择和管理成本费用方面的责任。1、成本责任与管理权利相对应。2、成本责任是负有成本责任管理者的个人责任，而不是集体共同责任。,2019/12/1,20,成本意识,成本意识是指能自觉地将生产经营活动与成本费用、收益挂钩考虑，具有比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率的积极性。1、成本意识是一种问题意识和改进意识：管理者对自己的工作能自觉反省以往做法，找出问题，努力探求改进成本费用的方法。2、成本意识是一种高度的责任感：责任感是一种觉悟、一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。3、成本意识的关键是要找到提高成本效率的有效途径。,2019/12/1,21,目标成本管理,目标成本管理就是根据企业总体经营目标的要求，制订目标成本，按权责对应原则将目标成本按产品品种和工艺过程等进行分解，落实到责任单位和责任人，采取措施保证目标成本完成的管理工作。,*目标成本=预计单位产品售价（1-产品销售税率）-目标利润/预计销量*也可以用标杆企业的成本作为目标成本,1、自上而下确定消耗标准。2、领导决心。3、机制配合。4、先标准后基础。5、加强了管理基础工作。6、全员意识,2019/12/1,22,二、杜绝浪费,浪费的根源生产过剩等待搬运加工方法不合理库存掩盖了问题操作动作不合理制造不良品,2019/12/1,23,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,生产过剩,2019/12/1,24,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,等待,2019/12/1,25,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,搬运,2019/12/1,26,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,加工方法不合理,2019/12/1,27,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,库存掩盖了问题,2019/12/1,28,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,操作动作不合理,2019/12/1,29,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,制造不良品,2019/12/1,30,Man1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？Machine1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,2019/12/1,31,Material1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？Method1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,2019/12/1,32,头脑风暴法的规则,确定题目范围；所有的想法都记录在FLIPCHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论不突出个人表现有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,2019/12/1,33,三、为何会出现不良应收帐款？,外部环境制约内部管理缺陷回收期拉长,2019/12/1,34,外部环境因素,2019/12/1,35,评估购货企业的信用,2019/12/1,36,内部管理缺陷,2019/12/1,37,回收期拉长,2019/12/1,38,四、预算管理中的行为问题,1、预算管理中的行为问题所谓的预算管理中的行为问题，就是指管理者在预算管理过程中表现出来的各种不当行为导致的问题，我们统称为预算中的行为问题。产生问题的原因：预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短的，与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。预算关系管理人员的个人利益，预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。,2019/12/1,39,案例分析,某集团公司对下属销售公司考核方法：1、实际利润为预算利润的100%-120%，奖励预定的金额2、实际完成的利润超过预算利润的120%，奖励金额不再增加销售经理的对策1、在编制预算时候，尽量高估费用，低估收入2、发现今年完成不了预算，授意将部分合同递沿到下年，作为明年的收入3、到年底发现完成的利润会超过预算的120%，余下的合同暂时停止，推迟到第二年再签定。分析：公司的政策封顶，有公司的理由。很多企业的能力是有限的，生产制造的能力有一定的限度，为了企业的协调合理的发展，对销售人员的奖励实行一定的限制，否则回造成公司资源的局部紧张，对公司的均衡生产不利。从人性的角度来讲，销售经理的行为也是可以理解的。从预算管理的角度来讲，应该对政策进行调整，采用适当的可行的方法对销售经理的行为进行限制。,2019/12/1,40,引发的问题,1、预算难度如何确定难度：服从公司的发展战略；与经济环境预测一致；与行业的发展水平匹配；利用行业先进做参考。,2019/12/1,41,2、虚假预算,预算中的虚假行为有增加不存在的业务项目，增加不存在的成本项目等等。应该认识到这是一种严重的职业道德问题，应当受到严厉的处置。对策：完善预算编制手册和流程，加强预算知识培训。,2019/12/1,42,3、预算宽余,其行为有：收入预算偏低、利润预算偏低、费用预算偏高、成本预算偏高、让目标容易实现等等。采用零基预算对过去的项目不考虑，今年的项目从零开始。首先分析这个项目是不是有存在的必要，然后根据市场的预测，根据以前的预算来确定这个项目究竟应该发生多大的费用。但是这个工作量很大，最好的是某一年采用它，然后连续几年用增量预算。细划预算指标把预算考核指标定得更细一些，通过细划预算指标来减少这种行为。加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。,2019/12/1,43,4、用尽预算,某些管理者的心理：今年度用不完，明年就会被减少预算。一般，会发生在预算期末突击使用预算的行为，造成资源浪费，造成资源利用效率降低等恶劣后果。对策：调整预算方法；使预算适时