超市商品与陈列管理.ppt

stonelyg,2013/06/15,生动化陈列与商品管理,问好好！我们的课马上就要开始了，首先我问候一下我们公司常年累月、风雨无阻、战斗在一线的同事们,大家xx好！我们说团队讲的就是一致性，当我向大家问好的时侯，大家的回应能不能更加响亮更加一致呢！现在我跟大家分享一个问候的方式，当我向大家问候的时候，我希望大家回应我的不只是一个好字，而是：好!很好！非常好！YES!好，大家都清楚了吗？那好，再次问候我们公司最优秀的、战斗在一线的同事们，大家xx（回应）,前言：,前言：,现在请各位同事拿出你们最酷最炫的手机，跟我做一个动作，把你的手机用左手高高举起，举得又高又直的就是高手！然后右手搭在你右边朋友的肩膀上，拍拍他的肩膀跟我一起说：“在课堂中，如果我的手机响起，我就把它送给你，君子一言驷马难追！”大家要不要把自己的手机送给别人？那好，现在给大家10秒钟的时间，把手机调整为关机、静音或者震动状态。也请各位学员在上课期间，不要随意走动，保持安静。如有需要接听电话请到课堂外接听，谢谢配合,生动化商品陈列,陈列=手段+特点,1,2,3,陈列手段的多样性,陈列手段的灵活性,陈列手段的主动性,2,陈列手段的能动性,分区布局，确保动线流畅港湾式布局、地堆、端架的配合、可以很好吸引顾客进入通道突出重点商品、敏感商品、民生必需品和季节性商品按照销售、毛利贡献率执行货架公平原则陈列每条通道有促销商品吸引顾客进入通道有POP和明显的标识作为辅助工具,商品陈列/让商品自己说话,商品高效利用的原则,第一亮点：主通道第二亮点：主通道末端第三亮点：货架端头（端架）第四亮点：副通道,1,2,3,4,特色的设计与商品分配,生动化陈列,作为卖场内的亮点设计，生动化地堆能够较好提升卖场形象,与厂商特别是一线厂商加强配合有良好的效果,醒目夸张的地堆陈列可以有效吸引顾客眼球,配合氛围布置有效刺激顾客购物欲望,POP的有效使用,关联销售、交叉陈列,不是只有收银台可以利用的,沃尔玛的交叉陈列值得学习,突出重点/数据跟踪分析,研究最合理区域配置,交叉陈列的主题活动,1,5,3,4,2,6,交叉陈列的作用,商品群促销,按照价格带来做同一分类的商品群促销价格不是唯一要素最低价的商品不会销售最好价格形象与毛利的有机结合能够满足更多的顾客特别适合百货,促销前培训，技巧,人员培训（员工、促销员）突出促销重点全员有效促销公司营采目标统一,提供专人服务,高档商品专业性强的商品面对面服务员工素质要求较高,您的顾客满意吗？,实行卖场演示,百货单价高的商品功能性强的商品新品免费品尝有效吸引顾客注意,提供赠品服务,直接绑赠购物达到一定金额或一定数量提供超出顾客预期的服务做好赠品管理家乐福每年都有几档海报做买一送一的主题活动,买赠具有吸引力的促销活动,有效利用换购,可以有效提高客单价换购商品的选择要有吸引力换购最低门槛以高出客单价10%-20%为宜；大型促销以高出客单价30%-40%为宜换购的氛围布置非常重要;换购是对顾客的一种培养和回馈；通过对换购灵活运用能循序渐进的使客单逐步提升；色拉油、纸品、民生产品效果惊人;,氛围布置,厂商提供厂商周氛围布置季节性促销、主题促销、周年庆促销看板、吊顶、围板、招手贴、POP各种元素的结合生动化陈列和良好的卖场氛围都可以有效刺激顾客的购买欲望;,据专业机构调查好的品质可以吸引43%的顾客;低的价格可以吸引40%的顾客;好的卖场气氛可以吸引17%的顾客;家乐福就抓住了这17%的顾客。,销售=商品管理,滞销商品管理,滞销商品定义：,判断商品滞销的标准并不是商品卖了多少，而是商品是在多长时间内卖出去的；商品状态为“正常”且库存大于零的生鲜、食品30天零销售、百货60天零销售的商品定义为滞销商品。以上定义的滞销商品中需保留的品项，每个大组可保留品项数不得超过本组状态“正常”总品项数的1%，门店保留滞销品项总数不得超过100个。保留的品项由采购总监审定。,滞销商品管理：,筛选部门提供滞销商品报表；采购确认可退货以及不可退货部分；每月定期将可退的商品明细反馈到门店，每月固定时间将不可退商品的处理方案下发到各门店可退货商品由店面一周内撤下排面陈列，30天内完成退货工作；不可退货商品由采购确认清仓力度及方案，60天内完成清货工作。,畅销管理商品,畅销商品定义,定义：占全店销售业绩30-50%的商品=畅销商品按各部门各分类销售金额排名，品项数量占前10%的商品=畅销商品依据门店大小确定销售金额必须达到一定标准（5000平米左右最少销售金额达到1000元/月。3000平米最少销售金额达到700元/月,1000平米左右最少销售金额达到400元/月。）,畅销商品的管理误区,按全店销售额/量排行：低毛利或负毛利的商品全成畅销商品；卖场营销资源支持/排面陈列支持/库存订货支持；超市=搬运工。,畅销商品的管理误区,按毛利额排行：毛利额高的商品很可能是周转率低或很慢的商品；过分追求毛利额或毛利率的贡献度，容易导致库存周转天数下降，积压商品较多。超市=大仓库,畅销商品管理,多数超市月底列出畅销商品，而门店无法及时作出反应，缺乏实际指导意义。引入事前规划预告式的门店月度畅销商品/部门畅销商品报表。参照资料：去年下月/上月畅销商品、今年上月畅销商品同比环比报表、客层竞争变化情况；下月采购部倾斜支持的主题内容；下月门店管理倾斜支持的主题内容；,缺货商品管理,缺货管理,缺货=当商品的可用库存为零或低于一定数字50%的缺货能够在24小时内得到解决.货架缺货对零售商的影响大于对制造商的影响,调研结果分析,例：门店平均的缺货率接近于10%，与行业标准设定零售企业相比高出7%。根据保守数据计算，如果一家年销售2000万的门店的商品缺货率保持在3%左右，则每家门店可以年均增加56万元的收入！假如某连锁企业拥有5家大卖场，则按此推算，将增加近280万元的销售收入！,消费者对缺货的反应,48%,100%,15%,31%,6%,对零售商的影响,52%,总计,48%的中国顾客会购买同一品类的替代品；15%的消费者不再购买，；31%的顾客会到另一家店购买时再买；6%会立即离开到别处购买；顾客的转店率是37%；,后果很严重！,缺货现状分析,顾客的转店行为取决于到达另一家门店的容易与否。而在门店之间距离不远，商品结构又很雷同的区域里，缺货带给竞争对手的甜头将更大。世界零售巨头无不重视缺货问题，例如伊藤洋华堂就将“不可缺货”列为门店经营的基本要素之一。各种业态、各种定位门店的缺货后果是不同的。大卖场同一品类下的单品数量丰富，替代品很多，因此可以抵消一部分缺货影响；如家乐福，能因其卖场吸引力抵消部分转店的可能性；社区超市、便利店的缺货“杀伤力”可能就大一些，可能一次缺货就使顾客以后每次都从对手店开始逛起;,促销品的缺货会招来顾客的极度不满。,缺货分析,非食品类商品的在货架率情况要好于食品的商品在架率。原因：零售企业快速消费品的出货中，食品占据了消费者大部分的购买商品种类，所以该类商品更容易发生商品缺货现象；而非食品的使用周期和使用频率都要低于食品，销售数量也要小于食品，所以商品的补货更容易控制。,缺货率VS门店销售成正比,销售越快缺货越快,缺货率40%,缺货率25%,缺货率20%,缺货率15%,周转最快25%,次快的25%,较慢的25%,流转最慢的25%,货架空间资源浪费现象严重！,在本次缺货情况调查中，有一个值得深思的问题：门店的货架上两周销售量不到16个的单品数量很多，占据了至少20%的货架！调查显示：沐浴露和洗发护发商品货架与商品的销售之间的差异最大，沐浴露和洗发护发类商品的滞销品都分别占据货架的一大半；其次是卫生棉、果汁、牙膏、卷纸、啤酒、洗衣粉、方便面、水、鲜奶和碳酸饮料。通过调查，充分暴露出零售门店的货架空间资源浪费现象严重！,针对具体品类的推迟购买行为,通过对1000位顾客的访谈发现：洗衣粉和洗发护发类商品以24.1%的比例高居榜首（即百人中有24人会推迟）；其次为沐浴露(22.9%)、牙膏(22.5%)、食用油(21.9%)、卷纸(20.9%)、卫生棉(20.8%)类的商品。食品类的啤酒(17.3%)、碳酸饮料(17.2%)、方便面(17.1%)居于中部；最后缺货不能影响其购买行为的商品为果汁(15.7%)、水(14.9%)、鲜奶(14.5%)。,对于大店，奶制品的促销品缺货过多将导致严重的顾客不满,消费者因缺货而考虑转店的比率,在调查中，洗发护发类商品以38.6%的比例高居榜首，其次为沐浴露(37.8%)、牙膏(32.7%)、卷纸(32.4%)、食用油(32.2%)、卫生棉(32.1%)类的商品，最后为食品类的鲜奶(30.5%)、洗衣粉（30.1%）、方便面(27.0%)、果汁(23.2%)、啤酒(22.6%)和碳酸饮料(21.8%)，水(20.8%)排最后一名。显而易见，目前国内的饮料商品竞争激烈，品牌之间的替代性强，顾客具有多重的选择余地，他们完全可以在店里另选一瓶来消费。各类商品缺货状况下，消费者（每百人）考虑换店购买的比率调查中发现，顾客品牌忠诚度在不断上升。,兵马未动广告先行,哪天缺货最严重？,一周内商品缺货率的实际波动情况的调查显示，周六（9.9%）、周日（10.2%）、周二（10.9%）和周四（11%）都等于或者高于平均的9.9%的缺货率水平，而周一（9.3%），周三（9.1%），周五（8.8%）的缺货率都比较低，其中周五最低。因为大部分的门店在周末的销售高峰来临前，都会进行大量的补货和门店管理层的监督管理，所以周五的商品上货率是最好的。,缺货原因分析,对国外零售企业的作业流程的跟踪和调查分析，研究表明：零售门店货架上商品缺货，最为主要的原因是物流中心交货延迟（66），门店没有及时上货（12）。如果是促销商品，那么则有60的可能性是因为门店的上货不及时。从分析结果看，零售门店的缺货主要的原因还是应该由零售企业的门店负责。,终端缺货，罪在门店,六个直接影响缺货的方面分析：,供应商与零售商的协作:1）双方互不信任；2）目光短浅；3）沟通低效。零售商总部门店之间的协作:1）运营和采购之间的沟通不畅；2）商品管理;3）数据管理；4）供应商管理。供应商与配送中心之间的物流:1)订单处理;2)信息系统;3)物流操作规范程度低;从配送中心到门店后仓的物流:1)订单管理2)配送中心运营管理3)商品配送供应商直送:1)物流运营水平低;2)销售旺季;3)资源紧张;店内物流:1)门店的后仓和货架区设计失误;2)门店后仓的管理混乱，库存数据不准确;3)零售企业的绩效考核管理体系不健全;,超市经营的控制,80年代追求的是销售额；90年代追求利润；21世纪追求周转天数的控制（库存周转天数的控制，周转天数vs付款天数的负流动资金的有效运用）,周转天数,周转次数=销售额/平均库存平均库存=（期初库存期末库存）/2。周转天数=365/周转次数。,假设一个小型连锁企业年销售额为5000万元,它的周转次数为24次(行业比较好的状态),存货周转天数为15.2(365天/24),商品平均毛利率为12（外资企业要高一些）,平均结算周期60天,结算赢余时间36（60天24天）天,创造流动资金493万（5000万/365天36天,如果用于开店,每个新店投资