TQM全面质量管理培训.ppt

2019/11/30,全面质量管理,1,课程内容,2019/11/30,全面质量管理,2,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理,全面质量控制组织和全面质量管理,1900,1918,1937,1960,2019/11/30,全面质量管理,3,全面质量,2019/11/30,全面质量管理,4,TQM的定义,2019/11/30,全面质量管理,5,TQM的含义,2019/11/30,全面质量管理,6,TQM的好处,2019/11/30,全面质量管理,7,第一部分顾客完全满意,单元一瞬间感受单元二顾客完全满意,2019/11/30,全面质量管理,8,第一部分课程目标,2019/11/30,全面质量管理,9,2019/11/30,全面质量管理,10,还记得我吗？,一位倒霉的顾客将告诉你他伤心的经历,2019/11/30,全面质量管理,11,倒霉顾客的伤心经历,2019/11/30,全面质量管理,12,顾客的期望与实际感受的比较,2019/11/30,全面质量管理,13,瞬间感受,定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。,2019/11/30,全面质量管理,14,瞬间感受与一线服务,真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。,2019/11/30,全面质量管理,15,客户另找卖主的原因,1%由于买方人员亡故3%由于营业地点变更5%由于顾及其他朋友关系9%由于竞争者争取客户14%由于客户对服务不满意,2019/11/30,全面质量管理,16,由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率,24个顾客不满意但不作任何投诉（96%）,不投诉的顾客中有六个有严重问题（25%）,一个人投诉（4%）,2019/11/30,全面质量管理,17,由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前页）,解决我的问题我可能会再光顾,别妄想我们不会再来！,快点解决我的问题我很可能会再光顾,2019/11/30,全面质量管理,18,2019/11/30,全面质量管理,19,增值链,顾客,生产产品,设计产品,2019/11/30,全面质量管理,20,什么是顾客完全满意？,超越顾客的期望,2019/11/30,全面质量管理,21,2019/11/30,全面质量管理,22,谁是顾客？,2019/11/30,全面质量管理,23,哪些因素对客户是重要的？,卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货,2019/11/30,全面质量管理,24,顾客眼中的价值,2019/11/30,全面质量管理,25,如何增加市场占有率？,2019/11/30,全面质量管理,26,如何增加市场占有率？（续）,一个成熟的市场,本公司的市场占有率,2019/11/30,全面质量管理,27,如何增加市场占有率？（续）,2019/11/30,全面质量管理,28,市场竞争策略,2019/11/30,全面质量管理,29,市场竞争策略（续1）,2019/11/30,全面质量管理,30,市场竞争策略（续2）,2019/11/30,全面质量管理,31,竞争优势,2019/11/30,全面质量管理,32,顾客导向的要点,2019/11/30,全面质量管理,33,2019/11/30,全面质量管理,34,传统组织机构,2019/11/30,全面质量管理,35,顾客完全满意要点,2019/11/30,全面质量管理,36,顾客完全满意要点（续1）,2019/11/30,全面质量管理,37,顾客完全满意要点（续2）,2019/11/30,全面质量管理,38,顾客完全满意要点（续2）,2019/11/30,全面质量管理,39,2019/11/30,全面质量管理,40,2019/11/30,全面质量管理,41,第二部分六西格玛质量,单元一质量定义、DPU和DPMO与六西格玛单元二通向六西格玛质量的六个步骤,2019/11/30,全面质量管理,42,第二部分课程目标,2019/11/30,全面质量管理,43,2019/11/30,全面质量管理,44,为什么要测量质量？,了解当前业绩水平起点确定改进方法和目标没有测量就没有管理，没有管理就没有提高,2019/11/30,全面质量管理,45,什么是质量？,2019/11/30,全面质量管理,46,缺陷,任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合,2019/11/30,全面质量管理,47,典型缺陷和单位的举例,2019/11/30,全面质量管理,48,单位缺陷数,2019/11/30,全面质量管理,49,单位缺陷数的计算,例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.001,2019/11/30,全面质量管理,50,单位缺陷数的举例,2019/11/30,全面质量管理,51,测量DPU的好处,2019/11/30,全面质量管理,52,百万机会缺陷数（DPMO）,百万机会缺陷数：DPMODefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数（DPU）1,000,000=一个单位中的出错机会,2019/11/30,全面质量管理,53,出错机会数举例,2019/11/30,全面质量管理,54,为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？,因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,2019/11/30,全面质量管理,55,DPMO举例,2019/11/30,全面质量管理,56,百万机会缺陷数的计算,例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2=500,2019/11/30,全面质量管理,57,DPMO的练习,练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=,2019/11/30,全面质量管理,58,百万机会缺陷数的举例,2019/11/30,全面质量管理,59,西格玛（Sigma）是什么？,2019/11/30,全面质量管理,60,正态分布曲线,2019/11/30,全面质量管理,61,2019/11/30,全面质量管理,62,更好地体会差别有多么巨大,2019/11/30,全面质量管理,63,为什么99%还不够好？,2019/11/30,全面质量管理,64,在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？,自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。,2019/11/30,全面质量管理,65,2019/11/30,全面质量管理,66,通向六西格玛质量的六个步骤,2019/11/30,全面质量管理,67,走向六西格玛的六个步骤,2019/11/30,全面质量管理,68,第一步,明确您提供的产品或提供的服务。（换句话说您是做什么的？）在第一步时产生的信息,2019/11/30,全面质量管理,69,第二步,明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。（换句话说您的工作为谁而做？）,集团/组织（处理系统）,产品/服务#2的客户,产品/服务#1的客户,产品/服务#1的客户之客户,产品/服务#1的客户之客户,产品/服务#1,产品/服务#2,产品/服务#2的客户之客户,2019/11/30,全面质量管理,70,第三步,为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）第三步产生的信息,集团/组织（处理系统）,供应商A提供输入的作用,供应商B提供输入的作用,产品/服务#1的客户,产品/服务#2的客户,产品/服务#1,产品/服务#2,2019/11/30,全面质量管理,71,第四步,制订工作的过程。在第四步时产生的信息：,2019/11/30,全面质量管理,72,第四步（续）,制订工作的过程：1.明确该过程的各个具体步骤2.明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出3.明确每一步骤内完成的程序4.过程中的全部排队等候时间及暂存点5.列明一切工作进行检查的地点6.表明出错或工作不圆满的原因7.使用标准符合8.对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性,2019/11/30,全面质量管理,73,过程控制流程图中所使用的标准符号,2019/11/30,全面质量管理,74,第五步,保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：,供应商A提供输入的作用,供应商B提供输入的作用,集团/组织（处理系统）,产品/服务#1的客户,产品/服务#2的客户,产品/服务#1,产品/服务#2,改善后的工作流程图,2019/11/30,全面质量管理,75,降低产生误差概率的方法,2019/11/30,全面质量管理,76,缩短运作周期的措施,2019/11/30,全面质量管理,77,第六步,测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：,供应商A提供输入的作用,供应商B提供输入的作用,集团/组织（处理系统）,产品/服务#1的客户,产品/服务#2的客户,产品/服务#1,产品/服务#2,总周期时间测定,产品/服务的状态信息,缺陷数测定,2019/11/30,全面质量管理,78,如何将这六个步骤运用到你的工作中,2019/11/30,全面质量管理,79,小组练习,运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。,2019/11/30,全面质量管理,80,第三部分全面运转周期管理,单元一运转周期与竞争优势单元二优化工作流程缩短总运转周期附录组织结构,2019/11/30,全面质量管理,81,第三部分课程目标,2019/11/30,全面质量管理,82,2019/11/30,全面质量管理,83,摩托罗拉的产品质量管理概念,2019/11/30,全面质量管理,84,世界市场的未来变化,2019/11/30,全面质量管理,85,长远的竞争优势来自,可靠的产品更具吸引力的产品比谁都快弥补差距,2019/11/30,全面质量管理,86,总运转周期,从顾客表达对某种产品或服务的需求到该需求得到满足所用的时间。,2019/11/30,全面质量管理,87,卓有成效的总运转周期,要求做到以下几点：有效的行政周期管理有效的设计开发周期管理有效的营运周期管理有效的分销周期管理,2019/11/30,全面质量管理,88,周期管理方法,2019/11/30,全面质量管理,89,推迟产品面市的代价,推迟时间长度（月）,30,20,10,1,2,3,4,5,6,(3),(7),(12),(18),(25),(33),2019/11/30,全面质量管理,90,延缓产品投放市场时间的主要因素,工程质量,市场压力,成本原因,研究开发和生产的质量,2019/11/30,全面质量管理,91,美国企业在新产品开发方面的速度,2019/11/30,全面质量管理,92,对一个企业的衡量标准顾客和供应商如何给你评分,订货至交货的时间质量废品返工延迟交货准备时间,2019/11/30,全面质量管理,93,2019/11/30,全面质量管理,94,企业在市场中的作用,供应商系统,子系统,子系统,子系统,产出,产出,产出,投入,顾客系统,产出,反馈,2019/11/30,全面质量管理,95,企业内部的系统关系图,资本,技术,原材料,人力资源,员工,人力资源,研究与开发,设计,制造,产品,发送,定单,产品想法,预算,财务,市场营销/销售,市场,产品,收益,促销,要求时间,2019/11/30,全面质量管理,96,传统组织结构与运转周期,2019/11/30,全面质量管理,97,顾客导向过程的组织结构,2019/11/30,全面质量管理,98,跨部门协作,2019/11/30,全面质量管理,99,工作流程图,例：收入管理流程图,输入每日利用数据,通知有关方面,分析每日趋势,输入91年及92年实际情况的主要统计数字,取得必要的月度数据,输入主要统计数字,输入业务汇总,输入市场份额,输入现货销售额,输入收入预测,输入业务汇报,否,否,是,2019/11/30,全面质量管理,100,跨部门流程图（产品开发过程示例）,决定顾客需求,测试,确定市场需求,制定产品战略,评估需求,提出新产品建议,考察产品附加物,决定产品优先次序,考察可行性研究,准备可行性报告,确定产品开发计划,设计产品外形,批准产品可行性研究,测试产品概念,决定实地支持需求,估计产品成本,估计数量决定价格参数,市场反应,顾客/市场,实地操作,市场营销,管理,产品开发,2019/11/30,全面质量管理,101,2019/11/30,全面质量管理,102,游戏,2019/11/30,全面质量管理,103,课堂练习,2019/11/30,全面质量管理,104,附录,2019/11/30,全面质量管理,105,组织机构,2019/11/30,全面质量管理,106,职能组织结构,2019/11/30,全面质量管理,107,职能组织结构图,总经理,总经理助理,人事,生产,营销,财务,生产计划,生产工艺,设备安装维护,综合加工,检验,2019/11/30,全面质量管理,108,项目组织结构,项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。,项目经理,产品研制开发（R&D）,制造,营销,市场或顾客,新产品设想,多品种规格,产品,定货,问讯,定货,推销,2019/11/30,全面质量管理,109,矩阵组织结构,2019/11/30,全面质量管理,110,矩阵组织在职能结构中进行项目管理,总裁,质量副总裁,工程副总裁,项目总经理,行政副总裁,制造副总裁,设计经理,检验经理,质量控制经理,可靠性经理,采购经理,后勤经理,项目A经理,项目B经理,设计工程师,检验工程师,质量工程师,可靠性工程师,采购专家,后勤工程师,设计工程师,检验工程师,质量工程师,可靠性工程师,采购专家,后勤工程师,2019/11/30,全面质量管理,111,第四部分团队合作解决问题,单元一团队合作与TCS小组的建立单元二TCS小组工作流程单元三团队解决问题的工具,2019/11/30,全面质量管理,112,第四部分课程目标,2019/11/30,全面质量管理,113,2019/11/30,全面质量管理,114,2019/11/30,全面质量管理,115,什么使我们的公司向前发展？,2019/11/30,全面质量管理,116,TEAM小组,2019/11/30,全面质量管理,117,1+12,团结就是力量！,2019/11/30,全面质量管理,118,什么是TCS小组,一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的结果,2019/11/30,全面质量管理,119,TCS小组的目的,学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意,2019/11/30,全面质量管理,120,TCS小组的特征,2019/11/30,全面质量管理,121,小组成员的素质,2019/11/30,全面质量管理,122,选择小组成员的标准,2019/11/30,全面质量管理,123,小组成员,2019/11/30,全面质量管理,124,TCS小组长的职责,2019/11/30,全面质量管理,125,TCS小组活动会议要点,2019/11/30,全面质量管理,126,组建TCS小组检查表,2019/11/30,全面质量管理,127,参加小组你会有怎样的收获？,2019/11/30,全面质量管理,128,有关小组成果的报道,2019/11/30,全面质量管理,129,有关小组成果的报道（续）,2019/11/30,全面质量管理,130,顾客完全满意小组的目的,2019/11/30,全面质量管理,131,摩托罗拉顾客完全满意小组的发展从1990年的2000个发展到1997年的6000个,摩托罗拉顾客完全满意小组发展,小组数量,6000,5000,4000,3000,2000,1000,0,1990,1992,1994,1993,1995,1996,1997,2019/11/30,全面质量管理,132,单元一小结,2019/11/30,全面质量管理,133,2019/11/30,全面质量管理,134,TCS小组工作流程,2019/11/30,全面质量管理,135,TCS小组活动各阶段及其结果,阶段1.确定问题,结果定义存在的问题（顾客关心问题或企业的主要业务问题,2.建立小组,3.选择项目,4.分析原因,确定小组成员及活动准则,评估小组项目的价值,更具体地确认顾客的需求及存在的问题,分析产生问题的根源,确立预期达到的目标,2019/11/30,全面质量管理,136,TCS小组活动各阶段及其结果,阶段5.确定方案,结果在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案,6.实施改进,7.建立制度,8.展示成果,检测解决方案，在实施中加以必要修正,将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化,2019/11/30,全面质量管理,137,持续改进,可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程,收集相关数据利用图标加以展示,分析数据并寻求各种解决方法,确定解决问题的方案,实施解决方案,评估成果并制度化,确定存在的问题,2019/11/30,全面质量管理,138,如何确定和定义问题,2019/11/30,全面质量管理,139,问题的类别,企业面临的主要业务问题,顾客关心的问题,2019/11/30,全面质量管理,140,涉及企业主要业务问题的因素,2019/11/30,全面质量管理,141,在收集信息前需要考虑的问题,2019/11/30,全面质量管理,142,收集信息的方法,2019/11/30,全面质量管理,143,收集顾客信息的方法,2019/11/30,全面质量管理,144,各种顾客信息收集方法对比,2019/11/30,全面质量管理,145,问卷调查的目的,2019/11/30,全面质量管理,146,小组选题的价值,控制过程管理方法难易程度工作时间成本,2019/11/30,全面质量管理,147,评估小组课题的价值,2019/11/30,全面质量管理,148,小组课题评估,2019/11/30,全面质量管理,149,小组课题评估（续）,2019/11/30,全面质量管理,150,持续的改进,收集相关数据利用图标加以展示,分析数据并寻求各种解决方法,确定解决问题的方案,实施解决方案,评估成果并制度化,确定存在的问题,2019/11/30,全面质量管理,151,数据展示的目的,2019/11/30,全面质量管理,152,检查表,2019/11/30,全面质量管理,153,曲线图,2019/11/30,全面质量管理,154,趋势图,2019/11/30,全面质量管理,155,柏拉图最常用的条形图,2019/11/30,全面质量管理,156,柏拉图关键性的少数与次要的多数,2019/11/30,全面质量管理,157,确立小组的“SMART”目标,2019/11/30,全面质量管理,158,持续的改进,收集相关数据利用图标加以展示,分析数据并寻求各种解决方法,确定解决问题的方案,实施解决方案,评估成果并制度化,确定存在的问题,2019/11/30,全面质量管理,159,“头脑风暴法”的原则,不可以批评别人的创意创意的数量是首要目标鼓励综合与修改创造性是关键因素,2019/11/30,全面质量管理,160,用于数据分析的常见工具,2019/11/30,全面质量管理,161,确定解决问题方案的途径,2019/11/30,全面质量管理,162,持续的改进,收集相关数据利用图标加以展示,分析数据并寻求各种解决方法,确定解决问题的方案,实施解决方案,评估成果并制度化,确定存在的问题,2019/11/30,全面质量管理,163,变革的过程,现在的情况,将来的情况,2019/11/30,全面质量管理,164,制定行动方案,2019/11/30,全面质量管理,165,改进效果评估及制度化,2019/11/30,全面质量管理,166,摩托罗拉TCS小组展示会,2019/11/30,全面质量管理,167,TCS小组展示会的目的,2019/11/30,全面质量管理,168,单元二小结,收集相关数据利用图标加以展示,分析数据并寻求各种解决方法,确定解决问题的方案,实施解决方案,评估成果并制度化,确定存在的问题,2019/11/30,全面质量管理,169,2019/11/30,全面质量管理,170,工具箱,2019/11/30,全面质量管理,171,选择你所需要的工具,2019/11/30,全面质量管理,172,选择你所需要的工具（续）,2019/11/30,全面质量管理,173,因果关系图的绘制过程,2019/11/30,全面质量管理,174,因果关系图的绘制过程（续1）,2019/11/30,全面质量管理,175,步骤4：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能解决的原因是什么？,步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,2019/11/30,全面质量管理,176,因果关系图图例,分析患近视的原因,材料方面,人为方面,环境方面,方法方面,设备方面,印刷不清楚,字太小,灯光太暗,灯光太强,桌椅高度,书本质量,常揉眼睛,常盯屏幕,坐车看书,走路看书,躺着看书,看书方法不对,距离过近,长时间看书不休息,2019/11/30,全面质量管理,177,力场分析图的绘制过程,2019/11/30,全面质量管理,178,力场分析图的绘制过程（续）,步骤4：对最重要的作用力排序确定最重要和可以改变的因素是什么？,2019/11/30,全面质量管理,179,力场分析图图例,家人对饭菜不满意,学做一道好菜,动力,上馆子吃太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,阻力,讨厌做饭,买菜太浪费时间,灶具不好用,家里人不信任我,2019/11/30,全面质量管理,180