超市供应商管理(152页).ppt

Page1,LOGO,坐商到行商,采出门店好业绩,商品管理系列课程,Page2,LOGO,关闭手机,积极参与,心态归零,遵守时间,课堂要求,Page3,LOGO,中小型民营超市现状,n民营超市单品管理方面缺乏系统有效的管理手段和方法；n商品分类表老化，延循陈旧的分类表；n商品引进和淘汰随意，没有计划性；n新品引进缓慢，新品存活率较低；n商品结构不合理；,n订单随意，准确性较差；,n缺货严重（拉排面现象严重）；,Page4,LOGO,中小型民营超市现状,n商品库存金额高、周转慢；,n负库存商品数量多，没有及时有效处理；n电脑垃圾数据较多，没有及时有效清理；n商品信息管理能力和数据分析能力弱；,n滞销商品数量多，占正常商品数比例高，清理不及时；n门店退货较多；,Page5,LOGO,200,5,Page6,LOGO,中小型超市现状,n促销以价格战为主，全面跟价成为很多超市的价格策略；n顾客忠诚度低，50%的顾客会选择3-7家零售店购物；n竞争日益激烈；,Page7,LOGO,门店退货现象严重n民营超市门店店长有多大权限？n大量的门店退货没有严格的控管；n门店有大量的退货；n门店丧失经营能力；n严重影响采购谈判；n严重影响零供关系；,200,7,Page8,LOGO破解生死之谜n中小型超市目前首要考虑的不是如何快速扩,张，而是如何能够加强标准化、规范化管理，,苦练内功，夯实基础，努力提升单店销售业绩；n建立持续盈利的可复制商业模式是中小型超市健康发展的关键。,200,8,Page9,LOGO,发展趋势,n加强服务，提高服务意识，人情化服务；n提高价格竞争力；n整合供应商资源；,n提高门店的现场管理水平；n提升营运采购的管理水平；n成本的有效控制。,Page10,LOGO,完善运营盈利模型,1、主营收入；,2、营业外收入；3、招租收入；,Page11,LOGO如何应对强大对手？,进攻,防守,Page12,LOGO,应战篇一:提升后台毛利供应商引进与考核,Page13,LOGO,供应商管理的困惑？,LOGO供应商管理的困惑,供应商合作的单品数很多，很难淘汰.,促销配合很差，选出的商品销售不好,供应商很牛，很难管理,无费用或返佣支持,总是缺货，又没有很好的供应商替代Page14,商品淘汰,商品促销,供应商费用,供应商缺货,LOGO,供应商管理的困惑,送货总不按订单送.,实力不强，价格没有优势，很难与强势竞争对手形成公平竞争,一线品牌供应商很牛,无账期,必须现付,总是缺货，又没有很好的供应商替代Page15,供应商送货,竞争对比,供应商配合,供应商缺货,Page16,LOGO供应商管理能力,现,状,n考虑供应商通道费用n考虑供应商供货价格n考虑供应商促销活动n考虑供应商商品质量,甚少考虑：,供应商商品适销度供应商送货及时性供应商送货足量性,Page17,LOGO,供应商管理能力,优秀状态,供应链管理就是指对整个供应链系统,进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。,其目标是将顾客所需的正确的产品能够,在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点。,LOGO合作而不是压迫超市是顾客的代理商,（为顾客创造更多的利益）,充分发掘顾客的需求与供应商共同努力降低成本通过销售更多的产品来获取更多的利益供应商是超市最重要的合作伙伴（为供应商赚取更多的利润）Page18,超市,Page19,LOGO,二、供应商引进,Page20,LOGO,采购与供应链,价格,全国总代理,地区一级代理,低,价格高,二级批发交易量小,品牌/生产商交易量大,LOGO,零售商对供应商的要求1、经营商品质量良好；2、报价合理；3、商品适合客户群；4、商品包装适合零售或量贩销售；5、订货、送货、退换货配合；6、大宗业务配合；7、生产稳定，信誉良好；8、不贪图近利、暴利；9、完善的售后服务；10、市场推广：广告支持、促销支持；11、商品品牌、市场占有率；12、证照齐全、合法经营Page21,Page22,LOGO,供应商应提交的资料,1、盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检）2、盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检）3、企业法人代码证书4、商标注册证明5、代理、经销商的代理、经销许可（授权书）6、企业开户行资料7、盖公章的增值税发票复印件8、盖公章的商品报价表9、其它相关资料10、食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证11、药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证，药字号保健品批准证书等。,Page23,LOGO供应商企业开发的基本准则,nnnnn,长期稳定的供应健全的企业组织正确且相近的经营理念产品未来方向符合公司的需要长期合作的意愿,Page24,LOGO,供应商选择的基本准则,nQ.C.D.S原则n质量（30%）n成本（30%）n交付（20%）n服务（20%）,Page25,LOGO,依据品类经营战略,n带动客流量市场份额最大的三至五个供应商n提高购物金额利润较高的供应商或广告支持,较多的供应商,n提高现金收入市场份额占主导地位的供应商n刺激额外收入市场份额占主导地位的供应商n提升超市形象特殊的、服务较好的供应商n保持超市经营稳定性好、服务好的供应商,Page26,LOGO供应商数量的控制,供应商数量过多1、管理成本增加2、销售分散、平均购,3、平均库存数量过少,供应商数量过少1、品种选择余地减少2、断货风险增加,买力下降3、大宗商品谈判控制,力下降,Page27,LOGO,供应商引进评估内容,n1供应商的企业背景：,n2供应商所提供的价格是否最低价？,n3付款条件：是否能接受我方提出的付款条,件并能积极配合？,n4、可靠性和质量保证（质量/服务？）n5送货能力：准时？按量？保证？n6合作性：团购支持？促销支持？,n7充分合理的利润（进价/通道费用/返利）n8供应商的历史表现和成长性,LOGO供应商考察n主要是由采购人员进行考察，由质量小组、商品小组及其他人员共同协商n供应商考察内容：,a、执行合约的能力c、成本系统e、组织与管理,b、财务状况d、质量系统f、员工状况Page28,Page29,LOGO,供应商执行合约的能力,n对本企业订单的重视度,n供应商处理订单的时间（24小时）n送货能力（1-3天）,n符合商品质量的能力（质量标准及质量体系）n库存控制能力,n生产力（厂家）n业界口碑,LOGO供应商进场流程,寻找产品供应商供应商谈判供应商考察,采购开发产品供应商评估Page30,消费者产品需求供应商合同签署供应商引进审批,Page31,LOGO,三、供应商运行管理,n供应商资料管理,Page32,LOGO,供应商管理的规定,n及时送货,n严格控制缺货率（不超过5%）n商品的质量,n供货价格相对稳定n付款方式,Page33,LOGO,合理制定供应商预算体系,LOGO,按供应商/品牌全年预算分解表,年Page34,Page35,年度合同预算表,品牌：,采购员：,供应商：序号,项目,09年增幅,LOGO10年增幅,1,单品数（SKU）,品牌单品销售效率,（该品牌年度销售额/年度总,2345678910111213141516,单品数）品类平均单品销售效率（该品类年度销售额/年度总单品数）年度销售额年度商品毛利额年度商品毛利率通道费用额通道费用率全年返利额全年返利率综合毛利额（商品毛利额+通道费用额+全年返利额）综合毛利率（商品毛利率+通道费用率+全年返利率）平均库存天数签约帐期天数年度促销活动（次）年度促销单品（个）,17,其他,Page36,LOGO,供应商资料管理,n进行分类并确定编号,n建立供应商的基本资料档案n设立供应商商品台帐管理n供应商月销售业绩记录n供应商商誉档案的建立,n对供应商的优劣作出坚定和评价,37,LOGO,采购部订单部收货部（配送中心）营运部质量部信息部财务部,引进、考察供应商、供应商合同签署、供应商日常维护、促销组织、日常管理供应商订单发放及确认供应商送货及时率、到货率及数量、质量的控制供应商促销活动的协助实施、消费者评价的搜集、汇总即反馈供应商商品质量的跟进与控制、质量投诉的处理与追溯供应商商品销售、存货数据的分析与共享Page供应商账款的结付,Page38,LOGO,持续选择调整优化供应商结构，相对集中供应商扩大双方交易，使供应商认识到超市提高份额、增加销售,的重要性；对销售额大，单品少的供应商要关注；,对销售额大，单品多的供应商要适当控制，开发同类供应商限制其垄断；对销售额小，单品多的供应商要及时调整；对提供自由品牌买断商品供应商应关注掌握双方合作中价格付款单品数的主动权。,增加能提供所需商品市场赢家的供应商；删除交易额低市场占有萎缩的供应商；,优待结付收货服务座谈,控制！,供应商管理与考核,LOGO,整合供应链,畅通上下游,工商联合，战略联盟，打造利益共同体共同分享销售信息共同研究顾客心理共同组织促销活动共同降低综合成本共同进行新品开发Page39,Page40,LOGO,整合供应链畅通上下游,工商联合，战略联盟，打造利益共同体,共同分享销售信息,1、同一品类商品销售排行榜,2、同一品类商品畅销/滞销排行榜3、同一品类供应商排行榜4、同一品类品牌排行榜,LOGO,整合供应链,畅通上下游,n工商联合，战略联盟，打造利益共同体,nnn,共同研究顾客心理1、顾客问卷调查；2、顾客需求登记；,nnn,3、顾客购物心理；4、顾客购物习惯；5、建立顾客数据库；,n分析顾客构成（年龄、性别、职业、收入等)Page41,一切以顾客为主,LOGO,整合供应链,畅通上下游,n工商联合，战略联盟，打造利益共同体,n,共同组织促销活动,供应商主导的促销1、新品推广（品尝、演示、推介）2、稳固顾客忠诚度3、库存处理4、大型节日促销主题促销,互动Page42,超市主导的促销1、主题活动促销2、文化促销3、清仓促销4、节日促销5、季节性促销,LOGO,整合供应链,畅通上下游,n工商联合，战略联盟，打造利益共同体n共同进行新品开发n1、顾客需求商品的开发；n2、超市自有品牌的开发；n（纸杯、被子、枕头、毛巾、浴巾、方巾等产品，尚需发展更多系列）n3、厂家研发商品的意见参与；n4、厂家新商品的改良；Page43,差异化竞争策略,重点顾客竞争策略Page44,LOGO超市竞争三大策略低成本竞争策略全面竞争策略,Page45,LOGO,n考核供应商需要考虑那些指标?n如何对供应商进行评分?,LOGO,供应商的维护与评估,Page47,LOGO,供应商的维护与评估,n存货周转天数=（期初库存成本金额+期末库存成本金额）/2/当期销售成本金额*30天n促销支持频度=月平均提供的促销单品个数*月平均促销提供次数n促销支持力度=促销单品的平均降价幅度n送货少缺次数=月平均不能按时按量送货次数n退货不按时次=月平均不能按时按量退货次数n非营收入支持=年度（促销费用+陈列费用+广告费用+其他非营费用）/12,Page48,LOGO,供应商评估方法,n85分以上为A级优秀供应商战略合作伙伴,n70分以上为B级合格供应商；,n5069分以上为C级需培训供应商；,n50分以下为D级不合格供应商；,Page49,LOGO,供应商的维护与评估,n按照月、季、年进行综合评定工作n制定完善的评估体系n建立完整的奖惩制度n建立供应商评估档案,n对供应商要制定定期维护计划,LOGO,供应商的激励机制,Page51,LOGO供应商关系,n双赢原则n水能载舟，亦能覆舟n战略合作伙伴n建立供应商档案n建立供应商回访制,n供应商座谈会,顾客是上帝供应商是上宾！,Page52,LOGO,提升毛利的十二大技巧,M3,LOGO,毛利提升12法,M4,扩大销售法提高扣率法提高合同保底法M1,末位淘汰法调整销售结构法营销正柜新品法M2,减少营销活动让利比例法增加自营法,增销自有品牌法增加其他业务收入法,提高直营比例法加快库存周转法ThemeGalleryisaDesignPage53,销售,扩大Page54,保底,LOGO商品结构调整,扩大销售法通过销售的提升一方面可以提高商场的市场渗透率,另一方面通过销售的提升可以带来毛利的增加.快讯促销供应商,Page55,LOGO,提高扣点是行业中提升毛利常用的方法,提高实际销售扣率：对于重大促销活动，采购要敢于同供应商谈判争取临时扣点的增加；同时减少对于联营商品进行促销活动时的降扣点行为。,1.提高合同扣率：新签/续签合同过程中，通过采购的谈判在原合作基础上增加扣率,提高扣率法增加扣率主要是二方面,一方面自营供应商进货折扣,另一方面联营(含租赁)供应商销售扣点.具体措施2.,LOGO,n,（二个取,原扣点*原日均销售额*天数现扣点*预估日均销售额*天数值时间段要求一致）,n,具体核算时，我们一般前假设一个扣点或预估一个销售额，举例：,nA商品原扣点为10%，日均销售额（DMS）为100元，快讯活动时间为10天，那么n10%*100*10现扣点*预估DMS*10天,nn,1）我们假定现扣点为5%，计算10%*100*104%*预估日均销售额*10得出预估日均销售额必须大于250元，那么采购在签定促销降扣协议时预估日均销售额必须大于250元；2）我们假定预估日均销售额为500元，计算10%*100*10现扣点*500*10得出现扣点必须大于2%，那么采购在签定促销降扣协议时扣点必须大于2%；Page56,提高扣率法n合理降扣核算公式：,Page57,LOGO,提高合同保底法这主要用于联营/租赁供应商合同签定时考虑，通过合同保底的签定，一方面可以给供应商造成一种销售压力，通过这种压力找出销售促进措施来完成合同保底目标。,签定销售额保底法签定销售额保底法，但这种措施的缺陷是供应商可能会为了单一的完成销售而忽视毛利的实现（比如说供应商为了达成销售额指标而采取的降扣点过机），这需要采购人员有良好的毛利额控制能力；Descriptionofthecontents,签定毛利额保底法Contents签定毛利额保底法，采购在同供应商签定合同的过程中不以销售额为主体Contents以毛利额为主体，这种措施的好处在于一方面可以保证销售的实现（没有销售肯定就没有毛利），同时也可以保证利润的实现Descriptionofthecontents,LOGO,提高合同保底法,n三贡献度排名末位处罚制度，一般这种措施用得比较少，主要是通过一个考核时间段对部门供应商进行贡献度综合排名（销售额及利润额综合考虑），对排名末位或后几位供应商进行处罚（可以是经济方面，也可以是产品调整、陈列调整等手段），这种措施的好处在于可以形成供应商之间你追我赶的局面，有利于大家共同进步，但难点在于：由于部门之间各供应商经营规模、产品组成、考核期内促销活动等影响，会造成部门内各供应商贡献度出现较大差异，有失公平性。n以上三种方法均可有效提高毛利额，但三种措施的共同难点都是：需要采购人员有良好的职业操守、对于数据良好的分析能力及对于销售市场的良好把控（因为保底均是提前于合同内签定，如果对于销售市场把控不好，会造成保底过低无实际意义，或过高无法完成对供应商造成重大损失）Page58,A类商品,LOGO,调整销售结构法：,A类商品:毛利低,这类商品有可能是促销商品、进价不合理商品、形象商品、价格高敏感商品，对于这类商品采购/营运要进行综合分析以便分别对待。对于促销商品、形象商品、价格高敏感商品如果能达到薄利多销的目的，则可保持其现有销售状态、陈列状态；对于进价不合理类商品采购要敢于同供应商谈判争取更大利益，否则需考虑对其陈列位置、经营状态进行调整，减少其经营比重。这类商品大约占比不高于20%。.,“毛利中性，这类商品在超市中的比重最大，它们主要是一些规模销量商品（但不是形象/高敏感商品），这部分商品要保证正常的陈列及库存比例。这类商品大约占比不低于60%。B类商品Page59,“毛利较高，这类商品主要是非敏感类商品、季节性商品、新品、独有品牌、自有品牌，由于价格可比性不高，顾客对商品价格的敏感程度不高，所以毛利可以定高一点。这类商品的销量通常不高，但部分商品有可能会有很好的销售量，如季节性商品、新品、独有品牌等，在陈列上这类商品可考虑突出陈列的形式提升其销售量。这类商品的比重可考虑高于20%，但不益太高，以便影响超市正常销售额。C类商品,LOGO,调整销售结构法：,n注意：商品的属性在一定时期内可能会产生变化，A类低毛利商品可能会因为采购对价格的谈判而变成高毛利商品，所以需要采购与营运人员定时（一般以一个月较好）对商品贡献度进行分析，不断对经营比重进行调整。Page60,Page61,采购实施,末位淘汰法“销售末位淘汰法,我们可以理解为商品的销售贡献度分析，主要是营运实施。根据考核期内销售报表(销售数量排名、销售金额排名)进行分析，可单独对销售数量或销售金额末位进行淘汰，淘汰比例一般为该分类商品末位5%进行淘汰；（注意一定是按小分类进行分析，不同小分类销售数量/销售金额均不具备可比性）未位淘汰法,未位淘汰的优胜劣汰末位淘汰法的主要目的是优胜劣汰，加快商品的周转，商品有了销售才能产生应有的利润。可从二个方面着手进行:,注意分析商品的具体特性比如有的商品是高敏感性商品，其毛利可能会很低，采购在分析时要在销售与毛利之间作出权衡,LOGO毛利末位淘汰法，可以理解为商品的利润贡献度分析，主要是采购实施，采购可以根据单品（不一定是按分类进行）考核期内的销售数量*（期间实际毛利率+实际进货折扣或联营扣点）得出期间毛利额，进行排序得出商品的毛利贡献度，对末位5%进行淘汰。毛利末位淘汰法,LOGO,营销正柜和新品法：,注重新品导入和正柜商品的销售，尽可能减少毛利率低的促销品的销售，减少特价品的销售。对于新品的概念是：市场新开发的、厂商新生产的、别的市场有但本市场才引进的、更换新包装的商品。一般我们对于新品的价格定价策略是：高价入市（开发期）、平价销售（成熟期）、入价出市（衰退期）。Page62,LOGO,减少营销活动让利比例法：,尽可能得让品牌或代理承担让利点数。商品价格惊爆程度达到降价25-30%的时候，通常会有非常好的销售预期，但一般超市商品的平均毛利只能达到10%-12%（扣除生鲜商品），所以如果采购在对商品进行促销活动时，如果供应商支持力度较少，让利点数过少的话，将对极大的损失超市的毛利率。这就是为什么我们要控制快讯促销占比的原因，一般合理的快讯促销占比在20-25%之间为理想状态，超过30%的话，因为快讯商品的低毛利将会直接影响全超市的毛利，而快讯占比过低的话，则对顾客不具备太高的吸引力，对整个超市的来客量达不到聚客能力。核算方法见上面“提高扣率法”Page63,LOGO,减少营销活动让利比例法：,一般在对营销活动的让利比例上，与自营供应商达成双方各降同等比例点数为量佳，比如说A商品现进价5元/个，售价6元/个，毛利率为16.7%，当供应商的进价下降20%时，超市进价为4.0元/个，超市售价下降20%为4.8元/个，这时超市的毛利率为16.7%，毛利并未损失，但同时达到了促销效果。在同联营供应商谈判过程中，也要注意促销降扣比例;Page64,LOGO,增加自营法。,自营是超市永续经营的基础Page65,LOGO,提高直营比例法。,提高直营的目的是为了减少采购中间环节，获取更高利润率，因为相同商品的售价在相同市场上其价格不会相差太多，如果经过的中间环节越多其商品进价就越高，零售终端获取的利润就越薄，据调查，每经过一道中间环节其商品进价会提高10-15%。直接同厂商合作或厂商办事处合作均是较有效的方法。比如超市同宝洁公司、联合利华公司、丝宝公司、直接到农民地里采菜等。Page66,Page67,LOGO,增销自有品牌法。,自有品牌有几个方面的优势：一由于自有品牌均是生产制造厂按超市要求进行的贴牌生产，其成本相对较低，在同类商品中毛利会达到非常高的水平。二自有品牌的销售可以提升超市,的形象宣传。,LOGO,增加其他业务收入法。,其它业务收入产生的是纯利润，是超市综合毛利组成的重要部分，主要产生于：合同固定费用（进场费、节庆费、促销员管理费）、合同非固定费用（信用卡、积分卡的增扣、新品费）、端架、地堆、广告位、收银台陈列、包柱费用，新品费、货架陈列费等等。但在收取其它业务收入时要注意比例，占营业额的4.5%左右为理想状态，太低对综合毛利的贡献不够，太高有可能会形成倒挂现象即采购为了单一的收取高额营业外收入而使得供应商对商Page68,LOGO,加快库存周转法。,库存指标核算办法1、库存额按不含税进价核算，是时点数据，即是指查询期间的期末库存平均库存额是更加准确反映库存平均水平的指标，计算公式：平均库存额【（期初库存额+期末库存额）/2+期间各月月末库存额】/月份数或者平均库存额各月平均库存的加总平均，其中各月平均库存=（月初库存+月末库存）/2Page69,如：1-3月的平均库存=（1月初库存+3月末库存）,Page70,LOGO,/2+1月末库存+2月末库存/3,或者1-3月的平均库存=（1月初库存+1月末库存）/2+（2月初库存+2月末库存）/2+（3月初库存+3月末库存）/2/3,2、销售额、销售成本和毛利额都是不含税的，并且,都是本期的累计数额,3、周转天数平均库存额*期间天数/销售成本，或者周转天数=期间天数/周转率，周转率就是周转次数，周转率=销售成本/平均库存。,计算周转天数时按360天/年、30天/月计算。,良好库存天数:生鲜5天、食品类20天非食类30天，,LOGO,补充：合理定价法,采购对于零售价格的合理制定，不仅可以对商品的价格形象起到辅助作用，对于商品的销售毛利也会达到举足轻重的作用，采购在定价时一定研究消费者购物心理，及掌握必要的定价技巧。通过对消费者购物心理的研究，你会知道消费者在购物时均会产生不同的心理诉求，比如他在选择婴儿奶粉时，他首先考虑的是奶粉的安全性，品牌性，而不是首先考虑他的价格如何。高收入的顾客购物红酒他不会去因为你有一款9.9元/瓶的商品促销而进行购物，你就算把450元/瓶的长城五星Page71,LOGO,补充：合理定价法,同时合理定价法要求采购定价时要掌握一定的定价技巧：比如我们说整数定价法,当商品食品达到30元以上时如果定价不是整数还带小数就是失败的,如30.9元/瓶,111.5元/个都是不好的价格;比如说系列定价法(又叫价格带系列定价法),将系列商品确定为几个售价,而不考虑其单品进价之间的差异.如将服装统一定价为19.9元/件,39.9元/件,99元/件等.Page72,Page75,LOGO,商品结构的困惑？,n很多老总喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场,看见他们的身影。但是他们遇到一个麻烦是:,“咋看卖场里面商品都琳琅满目的，怎么能看出哪,块的商品构成有问题呢？,n一旦销售额下降，国内许多超市首先想到的就是：如何如何调整货架、调整布局，如何如何促销,LOGO,商品结构分析的前期准备,n零售经营的核心是商品，但是，卖多少、卖什么和怎么卖？,n,“一次性购足”并不代表着多而广，而应该针对不同需求，提供不同的购物满足度。一个门店商品数太多了，会使滞销产品比例增高，库存增加，浪费管理资源、陈列资源等；太少了，则满足不了消费者的购物需求。因此，商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题，这也就是“商品结构树”问题，以此弄清一个门店的商品数应该是多少，各个品类中的商品数应该是多少，才算合理。Page76,Page77,LOGO,商品管理的四个季节,n在研究商品结构之前，我们先要解决季节的概念，零售季,节有着自己特殊的划分。通常：12月2月，为年关季，,阳历阴历的新年都在这个季节，还有圣诞和元宵等；3月,5月，为转换季，这个季节通常是一年中销售最淡的时,候，此时我们都忙着做春节销售总结回顾，处理节日遗留的库存商品，进行供应链谈判，准备春夏交接的商品换季，,这是一年中最重要的一次换季；6月8月，为炎夏季，,这时炎炎夏日来临，门店的布局和商品陈列都要进行一番布臵，各种消夏商品纷纷登台亮相，现场促销此起彼伏；,9月10月，为中秋季，中秋、国庆将掀起年度销售的第,二次高峰。,LOGO零售门店面对的目标顾客,同时我要-8产品更便宜LessMoney8更少购物时间LessTime8简易购物流程LessComplexity,增加顾客满意度Page78,越来越成熟的顾客我需要-3更多样化的产品MoreVariety3更全面的服务MoreService3更高的品质MoreQuality,Page79,LOGO,n超市销售发生问题，我们第一个应该考虑的就是：,商品构成是不是有问题？,攘外必先安内,Page80,LOGO,如何诊断和调整商品结构,谈到商品结构有问题，有些主管就赶紧淘汰,滞销品、引进新品种，但似乎没什么效果,淘汰一个滞销品反而引进一个更不好卖的商品，周而复始。,这又是为什么呢？,LOGO,“二八原则”的黄金定律的灵活掌握,n假设有一分类的销售数据，排序后，我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1，将由高到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2；然后将S1和S2相交得出交集品项集合A1，这意味着A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前80%的排序范围；再将S1和S2相并后减去交集品项集合A1，得到品项集合A2，A2范畴内的商品，销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。如下图所示：Page81,Page82,LOGO,Page83,LOGO,必售品,Page84,LOGO,n我们分析了很多门店，发现约12%的商品贡献了门店约60%的销售额，涉及的品类只占总品类数的40%，却占了门店销售的将近90%；约20%的商品贡献了门店约80%的销售额，涉及的品类数只占门店总品类数的约60%，却贡献了门店将近98%的销售额。也就是说，40%的品类贡献90%的销售额，20%的品类贡献8%的销售额，剩下的40%的品类仅贡献了2%的销售额。由此可见，只要门店重点分析、关注并维护好首选品和必售品及其涉及的品类，则可确保98%的销售完成率,LOGO,分类SKU规划,n导入一个“上下限”的概念，也就是说，每个品类中的商品数不是恒定的，而是在经营的过程中有上下弹性的。或者说，我们要研究的是每个品类中的商品至少应该有多少，最多不能超过多少Page85,Page86,LOGO,n公式：各品类的品项数上下限理论值=各品类的首选品项数结构因,子,结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢？还是要遵循“二八比例”，根据第一步的数据表可分析得出，80%的门店销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数，我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限因子，下限因子则为20；当这个比例数高于20时，因子为下限因子，上限因子则为20。,LOGO该门店低效商品数偏多），品类的首选品项数为20个。那么，该门店品类的品项数下限为“2020100”，上限为“2016125”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数上限的控制，使贡献80销售的商品数比例不断向上趋近于20。,n,例二：某门店25的品项数贡献了80的销售额（这表明该门店商品的丰富度不够），品类的首选品项数为20个，那么，该门店品类的品项数下限为“202580”，上限为“2020100”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数下限的调整，使贡献80销售的商品数比例不断向下趋近于20Page87,LOGO,新品项的选择与SKU的计算,n,“新品空间上限下限”，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过3个月以上，将被列为待淘汰商品，一旦该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被“优先淘汰”。当新品在试销期中的季度销售排序，“突破下限”，将转型为相对稳定的补充性品项，给予相对稳定的陈列资源和促销资源。Page88,LOGO引进与汰换商品目的,n零售商大约有80%左右的商品一般是不变动的，所谓的基本商品就是如此，但是，每年不同的类别具有不同的产品汰换频率，生鲜、纺织品类是更换频率最高的n引进新的商品从顾客角度看，是提高了购买新鲜感，是促进购买者多买商品的基础条件，从零售商来看，引进新商品是为了适应新的消费习惯、丰富商品、改善毛利空间以及弥补由于淘汰商品所产生的陈列位臵空闲，甚至于为了增加收入,n引进与汰换商品目的完善商品结构充实商品价格带整合价格带优化毛利（或者收入）结构提高货架贡献,提高库存周转Page89,LOGO以顾客为主的商品结构,我们的超市业态选择超市,为谁开?市场定位家庭主妇Page90,卖什么商品?商品构成必需品和生活用品,Page91,LOGO促销作为提升业绩的唯一武器n采购提升业绩的法宝是加强促销；n门店提升业绩的希望是采购加强促销；n不做促销老百姓就不买商品；n做促销只买低毛利的促销商品；n做促销毛利下降，不做促销销售下滑；n促销已成为用滥的武器;,200,91,Page92,LOGO,通过数据看问题,n滞销商品分析报表n负库存报表,n退货报表分析,Page93,LOGO,n商品淘汰,Page94,LOGO,实施品类管理的意义,品类管理,企业可选择的提高管理水,平的途径之一。,Page95,LOGO,品类管理，是把所经营的商品分为不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。,它通过强调向消费者提供超值的产品或和服务来提高企业的营运效果。,着重于通过满足消费者需求来提高,生意结果的流程。,品类管理定义,LOGO,实施品类管理的背景,依据行业状况,零售行业面临巨大挑战*行业整体利润不断下降，影响行业的发展*本地零售业企业与优秀跨国企业差距增大零售店效率呈下降趋势；Page96,Page97,LOGO,民营中小超市需要做品类优化吗？,1）民营中小超市缺乏社区店、购物广场那样庞大的,客流量作为支撑；,2）经营面积和陈列空间较小，不可能频繁的引进大,量的商品；,3）较为单一的消费群体决定了单一的消费结构和特,定的商品需求；,4）提升业绩的根本必须要从商品入手；,5）一切要以顾客为中心，以需求为导向，不断优化,门店的品类结构。,Page98,LOGO,实施品类管理的原则,以消费者为中心以数据为基础,与业务伙伴的协作关系整体系统推进,Page99,LOGO,如何打造中小超市的品类管理,n正确的商品分类,n品类角色决定卖场定位,n有效的数据分析进行品类评估n品类评分表,n针对性的品类策略n实用的品类战术,n循序渐进的品类计划n不断坚持的品类回顾,LOGO1、正确的商品分类（品类定义）n方法：根据购买者研究、消费/购买习惯、关联度进行分析,n四级分类结构：大类、中分类、小分类、,商品品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤Page100,Page101,LOGO,品类定义考虑因素：,n购买者认为是相关联的一类产品n满足消费者的购买要求n满足消费者的使用要求n有同一属性n易于管理,Page102,102,LOGO正确的商品分类,Page104,LOGO,104,烟酒品类果酒国产葡萄酒干白葡萄酒干红葡萄酒普红葡萄酒果味酒国产果味酒礼盒葡萄酒国干葡萄酒礼盒国普葡萄酒礼盒汽泡酒国产汽泡酒烈酒国产烈酒简装=42度精装=42度烈酒礼盒黄酒米酒简装黄酒进口烈酒白兰地其它酒威士忌药用补酒简装补酒礼盒补酒,啤酒国产啤酒罐装啤酒瓶装啤酒组合啤酒进口啤酒罐装啤酒瓶装啤酒,Page105,LOGO,105,LOGO,106,正确的商品分类n商品分类A.大类B.中类C.小类D.单品Page106,Page107,LOGO,107,商品的大类,n大类：主要以超市经营的各个品类为主线，其它的都是此大类下的延伸产品。大类的齐全与否是超市是否能立足于市场最基本的前提。,Page108,LOGO,108,商品的中类,n中类：中类以商品的形态为主线对大类名下的商品进行近一步的划分。使商品在日常经营中更能体现出顾客的需求和消费趋势。,Page109,LOGO,109,商品的小类,n小类：小类的划分使我们在了解了顾客消费趋势的基础上能更有针对性的进行新品的开发和引进的进程；n能够做到更加精细化的管理；n更好的满足顾客的不断增加的个性化需求；,LOGO,110,单品,n单品：无论是什么样的分类，最终都体现在终端的单品选择上，单品作为门店销售的最小层级和单位，在整个分类环节中却是最主要的。单品选择时要考虑以下几个条件：,nnnnn,1.2.3.4.5.,商品的普及程度商品的地域差异商品的价格带商品的季节性商品的损耗Page110,畅销品/新品/促销品,Page111,111,LOGO不合理商品组合的影响,不合理的商品组合,沉睡的商品占用货架用流动资源资金,销售额下降消费者资源/资金不足而缺货满意度降低,利润下降,其他收入弥补利润,LOGO正确分类表的作用,nnnnnnn,数据分析精确，数据分析更方便；数据分析有可比性；精确的商品分类可以有效与对手错位，做到差异化经营；能够做到更加精细化的管理；更加便于门店商品结构的调整；便于门店进行科学合理的规范陈列；更好的满足顾客不断增加的个性化需求；Page112,Page113,LOGO,为什么民营中小超市的商品分类表残旧老化？,n大部分民营超市品类是由软件公司决定的n商品分类应该由谁来定？,n在一部分民营中小超市里，业务人员不懂电,脑，信息人员不懂业务,Page114,LOGO,品类以及产品是不断演化的.,会随变化中的消费者需求而变化（凉茶）供应商会引领革新的潮流,改变某一品类的定义或结构将会产生巨大的影响.,符合消费者的购物习惯体现为更合理的货架陈列,品类的定义和结构,Page115,LOGO,n品类定义的创新：满足顾客需求，创造顾客价值,n民营超市时刻关注市场新的销售趋势，率先在自己的企业创造,新的分类；,新的品类带来生意的机会,Page116,LOGO,2、品类角色决定门店定位,根据自己的商圈调研以及顾客消费特点制定品类角色，确定门店的定位：,*综合超市,*生鲜食品加强店*便利店,根据门店定位，考虑消费者及零售商两方面因素来管理品类,LOGO,品类角色,LOGO目标品类对于门店的重要性,n为什么我们很多超市门店来的顾客都是中老年顾客？,都是中低客层？n梧桐招凤凰，好的平台招揽好的人才，好的品类招来好的顾客n高客单的目标品类与低客单的目标品类带给门店不同的顾客层次n不同门店的目标品类决定了门店不同的客层Page118,Page119,LOGO品类角色的比例按照消费者导向角色划分:,目标性品类常规性品类季节性偶然性便利性品类,5-10%品类60-70%品类15-20%品类5%品类,Page120,200,120,LOGO3、有效的数据分析进行品类评估与主要竞争对手相比，从目标购买者中找出生意机会针对品类及品类细分，分析目前生意状况与目标之间的距离确定品类的合作伙伴（供应商）对数据高度敏感,Page121,200,121,LOGO品类评估要注重数据分析1）数据收集从领导性供应商那里取得品类趋势、市场、竞争对手方面的数据；从零售商信息系统里导出零售商表现评估方面的数据；从与供应商的沟通得到供应商所需的评估数据；2）数据分析3）利用数据分析导出结论对品类现状的分析，对品类机会的挖掘。,Page122,根据品类评估,设定合理的可衡量的主要业绩,指标，是品类管理的业务过程n销售数据n库存成本n库存周转预测n每平方米销售额n等等,等等,200,122,LOGO4、品类评分表,LOGO品类评分表的制定,200Page123,123,Page124,LOGO,品类评分计划举例：大卖场（营业面积5000）,200,124,Page125,LOGO,200,125,5、品类策略,根据不同品类角色制定有效的品类策略是超市最重要的成功因素,LOGO6）品类战术n高效的商品组合；n高效的新品引进；n高效产品陈列；n高效的商品定价；n高效的商品促销；（增加趣味性）,n高效的商品补货；Page126,200,126,Page127,LOGO高效的新品的引进方法1、加强对主力、畅销商品的引进：在超市施行商品目录管理。目录里的商品基本能够满足业态门店的共性需求，尤其是对畅销、主力商品等进行了标注，以便于门店进行商品的选择性经营。2、竞争对手畅销商品的分析研究：竞争对手就是最好的学习榜样。,200,127,Page128,LOGO高效的新商品的引进方法3、媒体广告商品的引进：媒体是商品宣传最有力的平台之一。4、市面上新产品的引进：新产品往往蕴涵着新的消费需求和消费趋势，生产厂家在开发新品前已经做了充分的市场调研，要主动适应、满足消费者的新的需求，引导新的消费理念。,200,128,Page129,LOGO,有效新品引进带来新的机会n新的商品满足顾客新的需求；n厂商提供更多的费用支持；n厂商提高更大的促销支持；,200,129,Page130,LOGO7）品类管理实施10步骤一、企业现状评估二、设计品类管理流程三、调整组织结构四、开始建设与供应商的合作性联系五、培训品类管理干部六、着手信息系统升级七、全员培训八、试验品类管理流程九、实施改进了的信息系统十、全面推广,200,130,Page131,LOGO8）品类生意回顾定期的品类生意回顾分析会起到警示灯的作用，可以及时知道预定目标的完成情况并作出及时的调整,200,131,Page132,200,132,LOGO品类回顾,不能指望“一步登天”随着对消费者了解的加深，品类的潜力会逐步得到最大的发挥要求零售商关注重点生意，优化资源分配，设定可行的业绩指标完善零售商与供应商合作并分享数据和经验的平台,Page133,200,133,LOGO品类管理案例研究,需要注意的几个方面：,-,此品类的增长（市场与本超市）此品类的未来增长预测此品类各分类的增长速度此品类店内货架陈列此品类存货水平此品类所占货架空间陈列和删除的机会本超市的赢得利润的机会,Page134,200,134,LOGO品类管理不是一次性的运动是个长期持续的管理项目不断的跟进检测并改进流程,Page135,200,135,LOGO民营中小超市实行品类管理革新n以购物者为导向的店内革新和管理提升观念革新：以购物者为导向品类革新：重新划分品类概念每个品类内部有新的陈列规则布局革新：关联性陈列沟通革新：消费者教育，统一的色彩，美丽的元素采购部有一套商品结构调整的流程和标准；营运部有一套商品陈列标准；这就是民营中小超市可以切入的最基础的品类管理。135,n零供关系更密切,Page136,LOGO品类管理能够带给我们什么？n分类更合理，便于分析n提高单店效率，增加盈利,n深入了解顾客，顾客更满意n改善货架陈列，陈列更合理n完善供应链，降低成本n降低缺货率，提高周转率实现三赢零售商、供应商、顾客200,标准化专业化简单化136,Page137,LOGO,商品引进与汰换的依据与来源,n商品引进主要有两个来源：市场调研,以及供应商提供,n商品汰换依据主要是依靠数据分析,Page138,2013/3/24,138,商品引进主要来源n市场调研市场调研对象包括：竞争对手、批发市场、街边小店或者摊贩了解商品销售趋势以及陈列变化可以及时发现销售亮点以及新的销售机会不要仅仅对竞争门店进行调查，因为目前的零售商的商品结构过分一致，基本上商品都是一样的往往在批发市场、街边店等等不起眼的地方可以发现新的机会,LOGOn供应商提供供应体系会不断推陈出新，大量新的商品只要符合公司销售要求，同时符合引进的目的，可以引进并给予一定时段的销售周期，以判断其是否能够成为常规商品发现新的销售机会是令人兴奋的事情，虽然新商品存活几率低，但是大约有10%的存活率已经非常让人鼓舞了,Page139,LOGO,2013/3/24,139,商品汰换的依据,分析销售数据,n分析销售数据可以科学的制定商品汰换计划n必须对商品的三项排名综合分析：销售额排名、销售量排名、毛利贡献率排名n产生上述排名的数据时间段越长越好，一般90天的数据就可以仔细分析了，同时90天的数据基本代表了一个季节的销售n为了保持品类的一致性以及完整性，销售额、销售量排名要在本品类里进行，毛利贡献率可以按照整个公司进行排名,Page140,LOGO,2013/3/24,140,销售额排名,n销