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超市门店管理培训,1,2,猴子与香蕉的启示以微观寓言看宏观企业文化影响力,3,有这样一个故事，四只猴子被关到了一个笼子里，由于每只猴子都来自不同的地方，原先互相不认识，所以总是会发生冲突。前两天，四只猴子总是接连不断地打架。这种现象，从学术的角度，可称为“文化冲突”。两天后，管理员在笼子顶上挂了一串香蕉。但，任何一只猴子是无法单独拿到这香蕉的。于是，四只猴子开始相互协作取下香蕉一起分享。这个阶段，四只猴子有了共同的目标，就形成了一个团队，也可延伸看作是形成组织或者企业。,4,但过了一个星期以后，情况发生了变化。不管哪一只猴子，每当它快要取到香蕉的时候，都会有一只高压水枪向它喷水，稍不留神，猴子就会摔落到地上，摔得很疼。由于这种情况从无例外，于是，四只猴子都不敢去取香蕉了。企业的成员之间形成了共识。,5,过了些日子，笼子里又来了一只猴子。它看到香蕉时，非常想去取。但其它猴子一起来告诉它，香蕉不能取，并且告诉它以前的痛苦经历。于是，这只新来的猴子就此打消了取香蕉的念头。企业成员共同的意识、行为、习惯等，可以在企业成员之间通过正式或者非正式的方式延续下去，这个时候，企业逐渐形成了企业文化。,6,又过了几天，又来了一只新猴子，而一只第一批入笼的猴子被带走了。当然，这只新来的猴子也很想去取香蕉，但其它的猴子，包括那只从来没有上去取过香蕉的猴子都来告诉这只新猴子，不能去取香蕉。企业文化逐渐对员工的行为产生了强大的约束。,7,经过几次轮换，笼子里的猴子越来越多，而第一批被高压水枪喷过的猴子全部都离开了笼子，但笼子里所有的猴子都知道不能取香蕉。然而，事实上当第二批猴子进入笼子的时候，管理员已经把喷枪取走了，只是香蕉还是每天挂在那里，但没有一只猴子敢去尝试。企业文化的特点是具有延续性，而这种延续，不仅是通过企业的正式沟通渠道，更重要的是在非正式场合的沟通，通过成员之间的相互影响而发生作用。,8,企业文化就是企业的个性，是使员工理解的、占主流地位的信仰和价值观的集合。它的核心是完全精神层面的、内化灵魂的，而外在则体现在企业的制度、企业人的行为做事准则、产品服务研发规划上。每个企业都有自己的文化，它像一只“无形的手”，无论在战略推进、组织变革或是绩效管理循环过程中都扮演着十分关键的角色。所以，企业需要基于自身的经营理念和战略目标，选择自身需要的文化氛围，并提炼出以引导每个企业人正向积极的核心价值观，通过日常工作和服务中对文化的引导，来固化成为属于企业自身的行为模式。,9,捡海星的少年我们无法做大事，但我们能以从一点一滴小事做起,10,黄昏时刻，正值海水退潮，成千上万只的海星被海浪冲到沙滩上来。脱离海水的海星，像失去母亲的婴儿，痛苦地扭曲它们的身体，挣扎着想要返回母亲的怀抱。但海水却越退越远。一个来到海滩玩耍的少年，看到这幅景象，就弯下腰来，捡起被冲上岸的海星，一一掷回海中，以免牠们因脱离海洋过久而死亡。远远走来一个在沙滩漫步的中年男子，看着忙碌的少年好一会儿，摇摇头说：“被冲上来的海星这么多，你不可能将牠们全部扔回海中。而且，,11,今天扔回去了，明天可能又被冲上来。将这里的海星扔回去了，世界上其他地方又有更多的海星被冲上岸。难道你不知道自己再怎么做，结果都一样吗？”“我知道”少年笑一笑，弯下腰，又捡起一枚海星，将牠掷回海里，说：“但是对这一只海星来说，可就不一样了。”从这个流传甚广的故事里，我们得到什么启示？“你不可能一一拯救他们”、“结果不都是一样？”很多人不论遇到什么事情都以此来麻木自己，结果，什么事也没做。,12,只要有心，并付诸行动，不管你的力量多么微薄，只要做了，哪怕一点，结果也会完全不一样。,13,企业经营谁主沉浮沃尔玛的营销政策是什么,14,作为一名顾客，如果你要选择光顾一家零售超市，你会关注什么？多数人无非回答超市的商品质量、品种、价格、服务等等。但质量和品种是供货问题，只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决。所以，“价格和服务”便是零售企业在同行业内形成竞争优势的关键因素，零售巨头沃尔玛正是将“成本控制和优质服务”树立为核心理念，才取得卓越的成就。对于成本的控制，沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，运用规模经济和规模效益创造出,15,沃尔玛的竞争优势。然后，沃尔玛老板山姆在成为世界首富之后仍然只开一辆皮卡人货车，他试图使企业员工养成节约的意识和低调的风气。此外，沃尔玛内部有一条规定：使用一面的纸不能丢掉；业代谈判必须尽量杀价以节约成本，因为我们谈判不是为了自己，而是为了顾客谈出一个优惠的价格。沃尔玛的营销政策也有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品，目的在于让顾客得到实惠、享受购物，正是有了强大的营销推广，使得沃尔,16,玛的便宜实惠深得人心。可以看出，沃尔玛所有的行为都是在成本控制。沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“三米微笑原则”和“太阳落山原则”。“三米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗下面四颗。,17,“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准。沃尔玛的墙上有两条标语，第一条：顾客永远是对的；第二条：如果顾客错了，请参照第一条。是什么让一个企业将成本控制和优质服务做到如此的极致？没错，是坚定而清晰的经营理念和核心价值观。正是由于沃尔玛的老板与每一位员工,18,共同信奉着同一个价值理念，向外界展现了积极正向的品牌形象、行为模式和经营活动，才赢得了消费者的认同，给企业创造了难以衡量的价值。这不禁让我想起曾经国内名噪一时的三株集团，曾经创造了保健品销售史上的疯狂神话，但是这样一个商业帝国却突然面临崩塌。为何？因为，长期以来三株在广告宣传上采用夸大、虚假的宣传，屡遭曝光。后因一名顾客听信三株“有病治病，无病保健”的广告承诺，在服用口服液后导致死亡。事后三株也采用消极回避的态度，这又,19,给自身添加了负面的压力。最终，三株在诚信和责任感缺失的指责声中面临销售额的急剧下滑，昔日辉煌终成泡影。所以，企业文化对于企业发展的内在影响可见一斑，发挥到极致可以让企业坚不可摧，但如果缺乏核心驱动力，企业将只是一个躯壳而已。,20,员工是时令资源还是人力资本裁员绝不是企业的首选关键是企业要认识到自己的员工是人力资本,21,欧洲经济的衰退迹象，让大公司都再次陷入经济季节转变中“旺季招人，淡季裁人”的怪圈，新一轮裁员潮来袭，并且比去年“更凶猛”。就在今年2月已经有多家大公司宣布裁员计划，百事可乐(PEP)确认全球裁员8700人，比例高达3%；诺基亚宣布计划在全球三个工厂裁员4000人，大约占员工总数的8%，是其迄今最大规模的一次裁员行动；英国第二大制药公司阿斯利康(AZN)宣布，将裁减7300名员工，以实现在2014年之前将每年16亿美元的开支节省。,22,劳动力成为时令资源？许多公司确实存在着随着经济周期扩张增员又裁员收缩的现象，特别是公司的市场管理和销售部门往往变动较大。一些上市公司为了自己财报好看，也往往通过这样的方式控制成本。当然，也有些经济状况较好的公司也趁这个机会凑热闹，可以以合理的方式裁掉一些不够合适的人员，进行人员方面的优化调整，而不会特别受到关注。2008年次贷危机爆发后，金融业、制造业、汽车业、食品饮料业的众多企业都纷纷宣布裁员，包,23,括微软、戴尔、雅虎、AMD、惠普等知名企业。2009年中，金融危机逐渐缓解，不少企业又进入扩张、增员的时期。全球最大的人力资源管理咨询公司美世调查显示，2009年第二季度实施裁员的公司比例减少，超过60%的企业计划在第三季度招聘新员工。而2011年，在欧洲债务危机尚未解决，在对经济形势不看好的情况下，略有复苏的企业再次陷入一轮裁员中。最先爆发的主要是金融行业，2011年，在公布当年二季度利润之后，包括汇丰控股,24,瑞银、莱斯等在内的欧洲银行纷纷宣布裁员。到了2012年，面临欧元区经济衰退，和在一些发展中国家增长速度放缓的影响，裁员已经波及多个行业、多个国家。一些大公司再次把裁员当做是削减公司成本、应对危机的有效办法。如去年智能手机销量下降了23%的诺基亚，也将裁员作为计划到2012年底达成1亿欧元成本缩减目标行动的一部分。虽然解雇员工需要一定的赔偿，英、美公司更习惯于用裁员的方式来削减成本、应对危机。对于,25,欧美市场来说，人才储备相对比较充分，薪酬水平也相对比较稳定，因此公司裁掉人员后，一般不会担心未来经济回暖期，对人才的扩张性需求不能满足的状况。即使确有急切需求，发展比较充分的欧美人才服务机构与市场也可以提供短期的非正式的“派遣式”员工。另一方面，欧美相关体制比较健全，裁员补偿等法律流程体系也比较规范，此外欧美股市对企业的经营、盈利状况非常敏感，企业对股价、营收、成本等也非常重视，一旦有削减成本的需求，,26,裁员会被作为重要方式之一，因为裁减掉的不仅是工资，还有差旅等多方面的相关人员开支。裁员暴露的经营与战略问题从企业人力资源的角度说，企业的组织结构要与企业的组织战略、业务布局以及发展状况相匹配，但裁员不应该成为企业削减成本的首选。一些专家认为，宣布裁员既不表示他们将要变革，也不能作为对其他经济领域的整体预测，它只是暴露出企业涌动多年的经营缺陷和战略问题。过去这些问题都隐藏得很好，显而易见资产价值,27,的泡沫遮盖了资本体系的缺陷和动荡，而在经济下滑背景的衬托下这些问题都浮出了水面。沃顿人力资源研究中心主任彼得卡普利就曾认为，经济低迷或者危机时期迫使许多经理人只着眼于短期。从某种程度来说，这可能是因为他们面临着实现每季度业绩目标的压力，也可能是因为现在还很难追踪评估裁员带来的负面影响，譬如将来经济好转需要重新招聘造成的长期成本，业绩无法迅速好转以及员工士气问题等等。另外，还有人模糊地认为劳动力其实是一种时令资源-,28,业绩好转的时候再招聘新人并不难，这种想法也是造成他们只着眼于短期的原因之一。实际上，经济的低迷或危机只是大公司遭受打击的部分原因，可以说这些公司在自身的发展过程中都面临着拐点，所以他们必须改革自己的业务模式。良药中最苦涩的一味裁员绝不是企业的首选，关键是企业要认识到自己的员工是人力资本，在招聘、培养时也花费了成本。如果可以通过转岗匹配的方式来解决产业,29,战略调整的问题，就不要用裁员的方式。对于人力资源部门来说，在开始招聘时，进行岗位设置也应该考虑未来发展的问题，更多地从素质和潜力方面去考量员工。虽然很多企业把裁员当做是削减成本的妙药之一，但随经济周期的季节性裁员是否真的是解决长远发展之策？若从长远出发控制各项成本，优化人员、业务结构需与其他措施协同作用。市场繁荣时期，企业必须保持清醒的头脑。作为企业管理者，在计算员工流动成本时，不仅仅要,30,考虑员工离职的经济补偿、招聘费用等显性成本，更需要重视导致企业生产效率下降的隐性成本。而员工被动离职还将引起其他员工的观望、迷惘，大量解雇员工更会引起现有员工强烈的心理恐慌，从而降低工作效率。相比而言，削减管理成本，而不是削减人工成本才是企业在经济周期低谷更好的应对方式。比如通常的方法有：寻找更好的工艺、技术，要集中精力解决“提高效率”的问题，这将使企业发现更多解决办法；重新和供货商谈判、争取采购折,31,扣、寻找更便宜的原材料；削减出差费用、削减办公用品费用；优化业务流程、降低运营管理费用等，更重要的是在艰难时期，企业要把“低成本”当成是企业文化，高管同公司员工一起身体力行。,32,纪晓岚与和珅的绩效考评“知然后才可以行”,33,绩效考评，是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考评提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的绩效考核结果，大家也许可以觉出“知然后才可以行”之重要所在。背景：乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命,34,，希望皇帝能过问百姓疾苦。满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而国库空虚，余粮也难安百姓了。乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属做一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次绩效考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：,35,1、【和珅评分情况】：1）、上级评价：和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情；善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调；也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。综合结果：优,36,2）、同级官员评价：95%的官员评价是优，5%评价是差。典型意见四类：和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心；和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比,37,只是小节；不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信,38,任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。）综合结果：优3）、下级官员评价：100%评价均是优，以下省略好评数百条4）、【结果】总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。,39,2、【纪晓岚评分情况】1）、上级评价：纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，即使其部门长期缺人。特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，,40,更不能帮助皇帝认清形势。纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。综合结果：差2）、同级官员评价：80%官员：差，10%及格，10%优典型意见：业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用；对其他人缺乏信任感，总以为,41,朝中许多官员不合格；对上级不够尊重，爱自做主张；做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么；与其他部门配合中，总是出现问题。个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信）综合结果：差。,42,3）、下级官员评价：30%：差，30%优，40%一般。典型意见：有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责；布置工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。4）、【结果】总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘,43,汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，究竟是告老还乡，还是从此得过且过，混一个好评，没有拿定主意。后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。后续：三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团,44,结一致，和珅式的大臣充满朝廷。而饥荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。从以上纪晓岚和和珅的绩效考核结果来看，360度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？,45,庆功宴后汉高祖刘邦如何展开绩效评价为摆脱困境巩固国家政权刘邦身陷“绩效门”危机,46,西汉建国之后，刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。然后，是分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是“一线业务人员”与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为，萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们,47,则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样争争吵吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利，未被分封的大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘邦身陷“绩效门”危机。为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。,48,第一，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。由于在绩效评价过程中，对绩效评价的标准存在较大的争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官的决议，这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑，刘邦举了个不是很恰当，但很能说明问题的例子，有效的区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦说：“你们知道打猎是怎么回事吗？”大臣们说：“知道。”刘邦又问：“那你们也知道猎狗吧？”大臣们说：“也知道。”刘邦说：“这个打猎呢，追杀野兽、兔子,49,的，是猎狗；指明野兽、兔子的位置的，是猎人。你们这些能够抓到野兽的，只不过是功狗罢了，而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗，则是功人！”这样一来，大家就不敢再说什么了。第二，注重绩效沟通，适时传递评价信息。刘邦是一位注重沟通的领导，能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法，以减少偏差。在一次请大臣们饮酒的场合，刘邦要求他们如实地分析为什么刘邦能够得到天下而项羽却没有。大臣们的分析更多的关注刘邦本人的行为，即,50,“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也”，对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而高祖却华丽转身，避而不谈自己的领导才能，借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台，表达自己对绩效评价的观点，为自己的分封行赏决策奠定舆论基础，减少冲突的发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法，拓宽绩效评价的角度，减少偏差。例如，“韩信带兵，多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。,51,第三，关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性。刘邦在办公室的楼梯间里看见外面有一些将领在一起窃窃私语，就问顾问张良：“这些人在嘀咕什么呢？”张良说：“陛下，您还不明白么，他们是在谋反啊。”刘邦说：“天下马上就要安定下来了，为什么还要造反呢？”张良说：“陛下您原来就是个老百姓，靠着这帮人得到了天下，而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官，把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞,52,绩效评价，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不够这些人分的，所以，这些人担心不但得不到封赏，反而担心自己因以前得罪过您而被您杀掉，所以，他们就商量着要造反。”刘邦忙问：“那怎么办？”张良说：“陛下现在最憎恨的人是谁，而且，得大家都知道这事儿。”刘邦说：“雍齿跟我有过节，曾经有几次都让我很没面子，我很想杀了他，但考虑到他还有些功劳，所以有些下不了手。”张良说：“那你就先封他吧，这样大家看到陛下封了自己的仇人，心里就,53,不会担心自己没有封赏和被杀了。刘邦听了马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后高兴得喝酒庆祝。回到现实，关注绩效评价的关键环节：无论是传说，还史实，都证明做好绩效评价，要注意以下问题：绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需涵盖多个角度，进行综合评价，包括业绩、能力与态度；绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。,54,把握职业发展的五个准则,把握机会掌握成