准时制生产(JIT)张恒ppt.ppt

准时制生产,编制：张恒,准时化生产的基本手段1、适时、适量生产；生产均衡化看板管理单件流的控制方法2、弹性配置作业人数，少人化；3、质量保证：生产线上“差错预防装置”及授权工人解决生产问题,COST,QUALITY,PROFIT,DELIVERY,历史回顾,JIT开始赢得国际上的广泛赞誉是在70年代，但他的某些哲理的起源却可以追溯到本实际初的美国。亨利.福特在对移动装配线进行流水线作业改造时使用了JIT的概念。例如，为了消除浪费，他使用包装车座的板条箱底作为车的底板。尽管JIT的某些组成部分早在30年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用JIT，把丰田汽车公诉的交货期和质量提高到世界领先地位时，JIT才得到完全准确的定义。与此同时，质量专家戴明和朱兰就美国制造如何应用JIT的原则及要求举行了专门的讲座。,拉动系统是精益生产方式的基本特征生产系统之外，市场需求拉动企业生产生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应（也称外部拉动）,JIT系统的概念在需要的时候，按需要的数量生产所需要的产品.消防超前、超量生产。最大限度地减少库存，消除浪费，从而提高效率.迅速及时地对市场需求做出反应.适时适量第生产出顾客所需的产品,JIT系统的必要条件1.适用于批量，流水作业生产；2.已有良好的工艺秩序，工艺规程完成，工序质量得到控制；3.设备及工装运行效率良好；4.现场生产布置合理5.原材料或配件供应，质量稳定；6.员工经过培训，具有明确的参与意识；,推动式（PushSystem）：,根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。,推动式方法的特点：,每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。,拉动式方法的特点：,拉动式（PullSystem）：,推动式与拉动式的比较,拉动式方法在生产制造过程中的具体运用,拉动式方法在生产制造过程中的具体运用,毛坯协作件看板取货直送工位；,机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；,拉动式方法在生产制造过程中的具体运用,为什么要拉动生产.获取市场份额的需要.提升竞争能力的需要.达成质量目标的需要.降低生产成本的需要,降低成本的需要,传统的方法（推）销售人员驱动,现代方法（拉）顾客驱动,改变成本的观念,浪费,浪费=一切不能给产品带来价值的东西,目标：消除一切浪费,七种浪费,等待浪费等待零件到达或加工或完成整个周期,修正一切维修活动,搬运不必要的搬运，应努力降到最低,移动任何不增值的移动,过量生产在需要之前生产得太多或生产得太快,工序的浪费做了一些不需要的工序,库存最大浪费,流水制造流水制造创造一种使产品流经生产实施的延迟时间最短具备以下特征小的批量一个流协调一致的规划标准作业库存降低高的质量,如何实现连续流.向以产品/顾客为中心转变.建立团队.改善物料流动.使用快速换装的技术.减少在制品.有计划地维护.实施连续监控.利用看板作为工具.使用补充工具管理系统.实施拉动系统,看板方式的技术与应用,看板方式的技术与应用,看板的定义,看板的目的,在工作区或工序之间传递生产信息,使用看板的好处.控制生产量的信息网络.有效控制物料流动.降低成本的有效工具（消除浪费）以防过量生产.质量改进的工具.管理准时化生产.告诉下道工作中心需求的特定零件号、数量、地址及时间,使用看板的好处（续）.识别工厂内超出库存水平的量.识别潜在的库存短缺（低的库存指标）.装配线上的全部零件由于看板而一目了然.由于缓冲受到限制而改进生产周期.致使内部计划稳定.允许制造频率的经常变化并且有助于实现平准化生产.导致生产有序进行.有助于在使用点管理零件的复杂性,成功实施看板的四个先天条件,零件准时送到指定地点,快速换装的步骤,平准化生产,稳定的生产流程,使用看板的前提条件,零件准时送到指定地点每个零件必须送到装配线指定的地点每个零件在使用点的最小和最大的量-为防止看板完成时出现看板的短缺，看板必须在每个周期结束后返回使用点-使库存保持稳定，但不允许线上物料超出需要量最小/最大水平取决于：计划使用点的存储能力库存成本,波动工作负荷的波动可以以两种方式来描述：总的生产量（3,000+1,000+5,000+1,000=10,000）每种工作的量（A,B,C,D,E),平准化步骤总的月产量/每个月总的工作天数：每种工作的月产量/每个月总的工作天数根据工作类型的比率建立一个工作顺序,如何实现平准化工作：第1和第2步,如何实现平准化工作：第3步A,如何实现平准化工作：第3步B,如何实现平准化工作：第3步C,如何实现平准化工作：第3步D,稳定生产过程考虑工序与工序之间的连续流动稳定生产过程无缓冲无瓶颈无故障,快速准备在制造中使用相同的机器设备生产几种不同零件的比较的一个非常经济方法每种产品的库存是由其看板决定的生产指令看板告诉我们何时及生产什么产品用相同的机器设备生产某产品的最后一件和某种产品的第一件之间的时间,总结1.看板不是一个固定的独立系统2.看板是管理准时化生产的有效工具3.看板是再订够的传票4.看板支持消除浪费5.看板是一个信息交换的网络，在这个网络中，允许团队成员发挥主观能动性，参与到准时化的管理中6.看板起到一个拉动作用，在顾客需要时，拉动产品通过整个生产过程并最终发送到顾客手中,看板的功能,看板的规则,不合格广义上将也包括不良作业如果在后工序发现不合格品，因为没有库存，故只能停生产线,看板的规则,适应突然的需求变化适应生产上的紧急事态微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以适应,看板的分类,领取看板有两种基本类型的领取看板工序内领取看板外协订货看板向供应商要求交付零部件的指示,领取看板,外协订货看板,生产指示看板有两种基本的生产指示看板前工序必须生产的产品种类和数量，简称为“生产看板”内部工序看板非批量生产的一种看板信号看板为了给铸造、冲压和锻造工序的批量生产下达指令，使用“信号看板”三角看板、长方形看板,生产指示看板,信号看板,使用看板的八个步骤1.后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件的存放场2.如果后工序的搬运工再存放场A领取零部件的话，就取下俯在托盘内零部件上生产指示看板（注意:每副托盘里俯附有一枚看板），并将这些看板放入看板接受箱。3.搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上。4.在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。5.在前工序，生产了一段时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照再存放场A摘下的顺序，访日生产指示看板箱。6.按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。7.在进行加工时，这些零部件和他的看板做为一对东西转移8.如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起存放的存放场，以便后工序的搬运工随时领取,使用两种看板的各个阶段,汽车厂内看板和实物的流动,处理紧急事态的其他看板,前工序,怎样使用特急看板,临时看板临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行,接受订货生产看板为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行,充满作业方式,如果6个单位的零部件送入设备B，设备A自动停止,极限开关,设备B,设备A,看板个数的确定,充满作业方式,看板个数的确定,定量订货库存模型：当库存水平下降点（也就是从订货到交货这段时间的期望需要量）时就按预定的固定数量订货,前工序,后工序,领取看板,定期领取,生产指示看板,定量领取方式,（三角看板和通常的看板并用）,完成部件存放场,定量生产指示,定量库存方式的看板数量,确定前工序中生产指标看板的枚数,定量库存模型的看板数量,看板总枚数=,三角看板的位置=,集装箱的容量,经济批量规模+（每天的需求量X安全系数）,（月份需求量/月份作业次数）+（每天的需求量X安全系数）,集装箱的容量,定量库存模型的看板数量,前工序存放场摘下的生产指示看板枚数的限度=,看板总枚数=,集装箱的容量,（每天的需求量X生产过程时间）X（1X安全系数）,看板的总枚数-三角看板的位置,定期库存模型的看板数量,后工序的领取看板、外协订货看板数量的确定,基准量=每天的需求量X（订货周期+订货过程时间）+安全库存,订货周期=相对于期待需求量的经济批量规模/每天的平均需求量,订货量=（基准量-现有库存）-订货未到量,看板的总枚数=每天的需求量X（订货周期+生产过程时间+安全过程时间+安全期间/集装箱的容量,生产过程时间=加工时间+等待时间+搬运时间+看板回收时间,1.所谓订货周期，是对生产线发出生产指示的时点与下一下发出生产指示的时点之间的时间间隔（以天计算），也叫作看板周期2.所谓加工时间，是从发出生产指示开始到这一生产结束为止的时间间隔（天数）。这个间隔相当于在生产线内部寻访的，加工中的制品库存放的看板数量,注意,1.所谓看板回收时间，是吧在工序摘下来的看板从收容箱中取出的时间与前工序发出生产指示的时点之间的时间间隔（日数）2.所谓安全库存期间，相当于零部件存放场中保有的库存量的停留时间，这些库存是为了应对不合格品的设备故障等准备的，为了确保安全库存的水平，必须风别预测各种不正常因素发生的概率。,订货量=（从上次看板回收时点到本期的看板回收时点摘下来的看板枚数基）X集装箱容量,从上一次看板回收时点到本期看板回收时点摘下来的看板枚数,+,前工序中仍保留的看板枚数,定期库存模型的看板数量,注意,=看板总枚数,在定期的时点后工序的现有库存挂着的看板枚数,-,不变更看板枚数变更循环时间的方法,1.每天的平均需求量2.生产过程时间3.安全系数货安全库存4.集装箱容量在丰田公司比看板枚数的变更更重视过程时间的变更监督人员要把“可以使用自己所希望的看板枚数”的做法减少到必要的最小程度,与外协订货看板有关的定期领取方式,协作厂的生产过程时间=对协作厂的订货周期X搬运间隔,一天的搬运次数,一次领取搬运所需要的天数,集装箱的容量,由巡回.混载方式进行的定期领取方式,对协作厂的订货周期,与外协订货看板有关的定期领取方式,由巡回.混载方式进行的定期领取方式,对协作厂的订货周期+协作厂的生产过程时间=一次搬运所需要的天数X（1+搬运间隔）/一天的搬运次数,集装箱的容量,一次搬运所需要的天数,1+搬运间隔,一天的搬运次数,+安全系数,x,x,供货厂家如何处理意外事态,可能出现的干扰1.因为外协订货看板是按照定期方式发送的，所以数量在各领取时又不一样的可能性2.几十每天的生产水准已经平均化了，但是按照通过看板来自丰田公司每天的生产安排的十几月份生产量扔有可能和和丰田公司上月上旬内部知识的月度预定生产计划不一致。3.箱供货厂家发送的看板枚数，由于卡车司机的过失，把一部分看板忘记放在哪儿了，有事会出现差错4.可能发生设备故障5.从供货厂家到顾客公司的道路上可能发生交通事故供货厂家采取的策略1.能够适应需求变化的作业人员的能力2.通过变更循环时间缩短生产过程时间的作业现场的能力3.维修保全设备的能力,看板支援信息系统,技术数据库子系统技术数据库子系统是存储、管理生产管理中心必要的基础数据的系统。包含着为了计算各产品所需的零部件数量的零部件数据库（零部件表）和关于从最初的工序到最后的工序产品各阶段的一系列的信息。,物料需要量计子系统1.内部制造或外部制造用的各种零件每天的需要量；2.盛装各种零部件的托盘数3.供给各顾客公司的各种产品的生产计划,看板基准计划子系统1.生产一个批量所需要的各种看板的枚数；2.与上月相比增加或减少的各种看板的枚数；3.表示作业开始时点的、对应订货点的三角看板的位置；4.批量规模；,看板基准计划子系统,+/-,工序负荷计划子系统,1.各工序的循环时间2.各工序在所给的批量中耗费的加工时间或者负荷时间；3.各工序的作业转换时间和作业转换次数；,+作业转换时间,负荷时间=,基准数量X工序运转率,对冲压车间：,SPH,负荷时间=,+作业转换时间,日立公司为什么停用看板,日产公司指出看板的三个缺点1.看板以持有德尔基准库存为前提，从初始就没打算实现零库存；2.因为看板必须附在物品上，即使具有可以全面管理生产的优点，也因为它不能不随物品移动，还要用手回收，所以看板的搬运花费时间。但是，如果使用最近的通讯系统的话，因为看板具有的信息瞬间就可以使用电传过来，所以只要用它就行。说“均衡生产不是还要求均衡销售吗？”如果是丰田公司，这个可能办到，但是日产公司采取不了