投资控制管理程序

青岛大炼油工程 项目管理手册 文件编号：MA-PM0-PM-PM-0001 第六部分 投资控制管理程序 项目经理部 2005 年 1 月 版本日期说 明编制审核批准 目 录 1 目的.3 2 适用范围.4 3 职责.4 3.1 IPMT .4 3.2 项目经理部的主要职责 .4 3.3 项目经理部控制部 .4 3.4 项目经理部综合管理部 .5 3.5 项目经理部项目资源部 .5 3.6 项目经理部项目财务部 .5 3.7 项目经理部采购管理部 .5 3.8 项目经理部生产准备部 .6 3.9 监理公司 .6 3.10 EC+P 服务承包商.6 3.11 项目经理部有关人员的主要职责 .6 3.12 监理工程师的主要职责 .7 4 投资控制工作流程.7 4.1 费用管理与各专业接口关系 .7 4.2 全过程投资控制工作流程 .8 4.3 投资控制组织关系 .10 5. 项目经理部工程项目管理投资控制工作内容.11 5.1 项目前期阶段投资控制的工作内容 .11 5.2 项目实施阶段投资控制的工作内容 .11 5.3 项目竣工阶段投资控制的工作内容 .11 6 投资控制的主要工作程序.12 6.1 投资控制的目标 .12 6.2 工程投资、费用目标的分解 .12 6.3 资金（费用）预算 .14 6.4 物资采购、工程款及其他款项的支付 .15 6.5 工程变更的费用控制 .31 6.6 工程索赔或反索赔的费用控制 .34 附表 1 年/季/月资金预算表 .38 附表 2 资金预算报审表 .39 附表 3 工程款项支付申请表 .40 附表 4 物资采购预付款支付审查表 .41 附表 5 物资采购进度款支付审查表 .42 附表 6 物资采购结算款(含一次性付款)支付审查表 .43 附表 7 物资采购质量保证金支付审查表 .44 附表 8 工程预付款支付审查表 .45 附表 9 工程进度款支付审查表 .46 附表 10 工程结算款审查表 .47 附表 11 工程质保金清退表 .48 附表 12 设计费等款项支付审查表 .49 附表 13 工程进度计划报审表 .50 附表 14 （ ）月工程计量报审表 .51 附表 15 工程量清单报价表 .52 附表 16 已完工程量审查表 .53 附表 17 工程结算审核表 .54 附表 18 监理费用支付报审表 .55 青岛大炼油工程 投资控制管理程序投资控制管理程序 1 目的 为满足青岛大炼油工程技术和商务要求，规范投资控制管理工作流程、明确职责、 进展有序；指导规范项目经理部有效督促和控制 EC+P 服务承包商及分包商，按照统 筹计划的要求完成任务，合理降低费用，严格控制工程变更和工程索赔，使项目总造 价有效地控制在批准的基础设计概算范围内，特制定本控制程序。 青岛大炼油工程的投资控制管理工作是由项目经理部在工程建设领导小组及 IPMT 的指导下来具体监督或实施完成。 2 适用范围 本程序适用于青岛大炼油工程项目全过程的投资控制。 3 职责 3.1 IPMTIPMT 在项目重大变更及投资控制方面进行决策，对青岛大炼油工程项目经理部的投资 控制工作全过程监督、控制，提出指导性的意见、进行全面检查。 3.2 项目经理部的主要职责 在 IPMT 的领导下，对青岛炼化工程项目中各职能部室的投资控制工作进行全面 指导和控制。 3.3 项目经理部控制部 3.3.1 控制部是青岛大炼油工程项目投资控制的主责部门，控制部在 IPMT 及项目经理 部的领导下负责项目全过程的投资控制工作； 3.3.2 组织编制工程总体统筹控制计划、项目费用控制计划； 3.3.3 组织项目费用控制文件的编制和汇编审查工作； 3.3.4 监督检查费用控制执行情况，每月做出评价报告和工作总结； 3.3.5 进行投资控制协调； 3.3.6 各个装置项目部或工程监理提交的月费用控制计划汇总、调整、平衡，编制月 计划，并下达执行； 3.3.7 费用控制档案管理； 3.3.8 审定施工单位编制上报的预算书； 3.3.9 对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。 3.3.10 限额采购清单之外的变更项补充限额单价。 3.4 项目经理部综合管理部 3.4.1 负责现场办公设施采购、绿化及后勤服务等方面合同投资内容控制的起草、谈 判、签订及履行工作； 3.4.2 负责项目外事管理及外文资料翻译等方面的费用控制工作； 3.4.3 编制本部的投资和费用控制报告； 3.4.4 审核项目投资控制所需要的文件资料，配合控制部做好项目全过程的投资控制 工作。 3.5 项目经理部项目资源部 3.5.1 对投资过程进行法律审查； 3.5.2 办理法人委托手续； 3.6 项目经理部项目财务部 3.6.1 全面贯彻国家、地方和中石化股份公司的有关财经法律、法规、规章和制度。 3.6.2 负责制定公司建设期会计核算和管理办法及相关的财务控制制度，并监督执行。 3.6.3 负责建设期资金筹划和管理，做好资金预算、使用、控制和分析。 3.6.4 参与工程技术和商务谈判、合同审核、招投标、工程项目的效益测算，负责工 程预算、结算和决算审核。 3.6.5 参与工程完工资产的交接。 3.6.6 负责建设期日常成本费用的预算、控制和分析。 3.6.7 负责建设期的税收筹划和管理。 3.6.8 审核项目投资控制的相关文件资料，配合做好项目全过程的投资控制工作。 3.6.9 负责建设期会计档案的管理。 3.7 项目经理部采购管理部 3.7.1 负责物资采购方面的投资和费用控制工作； 3.7.2 根据物资采购费用完成情况，编制本部的投资和费用控制报告； 3.7.3 协助建立费用控制台帐，做好存档工作； 3.7.4 审核项目投资控制所需要的文件资料，配合控制部做好项目全过程的投资控制 工作。 3.8 项目经理部生产准备部 3.8.1 负责装置人员培训方面的投资和费用控制工作； 3.8.2 编制本部的投资和费用控制报告； 3.8.3 审核项目投资控制所需要的文件资料，配合控制部做好项目全过程的投资控制 工作。 3.9 监理公司 3.9.1 对工程变更、索赔与反索赔，提出意见，做好投资控制。 3.9.2 对各承包单位的工程完成量进行质量确认，作为付款依据。 3.9.3 审核、签署各承包单位的支付申请。 3.10 EC+PEC+P 服务承包商服务承包商 3.10.1 做好承包工作范围内投资控制工作，承包合同的合同价款为投资控制的目标。 3.10.2 按费用控制实施程序，及时上报各种费用控制的文件资料。 3.10.3 配合项目经理部完成竣工结算、验收工作，提供资产交付清单及有关资料。 3.11 项目经理部有关人员的主要职责 3.11.1 项目经理部经理 项目经理领导项目经理部，负责项目全过程的投资控制工作。 3.11.2 控制部负责人 领导和指导费用管理工程师对工程项目全过程的投资控制工作。 3.11.3 费用管理工程师 （1）费用管理工程师是青岛大炼油工程项目全过程投资控制的实施人，在控 制部负责人的领导下，负责工程费用的分解，编制费用控制计划，对工 程费用进行控制： （2）负责编制和贯彻执行项目费用控制计划及费用控制实施程序，经项目经 理/控制部负责人批准后实施。 （3）按项目工作分解结构进行费用分解，作为各阶段费用控制指标的依据； （4）审核各承包单位的工程款，报项目经理/控制部负责人批准； （5）在项目实施过程中，监测与分析费用的执行情况和发展趋势，对偏离最 新估算的任何倾向提出意见和措施； （6）定期编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理/控制 部负责人汇报费用控制的执行情况； （7）统计实耗值曲线与赢得值曲线进行对比分析，找出费用计划执行中存在 的问题； （8）对照各承包合同审查监理公司提交的各承包单位的费用计划，并与原费 用分解指标和预测的按月支付计划比较，找出偏差，提出措施； （9）负责项目应增加费用变更的费用控制工作，按规定程序严格控制项目的 重大变更； （10） 工程交工后，配合进行工程结算和工程决算； 3.11.4 专业工程师 负责审核炼化项目投资控制所需要的文件资料，配合费用管理工程师做好项目 全过程的投资控制工作。 3.12 监理工程师的主要职责 3.12.1 审核承包商上报的月完成工程量报表并提交给费用管理工程师。 3.12.2 审核承包商上报的工程签证单并提交给费用管理工程师。 3.12.3 审核设备材料付款申请并提交费用管理工程师。 3.12.4 设备和材料到货检验后，提出到货的实际数量（重量）汇总表。 4 投资控制工作流程 4.1 费用管理与各专业接口关系 项目经理部控制部费用管理工程师与其它部门、专业的接口关系见图 1： 4.2 全过程投资控制工作流程 青岛大炼油工程的全过程投资控制工作流程见图 2： 控制部 费用管理工程师 财务部 专业工程师 提供有关信息 综合管理部 专业工程师 采购管理部 专业工程师 提供有关信息 反馈 提供有关信息反馈 反馈 提供有关信息 反馈 提供有关信息 控制部 进度控 制、合同管理 师 生产准备部 专业工程师 反馈 图图 1：费用控制与其它部门专业的接口关系图费用控制与其它部门专业的接口关系图 图图 2： 投资控制工作流程图投资控制工作流程图 确定费用总目标 批准 否 是否批准？ 基础设计概算 否 是否合理？ 是 有 无 有无偏差？ 费用计划值与实际值比较 分析偏差原因 未完工程费用预测 采取纠偏措施 否 费用目标是 否要调整？ 是 分解费用目标 项目分解 项目实施 费用使用计划进度计划 确定费用分目标招投标 4.3 投资控制组织关系 青岛大炼油工程投资控制组织关系见图 3。 提供有关信息 批准/指导 批准/发出指示 提供有关信息 汇报/报送 汇报 汇报/报送 报送 批准/监督 监督/批准/控制 监督控制 监督控制 施工分承包单位 费用管理工程师 物资供货单位 监理单位 费用管理工程师 装置项目部 费用管理工程师 项目经理部 费用管理工程师 IPMT 直接委托承包单位： 设计单位费用管理 工程师 勘察单位费用管 理工程师 施工承包费用管 理工程师 采购承包费用管 理工程师 EC+P 服务承包 商承包单位费 用管 理工程师 图图 3：投资控制组织关系图：投资控制组织关系图 5. 项目经理部工程项目管理投资控制工作内容 5.1 项目前期阶段投资控制的工作内容 5.1.1 组织基础设计的审查，作好基础设计概算的审查工作； 5.1.2 根据批准的基础设计概算确定投资控制总目标； 5.1.3 配合作好各承包商的招标工程，作好各标段的费用分解，确定各标段的标底； 5.1.4 参加评标工作澄清会，对提出的费用问题进行澄清； 5.1.5 审查各承包单位编制的投标书，通过分析对比，写出商务评标报告报招标小 组； 5.1.6 协助合同工程师与各承包单位进行合同谈判； 5.2 项目实施阶段投资控制的工作内容 5.2.1 根据招投标结果确定实施阶段的费用控制分目标，并按WBS和费用分解原则进 行分解。 5.2.2 根据各承包合同的具体条款，制定项目费用控制实施细则。 5.2.3 随着项目的进展对项目费用进行跟踪、对比、分析、纠偏，并及时对费用控 制目标进行修改和调整。 5.2.4 审核批准监理公司上报的各承包单位工程款。 5.2.5 按各承包合同相关条款审核各类工程变更（包括设计变更、材料代用、其它 追加工程量签证等） ，审核批准监理公司审核上报的各承包单位变更费用。 5.2.6 审核批准监理公司上报的各承包单位各类索赔或项目经理部反索赔事件处 理。 5.2.7 对项目实施阶段中可能发生的风险进行费用预测。 5.2.8 依据监理公司上报的监理周报、监理月报，编制月费用控制情况分析报告。 5.3 项目竣工阶段投资控制的工作内容 5.3.1 工程中交后，审核批准监理公司进行的工程结算工作和工程结算价款。 5.3.2 工程竣工后，配合进行编制汇总项目固定资产交付文件，进行工程决算工作， 协助财务办理固定资产移交的手续。 5.3.3 牵头组织作好对项目工程造价进行的审计工作。 5.3.4 编制项目全过程的投资控制工作总结报告。 6 投资控制的主要工作程序投资控制的主要工作程序 对项目投资的控制和费用分解按事前测算、事中控制和事后分析的过程进行， 确保达到有效控制项目投资的目的。 整个投资控制程序主要通过（1）依据总部批复的基础设计概算分解落实投资 费用责任目标；（2）编制项目/年/季/月资金预算；（3）按付款程序控制工程款 项支付；（4）建立投资对比分析制度；（5）履行工程变更费用的控制程序； （6）建立工程索赔或反索赔的费用控制机制等几个过程完成。 6.1 投资控制的目标投资控制的目标 6.1.1 将青岛大炼油的整体工程投资控制在总部批复投资范围内。 6.1.2 及时、合理筹措资金，保证工程各款项按时支付。 6.1.3 确保工程款项在达到合同约定条件下支付。 6.1.4 节约工程投资费用，规避资金支付风险，降低财务费用。 6.2 工程投资、费用目标的分解工程投资、费用目标的分解 6.2.1 控制部根据批准的基础设计概算编制确定费用控制的目标。按照标段和工程 承包范围分解工程费用和二、三类费用，单项工程费用按费用构成分解为建 筑费、安装费、设备费、主材费及其它费用等。 6.2.2 控制部将分解后的费用指标依照部门职责分工，分别确定归口管理部门，建 立费用控制责任体系。在项目实施过程中，项目经理部各职能部门按照职责 权限对投资和费用分解计划实施控制，现场变更事项发生的费用，按审批权 限从严控制。 6.2.3 费用目标分解示意图如下： 6.2.4 投资控制职能部门分工 日常费用归口管理部门参照建设期费用管理办法（试行） ，工程款项及工程 相关款项的归口管理部门建议分工如下： 费用项目归口管理部门 锅炉、压力容器检验费 建筑、安装工程费 临时设施费 超限设备运输特殊措施费 施工电费 水资源费 工程监理费 征地费 工程质量保证金 其他工程施工中发生的费用 控制部 设备材料 设备材料采购代理费 其他设备材料、相关费用 采购管理部 研究实验费 安评、环评费 工程勘察费、设计费 规划设计部 依照总部批复概算分类内容根据部门职能确定归口管理部门 规划设计部 控 制 部 生产准备部 HSE 管理部 综合管理部 采购管理部 质量管理部 项目资源部 项目财务部 费用目标分解示意图 项目总投资 E+P+C 采 购 费 用 设 计 费 用 采 购 费 用 施 工 费 用 业主 直接 控制 的其 他费 用 EC+P 设 计 费 用 施 工 费 用 专利费及专有技术使用费 长周期设备签约前后的技术服务费 HSE 费用HSE 管理部 工程保险费 财务费用 项目财务部 出国人员费用项目资源部 单机,局部及联合试运转费 生产准备费 生产准备部 具体投资控制分配待基础设计审查结束后，由控制部依部门职责按工程投资 概算分解明细确定归口管理部门。 6.3 资金（费用）预算资金（费用）预算 资金（费用）预算适用于青岛大炼油工程项目建设期间的全过程。青岛炼化公 司内部各部门、EC+P 模式、E+P+C 模式下的承包单位，都应按规定编制年/季/ 月资金预算表 。 6.3.1 各承包单位应在每年 12 月 5 日前报次年资金（费用）预算，每季度最后月份 的 20 日、每月 20 日，将年/季/月资金预算报审表及附件报监理公司。附 件包括：年/季/月资金预算表及相关资料。资金预算表应按包、按装置单 元对设计费，设备、材料费，建筑工程费、安装工程费和其它等费用分别列 示，便于发包人内部职能部门按权限分别审核。 6.3.2 按监理大纲和监理合同规定须经监理公司审核的资金预算，监理公司应在 2 日内，将审核后的年/季/月资金预算报审表报装置项目部，由装置项目部 转项目经理部的相应职能部门，非监理单位审核范围内的资金计划直接由各 职能部门审核、编制。监理公司审核范围包括设备、材料款、建筑、安装工 程费等所有应由其审理的费用，以支付时间分为预付款、进度款、结算款和 质保金等。 6.3.3 各归口管理部门按照部门职能权限审查其所负责的费用项目，装置项目部应 在 2 天、各职能部门编制、审核的总时间应在 3 日内完成。审核后报控制部 费用管理工程师审核（备案） 。控制部费用管理工程师审核（备案）后的资金 计划须送项目财务部汇总、平衡。汇总、平衡后的年度、季度、月度资金计 划报 IPMT 审批。具体资金预算的编制、审核参照公司建设期资金管理办 法（试行） 。审批后的资金计划沿原审批程序反馈。 6.3.4 项目财务部按批准后的年/季/月资金预算报审表编制筹集资金计划。 6.3.5 具体的作业表格见年/季/月资金预算报审表 。 6.3.6 资金计划的编制流程图如下（图 2）： 外部付款单位年/季/ 月资金使用计划表 日常费用开支 图 2：资金计划编制图 项目财务部汇总、平衡 控制部费用管理工程师审查或备案正 义 监理单位 项目经理部 各职能部门 IPMT 审批 反馈 装置项目部初审 部门按职责审核 汇总/编制 6.4 物资采购、工程款及其他款项的支付物资采购、工程款及其他款项的支付 6.4.16.4.1 物资采购付款物资采购付款 具体物资采购需求计划、合同签订、执行遵照QRC 项目管理手册第 10 部分物资采购管理程序。 6.4.1.1 物资采购付款流程图 采购管理部业务人员 6.4.1.2 付款流程说明 （1）采购管理部根据物资采购合同提出付款要求。工程设备、材料类物资采 购款项到控制部费用管理工程师处备案。 （2）项目财务部审查是否具有相应资金计划。按照合同要求、公司制度和 项目管理手册中物资采购管理程序的相关规定审查付款条件是否齐备。 1）预付款支付附财务收据、批准的立项审批报告和采购需求计划(审批权限按 公司有关制度执行)， 采购计划或请购单 、采购合同原件和部门领导签字的 款项支付审查表及项目财务部根据公司制度及合同要求提供的其他附件。 控制部费用管理工程师备案 项目财务部业务人 员 项目财务部经理 IPMT 财务经理 财务付款 IPMT 采购管理部经理 单笔超过 100 万元（含 100 万元）时， 报总经理审批。 单笔超过 10 万元（含 10 万元） 时，报主管财务经理审批。 2）进度款支付附财务收据、部门领导签字的款项支付审查表及项目财务部根 据公司制度及合同要求提供的其他附件。 3）结算款支付附相应发票、物资设备或材料验收发放单 （附开箱检验验 收单和或物资报验单 ） 、物资明细台帐（电子版）物资明细台帐（电子版）和部门领导签字的款项支付 审查表及项目财务部根据公司制度及合同要求提供的其他附件。 4）质保金的支付附工程管理部门及物资使用部门出具的质量保证金支付确 认单 、部门领导签字的款项支付审查表及项目财务部根据公司制度及合同要求提 供的其他附件。 5）物资采购一次性付款附相应发票、 采购计划或请购单 、采购合同原 件、物资设备或材料验收发放单 （附开箱检验验收单和或物资报验单 ） 和部门领导签字的款项支付审查表及项目财务部根据公司制度要求提供的其他附件。 6）项目财务部业务人员审查后的款项按公司建设期资金管理办法（试行） 中资金管理权限报项目财务部，项目财务部经理确认无误后签字报 IPMT 分管经理 /经理审批后支付。 6.46.4 .2.2 工程款项的支付工程款项的支付 工程款项资金预算的编制、审核参照公司建设期资金管理办法（试行） 。 审批后的资金计划沿原审批程序反馈。 工程款的支付适用于青岛大炼油工程项目的全过程。EC+P 服务模式、E+P+C 模式下的所有工程款的支付都遵照以下规定执行。工程款指建安工程费的预付款、 进度款、结算款、质保金等所有款项。不包括设备、材料、设计费、监理费等款项 的支付。 资金支付严格遵照公司资金管理办法；所有工程款项的支付要以合同为依据。 6.4.2.1 工程预付款的支付工程预付款的支付 6.4.2 .1.1 EC+P 服务及 E+P+C 模式下工程预付款支付的必要文件： （1） 立项批复报告，合同经办部门提交合同签订过程的简要说明及合同会签 单的复印件； （2） 付款合同的标的页和签字盖章页及合同约定的相关资料； （3） 要求提供分承包合同标的页； （4） 批准的资金计划； （5） 业主根据具体情况要求提供的其他相关资料。 6.4.2.1.2 EC+P 服务及 E+P+C 模式下工程预付款支付流程 （1）付款业务流程 （2）付款流程说明 1）支付给 EC+P 服务及 E+P+C 承包单位的款项，各承包单位应在满足工 程预付款支付条件时，根据相关合同支付条款的规定，按时将相关有效文件 控制部费用管理工程师备案 承包单位 归口管理部门（控制部、资源部） IPMT 分管经理 项目财务部业 务人员 项目财务部经理 IPMT 财务经理 财务付款 IPMT 单笔超过 100 万元（含 100 万元）时，报 IPMT 审批 单笔超过 10 万元（含 10 万 元）时，报主管财务经理审 批。 上报归口管理部门（控制部、资源部等） 。 2）归口管理部门将审核后的结果转交控制部费用管理工程师备案。费用工 程师的正常审核时间为 1 日。 3）审核后的付款凭据经项目财务部业务人员审核后，按公司资金管理权限 报项目财务部，项目财务部经理确认无误后，报 IPMT 财务经理/IPMT 分管 经理/IPMT 经理审批后付款。 6.4.2.2.工程进度款项的支付工程进度款项的支付 6.4.2.2.1 EC+P 服务及 E+P+C 模式下工程进度款支付的必要文件： (1)合同约定的相关资料，以及属于监理、质量监督、装置项目部审核确认的 工程进度款资料(含已完工程量审查表)； (2)要求 E+P+C 承包单位提供分承包单位的进度金额明细； （3）外部审计机构或工程造价咨询机构的审核或审计报告; (4)批准的资金计划； (5)业主根据具体情况要求提供的其他相关资料（施工图预算或工程量造价清 单等） 。 6.4.2.2.2 EC+P 服务及 E+P+C 模式下工程进度款支付流程 （1）付款业务流程 承包单位 （2）付款流程说明 属于监理、质量监督、装置项目部审核 确认的付款申请资料, E+P+C 承包单位 分承包单位的进度明细资料。 控制部费用管理工程师备案 IPMT 分管经理 项目财务部业务 人员 项目财务部经理 IPMT 财务经理 财务付款 归口管理部门（控 制部颁、资源部） IPMT 单笔超过 100 万元（含 100 万元） 时，报IPMT审批 单笔超过 10 万元（含 10 万元） 时，报主管财务经理审批。 综合管理部 造价咨询机构 1）支付给 EC+P 服务及 E+P+C 承包单位的工程进度款，各承包单位应在 满足工程进度款支付条件时，根据相关合同支付条款的规定，按时将属于监 理和/或质量监督范围内工程款项的工程款支付报审表及相关有效文件上 报监理公司和/或质量监督部门审核确认。非监理和/或质量监督范围内的款 项直接交装置项目部或其他归口管理部门依程序办理。 2）按照监理大纲、质量管理相关规范规定属监理范围和/或质量监督范围 内的款项支付，监理公司和质量监督部门应在 2 日内，依据相关合同的有关 工程进度款支付条款审核，将审核后的工程款支付报审表及相关有效文 件报装置项目部或其他归口管理部门。 3）装置项目部对工程进度款内容进行审核，审核确认后填写已完工程量 表报控制部。 4）控制部费用管理工程师审核后，报归口管理部门（控制部、资源部等） 经理审核，审核后的结果交控制部费用管理工程师备案。费用工程师的正常 审核时间为 1 日。 5）费用管理工程师备案后按公司规定需要审计的转公司综合管理部审计岗 位，审计岗位进一步审核或委托中介机构审核。审计时间按公司的具体规定。 6）审核后的付款凭据经项目财务部业务人员审核后，按公司资金管理权限 报项目财务部，项目财务部经理确认无误后，报 IPMT 财务经理/IPMT 分管 经理/IPMT 经理审批后付款。 6.4 .2.3 工程结算款项的支付工程结算款项的支付 6.4.2.3.1 EC+P 服务及 E+P+C 模式下工程结算款支付的必要文件： (1)合同约定的相关资料，以及属于监理、质量监督、装置项目部审核确认的 工程结算资料； (2)要求 E+P+C 模式下的承包单位提供分承包单位的结算金额明细； (3)批准的资金计划； （4）外部审计机构或工程造价咨询机构的审核或审计报告; (5)竣工验收单，形成固定资产的必须提交控制部审核和编号的完工资产交付 明细表； (6)业主根据具体情况要求提供的其他相关资料。 6.4.3.1.2 EC+P 服务及 E+P+C 模式下工程结算款支付流程 （1）付款业务流程 承包单位 （2）付款流程说明 属于监理、质量监督、装置项目 部审核确认的结算资料, E+P+C 承包单位分承包单位的结算金额 明细资料。 控制部费用管理工程师备案 项目财务部业务 人员 IPMT 分管经理 项目财务部经理 IPMT 财务经理 财务付款 IPMT 单笔超过 100 万元（含 100 万元）时，报 IPMT 审批 单笔超过 10 万元（含 10 万 元）时，报主管财务经理审 批。 归口管理部门（控 制部颁、资源部） 综合管理部 造价咨询机构 审计中介机构 1）支付给承包单位的工程结算款，各承包单位应在满足工程款支付条件时， 根据相关合同支付条款的规定，需经监理、工程造价咨询和/或质量监督单位 审核的，按时将工程款支付报审表及相关有效文件上报监理、工程造价 咨询和/或质量监督单位。不需经监理、工程造价咨询和/或质量监督单位审 核的，按时将工程款支付报审表及相关有效文件上报归口管理部门（控 制部、企业资源部等） 。 2）监理、质量监督和工程造价咨询单位应在 2 日内，依据相关合同的有 关工程款项支付条款审核，将审核后的工程款支付报审表及相关有效文 件上报装置项目部初审，装置项目部 2 天内初审完后转项目经理部控制部， 工程决算审核时间按公司有关规定执行。 非装置项目部管理的项目，监理、 质量监督和工程造价咨询单位应在 2 日内，依据相关合同的有关工程款项支 付条款审核，将审核后的工程款支付报审表及相关有效文件上报归口管 理部门（控制部、企业资源部等）初审。 3）归口管理部门审核或外委审核后，将工程结算转交控制部费用管理工程 师备案。费用管理工程师的正常审核时间为 1 日。工程决算的审核按公司规 定的时间办理。 4）工程决算资料在费用管理工程师备案后转公司综合管理部审计岗位，审 计岗位进一步审计或外委审计。 5）审核后的付款凭据经项目财务部业务人员审核后，按公司资金管理权限 报项目财务部，项目财务部经理确认无误后，报 IPMT 财务经理/IPMT 分管 经理/IPMT 经理审批后付款。 6.4.2. 4 工程质量保证金的支付工程质量保证金的支付 6.4.2.4.1 EC+P 服务及 E+P+C 模式下工程质量保证金支付的必要文件： (1)合同约定的相关资料，以及属于监理、质量监督以及公司装置项目部、质 量管理部、生产管理部、机动工程部、资产使用单位审核确认的质量保证资料； (2)批准的资金计划； （3）保修合同； (3)业主根据具体情况要求提供的其他相关资料。 6.4.2.4.2 EC+P 服务及 E+P+C 模式下工程质量保证金支付流程 （1）付款业务流程 （2）付款流程说明 1）EC+P 服务及 E+P+C 承包单位的工程质量保证金，各承包单位应在满 足工程质量保证金支付条件时，根据相关合同支付条款的规定，按时将相关 有效文件上报控制部。 属于监理、质量监督、使用单位审核确 认的质量保证资料。 控制部费用管理工程师备案 承包单位 控制部 项目财务部业务人员 IPMT 分管经理 项目财务部经理 IPMT 财务经理 财务付款 IPMT 单笔超过 100 万元（含 100 万 元）时，报 IPMT 审批 单笔超过 10 万元（含 10 万元） 时，报主管财务经理审批。 2）控制部将审核后的结果转交控制部费用管理工程师备案。费用工程师的 正常审核时间为 1 日。 3）审核后的付款凭据经项目财务部业务人员审核后，按公司资金管理权限 报项目财务部，项目财务部经理确认无误后，报 IPMT 财务经理/IPMT 分管 经理/IPMT 经理审批后付款。 6.4.3技术引进款、设计费、安评环评费、勘察、设计费等工程费用的支付技术引进款、设计费、安评环评费、勘察、设计费等工程费用的支付 6.4.3 .1 支付的必要文件： (1)首次付款提供合同会签单的复印件； (2)付款合同的标的页和签字盖章页及合同约定的相关资料； (3)批准的资金计划； (4)业主根据具体情况要求提供的其他相关资料。 6.4.3.2 付款支付流程 （1）付款业务流程 承包或服务单位 （2）付款流程说明 1）技术引进款、设计费、安评环评费、勘察、设计费等工程费用的支付， 各承包或服务单位在满足支付条件时，根据相关合同支付条款的规定，按时 将相关有效文件上报归口管理部门, 归口管理部门审核后报项目经理部经理/ 副经理审批。 2）归口管理部门将审批后的结果到控制部费用管理工程师备案。 3）归口管理部门审核后的付款凭据经项目财务部业务人员审核后，按公司 控制部费用管理工程师备案 归口管理部门 项目财务部业务人员 IPMT 分管经理 项目财务部经理 IPMT 财务经理 财务付款 IPMT 单笔超过 100 万元（含 100 万元） 时，报IPMT审批 单笔超过 10 万元（含 10 万元） 时，报主管财务经理审批。 资金管理权限报项目财务部，项目财务部经理确认无误后，报 IPMT 财务经 理/IPMT 分管经理/IPMT 经理审批后付款。 6.4.4 其他款项支付流程其他款项支付流程 其他款项包括公司建设期费用管理办法中明确的公司日常开支费用和 EC+P 服务、E+P+C 模式下合同价款外发生的其他费用。公司日常开支费用按照 建设期费用管理办法中的具体规定办理，其他费用按照以下程序办理。 （1）付款流程图 承包或服务单位 归口管理部门 （2）付款流程说明 1）其它费用按公司各部门的职责权限确定归口管理部门。 2）归口管理部门审核后报项目经理部主管经理/经理进行业务审批，归口 管理部门将审批后的结果到控制部费用管理工程师备案。 3）归口管理部门按照公司资金管理权限进行资金审批，并填写款项支付 审批单后，付款凭据经项目财务部业务人员审核后，经项目财务部经理确 认无误后到项目财务部办理付款。 6.4.5 特殊事项 控制部费用管理工程师备案 项目财务部业务人员 IPMT 分管经理 项目财务部经理 IPMT 财务经理 财务付款 IPMT 单笔超过 100 万元（含 100 万元） 时，报IPMT审批 单笔超过 10 万元（含 10 万元） 时，报主管财务经理审批。 （1）工程结算强调事项 1）工程中交后，承包人按合同要求完成资产交付后方能办理工程结算手续。 承包人填写单项工程竣工报审表 ，注明项目编号和图号，将发包人要 求的固定资产清单（含电子文档） 、工程结算书和设计变更、现场签证等 整套书面材料交监理公司现场代表、总监理工程师签署意见，由装置项目 部初审后，转控制部。 2）控制部组织审核单项工程竣工报审表和结算全部资料，费用管理 工程师将审核情况填入工程结算审核表并加盖青岛炼油化工有限责任 公司工程审核专用章。如需外委审计由控制部将相关资料转综合管理部， 由综合管理部委托外部中介机构进行审计。 3）承包人将所有竣工资料完整移交发包人后，项目财务部根据领导批复 后的审核或审计的工程决算书进行帐务处理。 4）工程款项正常在工程中间交接后结算，具体时间视合同而定。设备、 材料结算时间为具体设备、材料运抵项目现场并验收入库，收到承包人提 交的付款通知单、发票和入库验收单后 14 天内，扣除质保金，结算该设 备、材料的货款。 （2）质量保证金的支付 保修期满后，由控制部开具质保金清退表 ，经青岛炼化相关职能部门 及中石化质量监督管理部门根据工程质量情况签署意见后，无质量问题的， 由承包单位到项目财务部办理质保金结算。若在质保期内发生质量异议,发包 人以书面通知承包人质保金延期或扣除。 （3）工程监理费的支付 1）各监理单位应在每月 27 日将工程监理工作报告（包括监理工程师的 出勤、监理内容、工程质量、进度和投资分析）上报装置项目部。 2）对于监理单位负责监理项目工程付款后出现质量、进度和投资问题， 相应扣减监理费用。 （4）建安费进度款支付到合同约定的比例时，项目财务部将建安费预付款按 有关合同要求逐月扣回，计算实际应支付的进度款在相关合同规定的工作日 内支付。 6.4.6 付款发票的填开要求 （1）按设备、材料、设计费、建安费和其他费用的概算分项、分别开具。 （2）除设备预付款及进度款在付款前开具财务收据外，其他所有费用的预付 款及进度款均须在付款前开具正规发票，其中设备款应开具增值税专用发票； （3）进口设备材料款项由发包人直接向外贸代理商支付（包括买价、代理费、 银行费用等引进合同发生的费用） ，相关发票由外贸代理商直接开给发包人。 （4）除设备、材料发票分别由供货商、代理商提供外，发包人要求承包人在 结算、收取工程款时，须向发包人出具青岛经济技术开发区地税局开具的建 筑安装专用发票，出示营业税通用税款缴款书 ，否则发包人有权拒绝结算、 付款。承包人不得以此为由，耽误工期。 （5）E+P+C 模式下工程款项的支付由项目财务部根据批准的工程款项金额， 依据相关合同的要求，代开合格的发票，代扣代缴相关税金。 （6）时间要求： 所有引进合同的相关付款发票必须在付款后 4 周内提供。 国产设备、进口设备材料在付至剩余质量保证金的款项前，必须开具合同规定 的全额增值税专用发票。 6.5 工程变更的费用控制工程变更的费用控制 工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范和标准 变更、工程数量变更等，一切变更均应计算对工程进度、费用等的影响，取得一致 意见后签订书面协议，作为合同的一部分。如施工过程中发生合同变更，合同管理 工程师应及时进行处理。 在保证建设进度和质量的前提下，应严格控制投资，尽量减少变更数量。 工程变更管理流程如下图： 提出变更申请 资料准备 不批准 批准 不批准 批准 失败 6.5.1 EC+P 模式下工程变更的费用控制 EC+P 模式下工程变更的费用控制，主要是项目经理部提出应增加费用的工 程变更，EC+P 承包单位提出的工程变更包含在 EC+P 合同范围内。 （1）项目经理部提出工程变更实施前的费用控制 IPMT 及工程项目的有关部门（质量管理部、项目控制部、采购管理部、生 产准备部）提出工程变更意见汇集有关文件资料到项目控制部。 项目控制部依据 EC+P 合同中的有关条款，审核是否属于应增加费用的工程 变更，对不属于增加费用的工程变更直接转交 EC+P 承包单位处理，编制工 程变更文件。 对于应增加费用的工程变更意见，项目控制部的费用管理工程师应提出费用 监理工程师审查 工程部费用管理工程师审核 签订协议 调解、仲裁或起 诉 放弃变更项目经理部审阅 IPMT 执行 合同谈判 工程造价咨询机构审查 审查 估算，上报项目经理批准，对于重大的变更及增加的费用应及时上报 IPMT 批准。 批准后由项目控制部转交 EC+P 承包单位处理，编制工程变更文件。 （2）工程变更实施后的费用控制 EC+P 承包单位在增加费用的工程变更实施完成并质量验收合格后，按照 EC+P 合同规定的期限和程序提出工程变更费用报审表及附件，报监理 公司。附件包括：工程变更单、工程变更预算书。 监理公司依据相关合同中的有关条款，审核承包单位的工程变更费用报审 表及附件，将审核意见及应增加的费用上报项目经理部的项目控制部。 工程造价咨询机构依据相关合同中的有关条款，审核承包单位的工程变更 费用报审表及附件，将审核意见及应增加的费用上报项目经理部的项目控 制部。 项目控制部的费用管理工程师依据相关合同中的有关条款，审核应增加费用 的工程变更和费用，上报项目经理批准。 重大的变更及费用应及时上报 IPMT 批准。 对于由于项目经理部提出应增加费用的工程变更，费用管理工程师应将实际 结算的费用与费用估算进行比较分析，分析超费用估算的原因。 6.5.2 E+P+C 模式下工程变更的费用控制 E+P+C 模式下工程变更的费用控制主要控制应增加费用的工程变更，即非承 包单位原因造成的工程变更。 （1）工程变更实施前的费用控制 设计单位由于设计存在的缺陷提出设计变更。 承包单位提出的工程变更意见应提交监理公司，监理公司组织有关部门（包括 工程造价咨询机构）审查同意报项目控制部。 IPMT 及项目经理部的有关部门（质量管理部、项目控制部、采购管理部、生 产准备部）提出的工程变更意见汇集到项目控制部。 项目控制部应将承包单位及项目经理部的工程变更意见及时通知各部，同时将 有关文件及资料转到各部。 项目控制部的费用管理工程师依据相关合同中的有关条款，审核是否属于非承 包单位原因造成的工程变更，对不属于的工程变更直接转交设计单位处理，编 制工程变更文件。 对于属于非承包单位原因造成的工程变更，项目控制部的费用管理工程师应提 出费用估算，上报项目经理批准，对于重大的变更及费用应及时上报 IPMT 批 准。 批准后由项目控制部转设计单位处理，编制工程变更文件。 （2）工程变更实施后的费用控制 ： 在非承包单位原因发生的各类工程变更实施完成并质量验收合格后，承包单位 应按照相关合同规定的期限和程序提出工程变更费用报审表及附件，上报 监理公司。 附件包括：工程变更单、工程变更预算书。 监理公司依据相关合同中的有关条款，审核承包单位的工