8D培训A.ppt

8D解决问题八步骤,课程目标,目的/Purpose,学习得知解决问题系统思考模式与解决问题的步骤程序，进而运用于工作中。,学员对象/Participants,资深工程师/Sr.Eng.v工程师/Eng.助理工程师/Jr.Eng.技术员,评核方式/ValidationMethod,v笔试/Examination.v实作报告/Report写学习报告/LearningReportOther:,8D课程讲解流程,8D：8Disciplines,8D:8DisciplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨,8DAdditionalPortions,成立改善小组,暂时性的对策实施及确认,描述问题,D1,D2,D3,原因分析及证实,D4,D5,永久改善行动对策实施,D6,永久改善行动效果确认,D7,避免再发生/系统性预防建议,D8,完成,征兆/紧急反应措施征兆,D0,%Effective,%Contribution,%Effective,Validation,%Effective,Page5,什么是“问题”？,掌握“问题”之要领,1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).2)什么是问题的形态?1.异常性问题(s太大)2.结构性问题(Xbar太低)3)如何发掘问题?问题视作一座冰山(使用工具：5Why,亲和图法，关连图法.),何谓Excursion(变异问题)?,何谓Chronic(水平不足问题)?,变异很小，但却不准确,准确，但变异却很大,先提升制程水准(Xbar)还是降低异常(s),Cpk=0.816,Cpk=0.852,-6,4,14,24,34,44,54,64,74,Cpk=0.852,-6,4,14,24,34,44,54,64,74,Cpk=1.694,-5,5,15,25,35,45,55,65,Excursions对整体良率的影响,Excursion及Chronic,Excursion1.以管制来发现异常点2.通常属于管理的问题3.当发现有异常点,通常要Hold住,提出暂时管制措施4.使用异常一览表来管理5.与FMEA连结来使用6.改善重点在于预防管理及良好SOP实施,训练及纪律维持,Chronic1.以一段时间来观察水平2.通常属于工程的问题3.需要投注资源来改善,通常需要设备,技术改良及时间的投入4.使用QCStory来做改善5.与SPEC连结来使用6.改善重点在结构性改善,问题的广度与深度思考,把问题想象成一座冰山,现在,看得到的、可感觉，可测量,问题,紧急处理,一次因(近因),治标对策(暂时),n次因(遠因),治本对策(永久),过去,5Why1H工具,丰田生产方式:“反复提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why最后要加1H,Howtofixit.,5Why范例:为何停机,5Why的分部层次,现在,看得到的，可感觉，可测量,问题,紧急处理,一次因(近因),治标对策(暂时),n次因(遠因),治本对策(永久),过去,改善行动,防呆设计,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵,为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?,5Why&关联图,ONHOLDLOT太多,工程师未作处置,HoldYield太高不合理,客户ReleasegoodHoldreject,待客户新程式,客户一直未回复,客户要求做工程分析,工程师太忙没时间处理,PC/MFG满载排不上线重测,工程师待客户指示,产品待重测,L/B,P/C,TesterHander问题,工程师出差受训或请假,工程师不知有HoldLot,有工程师忘记HoldLot,工程师未被通知,系统通知到别的工程师,检视现状趋势图,开始,FMEA,问题确认或主题选定,差异分析/目标设定,解决或创造,改善對策的可行性評估,改善對策的實施計劃書,SPC验证/统计手法,有效性,现况分析,Goal,ppm,Actual,Hold&暂时管制,Chronic,Excursion,问题解决型,课题达成型,Excursion,Chronic,改善行动是否有效,真因是否正确,Doc&系统标准化,Excursion,Excursion&Chronic,有,無,残留问题及经验转移,好戏开锣咯！,D0之一:征兆,Symptom(s)征兆将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用8D及8D应该处理及预防的范畴用以确认Symptom(s)的工具图表TrendCharts/Pareto,D0之二:紧急反应措施,CrisisManagementAction(CMA)紧急反应措施为何要有D0Symptoms?指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理,D0与D3的比较,D1:成立小组,让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题8D要求要有成员的职称及联络分机所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写Paperwork,成员包括:,最高指导员(CHAMPION)一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支持及决策决定权力.指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG等相关人员)小组人数以4-10人为佳.,D2:问题描述,8D要求要有ProblemStatement.以真实,可计算的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面),D2:问题描述,WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):发现部门或人员HowBig/HowMuch:问题发生的影响程度.例:尺寸,数目,MAGNITUDE比例,趋势,YIELDLOSS,D1及D2范例介绍,现在,看得到的,可感覺,可測量,問題,緊急處理,一次因(近因),治标对策(暂时),n次因(遠因),治本对策(永久),过去,D3,D5,D7,改善行动,防呆设计,D3,D5,D7对应到真因层次,D6?,D3:DevelopContainmentAction(暂时改善措施),以P-D-C-A循环的方法暂时,避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落实执行8D:执行过程中要确认執行的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升),为何要有D3?,客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供暂时管制措施,就得将产品Hold住或停止生产D3必需在连续24小时内提供给客户(含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检,D4:原因分析及证实,8D要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追踪直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因.,常用原因解析手法,检视现状趋势图,开始,FMEA,问题确认或主题选定,差异分析/目标设定,解决或创造,改善对策的可行型评估,改善对策的实施计划书,SPC验证/统计手法,有效性,现状分析,Goal,ppm,Actual,Hold&暂时管制,Chronic,Excursion,问题解决型,课题达成型,Excursion,Chronic,改善行动是否有效,真因是否正确,Doc&系统标准化,Excursion,Excursion&Chronic,有,无,焦点讨论，真因的解析,1,2,3,真因的解析重点,用脑力激荡法列出所有可能的因素,可以先以KJ法(亲和图)再画到鱼骨图.鱼骨图至少要层别至第三层小骨头删除低可能性因素可以先参考FMEA之前发生案的,或用投票表决法.真因的淬出要有实验的佐证.要事先安排一系列的实验数据收集计划来验证真因,鱼骨图,问题的果,MATERIAL(因1),因2,ENVIRONMENT(因1),因2,MAN(因1),MACHINE(因1),METHOD(因1),因2,因2,因2,因2,因3,因3,因3,因4,6.效果确认,7.标准化,8.残留问题,2.选定理由,5.评估与执行,要因分析范本,1.主题选定,3.目前状况,SAMPLEofFMEA,Intel以统计手法验证真因,D5:对策拟定,检视现状趋势图,开始,FMEA,问题确认或主题选定,差异分析/目标设定,解决或创造,改善对策的可行性评估,改善对策的实施计划书,SPC验证/统计手法,有效性,现况分析,Goal,ppm,Actual,Hold&暂时管制,Chronic,Excursion,问题解决型,课题达成型,Excursion,Chronic,改善行动是否有效,真因是否正确,Doc&系统标准化,Excursion,Excursion&Chronic,有,無,2,1,焦点的讨论：对策的拟定,3,对策拟定的重点,以脑力激荡列出所有可能对策,必要的评估因素为:1预期效益,2成本考虑,3潜在副作用找出最佳对策.要概要评估对策是否可以达到目标,若是不能的话,需再重新列改善方案实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目,Goal,实际值,产出文件等经由一段可以观察出成效时间发现无效时需回去检查真因分析是否正确,对策是否有效,目的手段分析+可行性分析法范本,备注:1.系统图的展开,是需要展到可执行的层次为止.故有时候2层即可执行,有时候则需3,4层方可执行2.本范例为2层系统图,6.效果确认,7.标准化,8.残留问题,4.要因分析,2.选定理由,1.主题选定,3.目前状况,提升FSCpk,解决刀具异常,参数最佳化,正确的作业方式,定期检查破到侦测,评估新刀型,DOE实验,宣导正确作业方式,减少REWORK机会,修机调整参数,列入PM保修记录,ECN更改产品刀型,训练ME正确换刀动作,发特殊作业指示,宣导MFG人员执行,作业前以DUMMY试切,发ECN请MFG人员配合,制作训练教材,换刀动作正确化,加强人员训练,减少机台异常,评估可行之方案后方能纳入5W2H实施计划书里头,6.效果确认,7.标准化,8.残留问题,4.要因分析,2.选定理由,F/S組的评估与执行的范本,1.主题选定,3.目前状况,D6:有效性验证,检视现状趋势图,开始,FMEA,问题确认或主题确认,差异分析/目标设定,解决或创造,改善对策的可行性评估,改善对策的实施计划书,SPC验证/统计手法,有效性,现况分析,Goal,ppm,Actual,Hold&暂时管制,Chronic,Excursion,问题解决型,课题达成型,Excursion,Chronic,改善行动是否有效,真因是否正确,Doc&系统标准化,Excursion,Excursion&Chronic,有,無,2,3,4,1,焦点讨论:有效性验证,5,有效性验证的重点,Chronic以长期的趋势图观察之.要确保观察的时间足以涵盖成效的发生.Excursion以统计数据或管制图验证之.要确保观察的时间足以涵盖发生的频率.若改善成效无效,需观察改善计划是否正确,若计划正确是否有被执行,若有执行是否有被落实改善.确认前三点后才回去看真因分析是否正确及对策实施是否有效.Excursion的问题务必要纳入FMEA,供日后问题再发的参考不论Excursion或Chronic都需要有系统性改善.含正式文件的修订,8D的D6有效性验证,通常要在8D时效内回复给客户,是不足以确认改善行动的有效性,所以我们会押个日期给客户,这个日期确认有效之后才进行标准化的动作.8D的右上角有一个LastUpdateDate,就是在改善行动有效性验证失败后所填写的.,Intel以统计手法验证改善对策的有效性,D7:PreventiveActions（避免再发生）,指文件更新,要有以下两种文件1.实际作业规范.程序及制程来避免此问题及其它相关问再发生,2.并将之纳入质量作业操作系统及推广,如:FMEA或GeneralRule文件,D7:SystematicPreventiveRecommendations,修正管理系统针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策所替换的系统,D8:Congratulations大功告成,开始,FMEA,问题确认或主题确认,差异分析/目标设定,改善对策的可行性评估,改善对策的实施计划书,SPC验证/统计手法,有效性,Hold&暂时管制,