5S及成本管理培训--hoton3366.ppt

5S观念和成本管理,培训之前课题,一、培训前请把手机关机或切换震动状态二、确有紧急电话应到会场外面接听三、培训结束需要大家分享本次培训的心得,培训的目的,一、提高我们的质量意识和现场管理水平二、培养我们强烈的成本意识,第一部份,5S管理活动,我们有下列“症状”吗？,急等要的东西找不到，心里特别烦燥。桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感。没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间。工作台面上有一大堆东西，理不清头绪每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻。环境脏乱，使得上班人员情绪不佳制订好的计划，事务一忙就“延误”了材料、车间、仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；想了解现场目前的运转状态，被告知只有某某知道，可某某偏偏不在生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。,不良现象造成的浪费,解决这些疑难杂症的良方,5S,实施5S是为了,提高工作效率降低成本，减少浪费提高产品品质提高员工素质满足客户要求,“5S”概念和原理,什么是“5S”？日语英语意思SeiriStructurise整理SeitonSystematise整顿SeisoSanitise清扫SeiketsuStandardise清洁ShitsukeSelf-discipline素养,1S-整理,在工作现场，区分要与不要的东西，留下有用的东西，把不要的东西清理掉,分类的关键点,区别要与不要的标准是物品的现使用价值,如何处置“不要”的物品,不要的物品,将来是否有用,放入待处理区,丢弃,归还或转赠,出租或转卖,是否公司内部,是否对其他人有用,是否经常用,放在现场附近,放入仓库,否,否,否,否,是,是,是,不清楚,不需要物品的处理方式,扔：不再有任何用途卖：对我们不再有任何用途归还：归还给原来的使用部门租借：租借给其他用得到的公司或部门重分配：重新分配给其他用得到的部门放入仓库：放入专用的仓库待用,哪些是“不需要”的物品,有品质问题的或是过量的库存过时的或损坏的配件、检测设备、电器等破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录,常有的问题,虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的。好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事。一下子处理报废这么多，老板有意见怎么办，谁来承担这个责任。为什么别人的可以留下来，而我不行，太不公平了。,2S-整顿,将需要的物品按规定位置摆放整齐，并做好标识加以管理“物有其所，物归其所”。,你喜欢哪个工作现场？,整顿的关键点,物品摆放的定置标准要合理,整顿可以避免的问题,*材料搬动的浪费*动作的浪费*寻找的浪费没有人能找到开柜子的钥匙，正巧柜子里放着要用的工具*错用状态不明的物品造成质量、安全、成本的损失*操作工总要寻找物品或确认物品状态造成的心情烦躁，士气低落。,常有的问题,*刚开始大家摆放整齐，可是不知从谁，从什么时候开始，慢慢又乱了*识别的手法只有自己看的懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样*摆放位置转移，今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道*一次搬入现场的物品太多，摆放的地方都没有,目视管理,马路上的斑马线绿色的邮筒公共厕所标志你还知道哪些类似的现象？,目视管理,以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的要求或现场的信息让大家都看得见借以推动自主管理，自我控制。“一看便知”的管理,3S清扫,去除所有的脏污并且不断的寻找方法保持清洁先彻底大扫除然后日常化,清扫的关键点,不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段,清扫意味,发现不正常现象或是细微的质量问题,即时维修,要求专业人员进行维修,清扫检查,确定专人否则,望闻问切,清扫可以避免的问题,*肮脏的工作环境导致员工士气低落*在工厂里的细小的环节，缺陷很难被发现*能地板上的油渍和水容易引起滑倒，造成人员伤害*机器未受到经常的检查维护，导致经常发生故障,常有的问题,*只在规定的时间打扫，平时见到脏物也不当回事*清洁保持是清洁工的事，与我无关*不把所有垃圾立即清扫掉，扫干净这个地方却弄脏了另一个地方*清扫对象位置太高、过远，手不容易够着，于是就算了*清扫工具太简单许多脏物无法清除*反正扫干净了还会再脏，还不如不扫,4S清洁,统一、维护并监督前三种S的做法,清洁的关键点,清洁一定要及时,清洁的内容,1、5S实施方法、工具的标准化分类的标准，数量标准定置定位标准标识方法和工具的标准化清扫部位、频次的标准化标准的目视化2、制度的标准化、系统化5S组织的标准化5S活动方式的标准化检查、考核、评比、奖惩制度的标准化,清洁可以避免的问题,*信息不共享，各自为政，你搞你的，我搞我的*同样的问题还是犯同样的错误*发生问题时没有研究的基准，很难找到根本原因*不公平现象不能解决，影响士气,标准化是持续改进的基础,Standardization标准化,Improvement改进,Standardization标准化,Standardization标准化,Standardization标准化,Improvement改进,Improvement改进,5S素养,一丝不苟的坚持各项规定你会捡起地上的一张纸吗,？,素养（坚持）的关键点,厂长的支持和参与是5S活动得以坚持得关键，坚持永远是5S活动的核心内容,5S实施工具和技巧,5S实施工具标识定置管理检查评估体系,填字游戏(一),1、请找出下图中所缺失的两个数字。2、请将找出的数字放在下图中。,填字游戏(二),1、请找出上表中所缺失的两个数字。2、请将找出的数字放在上表中。,实施5S活动时,用挑剔的眼光检查所有物品该物品是需要吗如果是需要的，是需要这么多的数量吗如果是需要的，它需要放在这里吗,标识定置管理,标识地点,标识线（涂漆）色标管理形迹管理,标识地点,标识板：什么物品，在哪里，有多少。方位指示：标明物品在哪里物品指示：标明在这个地方有哪些物品数量指示：标明此地有多少物品,标识地点,标识板用来显示：工作区域的名称库存位置设备存放位置标准化程序机器摆放图,标识地点,标识线用来显示：区域划分，如发放、原材料、生产、机修、不合格品区域等人行走道开门的范围，并显示门朝哪个方向开危险区域,标识地点,标识线颜色黄色：一般通道、区域线白色：工作区域绿色：料区、成品区色标管理：管道：冷热水、蒸汽、空气动力等电路：设备与工具电器接口,形迹管理,形迹管理：用物体的外形轮廓对物体进行定置和标识的方法优点：一目了然，什么物品，数量多少，在不在位置上都很清楚摆放方式方位没有选择，更规范，更合理,如何实施清扫,确定清扫对象初期清扫发生源和困难部位对策,如何实施光洁,确定清扫对象存放区：仓库、货架、工具箱设备：机器、运输机械环境：走道、窗户、会议室、箱顶,如何实施光洁,初期清扫把清扫作为一种检查方式发生源和困难部位对策寻找发生源和困难部位制定对策改进清扫工具,如何实施清洁,确定3S责任人编写3S实施计划与规则将3S融入每日工作中核查维护成效,素养(标准化)工具,5S活动检查表(附表),5S实施中可能存在的问题,常见的问题,对5S的认识不透彻，只做了前三个S中的一部分5S中每个S的关键点没有落实缺乏有效的推行计划与组织领导的核心作用没有发挥缺乏保证运作的体系文件和考核制度5S活动自主化没有合适的载体,对5S认识不透彻，只做了前三个S中的一部分,因此常见的现象和员工的反应：*现场并没有大的改观*仅仅是干净了些而已，生产和工作仍旧混乱不堪*现场看上去干净整洁有序，可是信息不直接，员工掌握这些方法非常困难，叫苦连天*好的做法得不到及时确认和固定，很快就又回到原来的样子,5S中每个S的关键点没有落实,因此常见的现象和员工的反应*分类的关键点没有落实：所有的东西最后都舍不得清理出现场；一开始就不彻底，以后就越来越困难*稳定的关键点没有落实：定置还不如不定置，员工反而更不方便；*光洁的关键点没有落实：以为5S就是打扫卫生；员工心里抵触清洁工作，因为它太简单*标准化的关键点没有落实：谁都不知道正确的是如何，员工总是感到茫然，不知所措*坚持的关键点没有落实：改进工作难以展开；员工不会认为5S非常重要,领导的核心作用没有发挥,因此常见的现象和员工的反应*领导不关心的事一定不重要，应付了事*为了5S推行，有些问题涉及到其他相关部门，可是始终得不到支持，看来只是对操作工的要求，不公平*5S工作有时也需要投资，领导对投资的态度可能影响5S工作的进程,缺乏保证运作的体系文件和考核制度,因此常见的现象和员工的反应*原来没有的事情，现在多出来了*5S是不错，可是该怎么做*反正没人检查，能偷懒就偷懒*做到什么程度就算好了，没有标准没法做*今天这个来检查，明天那个来检查，标准都不一样，到底*听谁的，5S作成了负担谁还做呀*做的好又怎么样呢？还不是一样,5S活动自主化没有合适的载体,因此常见的现象和员工的反应*我们做过5S了，比以前好多了*做了半年5S，还真的有很多变化，可是最近好像又恢复到以前的样子了*员工有一些关于5S的好的想法，可是没有一个确定的途径可以反映，时间一长也就不关心了*员工好象总是没有积极性，也有合理化建议的持续改进方式，但效果总是不好,第二部份成本管理知识,价值链模型,*价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。*事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。,全面成本周期,*产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。*传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。*在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。,全面成本周期,结论,成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。,研发成本,所用的原材料所用的机型所用的针数所用的工艺所用的包装材料和包装方式,采购成本,企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。,采购成本,通常情况下，控制采购成本主要是利用物料需求系统（MRP）科学的决定采购品种和采购数量、选择供应商、决定采购时间，推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享，对采购批量大的品种采用直供制、招标制，取消中间供应商。建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识，提高采购人员业务水平和专业知识，降低采购成本。,降低采购成本的八大手法,1.ValueAnalysis(价值分析，VA)2.谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。3.早期供应商参与（ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,降低采购成本的八大手法,4.杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会5.联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。,降低采购成本的八大手法,6.为便利采购而设计（DFP）：自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。7.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,降低采购成本的八大手法,8.标准化：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,控制质量成本,提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加生产过程中的检验人员，可以减少因质量不好而造成的损失，控制质量成本。要加强生产过程中的质量，健全各职能部门质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标，才能减少原材料的损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用。,优化生产流程,工厂的生产是由一系列的生产流程所组成，每一个生产流程包含着人力资源或机器的磨损，单位时间各工序产值越高就意味着单位成本就越低，各工序如果存在无效的工作时间就是浪费。所以，各工序要按照单位成本变低的管理方式去审视目前的生产流程，是否有更高的一个提升的空间。,日常工作控制,工厂的日常生产过程也是成本控制的过程，在日常的生产中制订各工序各项标准生产费用指标，将这些指标作为定额或限额来进行控制，主要有如下几个方面：1、材料费用的日常控制。各车间是否按照工艺单要求进行操作，实行批板制，防止批量报废。原料仓要按规定的材料进行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。计划员控制生产数量，合理下单，不能超计划生产等。2、工资费用的日常控制。主要是各车间对生产现场的工时定额、出勤率、产能利用率、奖金等方面监督和控制。另外，计划员要监督车间内部作业计划的是否合理安排、合理派工、控制怠工、停工、加班、加点等。3、间接费用的日常控制。各车间间接费用很多，如各种设备的维修费用、针配件、电费、水费等，我们可以用定额等方面进行预算控制等。对于发生了的成本差异，我们要针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析原因，加以讨论，提出改进措施，确认责任人，加以贯彻执行。,当今生产的方式,零浪费稳定的生产环境客户拉动/即时供货,从经济学角度来看.,成本利润价格市场决定价格生产商控制成本利润,七种浪费,过量生产库存运输等待动作不必要的过程次品,改善,首先是一种文化然后是一种技术,持续改进活动（KAIZEN）,领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法,Kaizen的过程,标准化，防止再发生,达到预计结果,未达到预计的结果,计划Plan,试行Do,核查Check,实施Action,找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案,实施方案,评估,寻找浪费的4M方法,A。人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗