成本控制管理_精华.ppt

成本控制,主讲：连茂海,企业经营的主要目的,*获得最大利润,做一件事情的目的,*获得最大收益,老板的愿望,投资,报酬,获利能力对于企业本身，是赖以继续经营生存的关键，更是维持不断成长的原始动力,什么是管理？,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,生产管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同营销和财务一样，是管理的一个职能领域。,生产运作管理的目标：髙效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务。（生产管理的内容：即企业八大资源，人、物、制度、钱、制度、技术、时间、顾客、资讯/市场）,什么是利润？,*收入,减去,*利润,*成本,成本基本概念,什么是收入？,*指企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入,*包括销售收入和其他业务收入。,收入（价格）是由市场决定的,成本基本概念,什么是成本？,*指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,*包括产品成本、期间成本和其他业务支出,成本是由我们决定的,成本基本概念,制造业的直接成本,成本基本概念,广义：,*企业营运的全部支出与耗费,*包括：存货成本、期间成本、劳动效率、产能利用率、甚至管理水平,狭义：,*存货成本（产品成本）,什么是期间成本,成本基本概念,不能归属于特定产品、发生时记入成本，企业在一个会计期间发生的，直接冲减收益（利润）的各种耗费，一般不分配计入产品成本，而直接作为当期收入的减项。,包括：,*管理费用,*财务费用,*销售费用,成本对象,指需要对成本进行单独测定的一项活动即该耗费或支出是为什么而发生,成本对象可能是一件产品，一个客户，一项服务，一项设计，一个部门，一个商标、一个工作计划等。,*最终成本对象：产品或服务,*中间成本对象：成本中心,成本分类,生产成本三要素,成本分类,直接材料：,制造费用：在生产中发生的，不能归入直接材料和直接人工的各种费用。,直接人工人工工资,*原料+包装物,*耗用数量*单价,成本分类,成本分类,1.按经济内容：外购材料、燃料、动力，工资，折旧费，利息支出，税金，其他支出等。2.按经济用途：A.直接材料：生产中，用来变成产品主要部分的消耗材料本；B.直接人工：在生产中，对材料进行直接加工，使其变成产品所用人工的工资费用；C.制造费用：在生产中发生的，不能归入直接材料和直接人工的各种费用。3.按与产品形成的关系：A.直接成本：成本的发生，同一定种类和数量产品的生产活动有直接关系，并能直接计入产品成本。包括：直接材料、直接人工、部分制造费用（按耗用量计算的水、电、汽等）；B.间接成本：成本的发生，同一定种类和数量产品的生产活动没有直接关系，应先按地点或用途归集，确定适当的分配标准，间接计入产品成本。,成本分类,4.按同产量之间的关系：A变动成本：成本总额对业务量总数成正比例增减变动关系之成本。但对单位产品而言，其变动成本是不变的，比如“单耗”。包括：直接用于产品生产的原材料、辅助材料、燃料和动力、计件工资等。B固定成本：成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而固定不变的成本。但就单位产品而言，其固定成本与业务量的增减成反比例变动。包括：折旧、房屋租金、保险费、管理人员薪资、办公费、差旅费等。C半变动成本：指在一定的基数内，成本一般不变，相当于固定成本，但在基数之上，随着业务量的增加，成本相应地成比例增加，性质就相当于变动成本。即：变动不保持严格的比例关系。5.按成本计算的时间：A.历史成本：根据过去已发生的生产经营活动的实际支出而计算的成本，即实际成本。B.预计成本：根据计划期企业的具体条件与可能出现的情况，予先测算的未来成本。在管理会计中，预计成本+目标管理=目标成本（标准、定额、计划）。,产品成本,成本分类,外购：,*采购成本,*包括：买价+其他相关支出,自产：,*生产成本,*包括：原料采购成本+人工+费用,成本性态,指成本总额对业务量在数量上的依存关系,业务量可能是产出量，投入量等，如：,*产品产量、重量、工时、公里数,*销售数量、销售额,本量利分析,依成本性态分类,固定成本：,*总额在特定范围内不受业务量影响,*单位成本随业务量增加而减少,变动成本：,*总额随业务量增加而正比例变动,*单位成本不受业务量影响,本量利分析,如何获得最大利润？,本量利分析,卖的越多，赚的越多吗？,怎样卖的更多？,*广告、促销,*降价,？利润又减少了？,卖多少才能保本？卖多少才能赚1000万？,几个定义,本量利分析,边际贡献,*销售收入变动成本,盈亏临界点（保本点）,*销售收入恰好能抵补成本的业务量,安全边际,*现有业务量超过盈亏临界点的差额,盈亏临界点,本量利分析,收入=成本,=,数量,问？,本量利分析,边际贡献？,某厂本期产销A产品4000件，单价16元，单位变动成本8元，固定成本总额16000元,盈亏临界点？,销售利润？,欲实现目标利润30000元，所需销售量？,决策中的成本概念,成本决策分析,决策分析,*经过比较，在备选方案中择取最优,什么是最优,*成本一定时，收入最大者,*收入一定时，成本最小者,成本决策须关注的概念,成本决策分析,差别成本,*两个备选方案的预期成本的差额,机会成本,*从几个备选方案中，选取某一方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益,*由于放弃某一机会而失去的利益,例,成本决策分析,差别成本？,某厂需要生产甲产品需要A零件，可外购、也可自己生产，自产成本5000元，市场买价8000元,机会成本,哪个合理的决策成本,如选择外购，则剩余生产能力可出包，收入为4000元,成本决策须关注的概念,成本决策分析,沉没成本,*过去已经发生，现在的决策不能改变的成本,重置成本,*目前从市场上购买同一（型号、新旧程度）资产所需支付的成本,帐面成本,*原始取得成本折旧,例,成本决策分析,自产OR外购？,广州顶益自己有制碗车间，如自己生产碗，则每个需人工0.05元，材料0.2元，折旧0.1元，市场采购价格每个碗0.3元,假设近期设备不进行处理，如何决策？,假设如不自产，设备可调拨给关系企业，如何决策？,依可控性分类,可控成本：,*特定时间、特定部门可直接控制其其发生的成本,可控与不可控是相对的：,*可控是针对特定部门的,*要考虑成本发生的时间（事前/后）,成本控制与降低,责任成本的判断标准,*某部门通过自己的行动，能有效地影响一项成本的数额，则应对这项成本负责,*某部门有权决定是否使用某种资产或劳务，则应对这些资产或劳务负责,*某部门不直接决定某项成本，但上级主管要求其参与相关事务，从而对该成本的支出施加影响，则应该成本负责,成本控制与降低,成本控制,成本控制与降低,定义：,*运用以成本会计为主的方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用,*以实际成本和成本限额比较，衡量绩效，纠正不利差异，以达预期成本目标,成本控制的原则,成本控制与降低,经济原则：,*控制成本不应超过所节约的成本,因地制宜原则：,*结合实际，不可照搬,成本控制的原则,成本控制与降低,全员参与原则：,*调动愿望与意识，养成习惯,领导推动原则：,*重视度与决心,*集体协作、非个人活动,*实事求是、以身作则,关于成本控制的几个观点,成本控制与降低,降低成本是提高效益的重要途径,降低成本比扩大销售更有效,成本是可以降低的,控制成本不是财务部门一家之事,关于成本控制几个观点的理解,成本控制与降低,观点一：降低成本是提高效益的重要途径,日本丰田（大野提出）：,公式一：价格=成本+利润（企业垮台）,公式二：利润=价格-成本价格市场决定，只有降低成本,关于成本控制的几个观点,成本控制与降低,观点二：降低成本比扩大销售更有效,利润=销售收入-成本例：50万=1000万-950万若成本下降10%，则145万（增长了190%）=1000万-855万（仅下降了10%）而若增加销售量，销售量则由1000万增加至2900万元。这是一个不小的增加量，在市场格局基本稳定的情况下，可以说是不现实的。即使市场容量允许，企业必须靠借债扩大产能。借债利率高于通胀率，则借债利息吞噬利润。,关于成本控制的几个观点,成本控制与降低,观点三：成本是可以降低的,日产公司一辆车从冲压到组装花28.3小时，而生产规模第一的美国通用汽车则要44.6小时，若美国通用能达到日产公司的水平，可节约成本500亿元。通用公司尚且有如此巨大的降低成本空间，何况我们？,关于成本控制的几个观点,成本控制与降低,观点四：控制成本不是财务部门一家之事,成本控制与质量控制的相同之处两者都是全员全过程的控制。,成本控制的程序,成本控制与降低,制定成本控制目标（P）,核算成本控制绩效（D）,偏差分析与控制决策（C）,实施控制措施（A）,成本控制的内容,成本控制与降低,从成本形成过程分：,产品投产前的控制：产品设计成本、加工工艺成本、物料采购成本、生产组织形式、材料定额与劳动定额水平等，占比60%,制造过程中的控制：原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理费用支出。,流通过程中的控制：产品包装、仓储、运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。,成本控制的内容,成本控制与降低,从成本费用的构成分：,原材料成本控制：采购、库存费用、生产消耗、回收利用,工资费用控制：工资应与效益同步增长，劳动生产率、劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率,制造费用控制：折旧费、能源费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资。,企业管理费控制：为管理和组织生产所发生的各种费用。,成本控制的方法,成本控制与降低,事前：建立标准,事中：关注并记录,事后：分析与考核,成本控制分析,成本控制与降低,制定单位标准成本,*实际产量*单位标准成本,计算实际成本与标准成本的差异,*分解成本因素,*计算价差与量差,计算实际产量的标准成本,价差与量差,成本控制与降低,价差：价格脱离标准,量差：用量脱离标准,成本控制与成本降低,成本控制与降低,控制为管理问题、降低为技术问题,控制以限额为目标，降低以最小化为目标,控制在于执行，降低包括事前决策,控制在于绝对额，降低则为相对额,成本降低的原则,成本控制与降低,以客户为中心,系统分析，关注全过程,目标：单位成本,重点：自身力量,持续、先行,成本降低的途径,成本控制与降低,新产品,新设备、新技术、新原料,员工培训,。,全部放置竞品的冰箱,某营业所办公室,某营业所企划品仓库,某公司原物料仓库,某公司原物料仓库,某公司原物料仓库,成本管理,我为我花我的钱既讲节约又讲效果,我为我花你的钱不讲节约只讲效果,我为你花我的钱只讲节约不讲效果,我为你花你的钱既不讲节约也不讲效果,成本管理,工作中，管理好工作成本,生活中，别忘了控制生活成本,熟悉的生存方式，也许最危险,学历贬值、经验饱和、能力褪化、压力压抑、健康透支、钱途渺茫,看不见的危机，正在步步紧逼！,学历要求越来越高,国家统计局数据：2002年，全国在校大学生已达903万人；2003年，北京高考录取率已达70%，上海更高达81%，超过中等发达国家的平均水平。,靠一纸大学文凭就高枕无忧的日子,已经一去不复返！,经验依赖性越来越少,都市白领杂志对1000名25-45岁的白领调查显示，28-32年龄段最缺乏安全感，在竞争中缺乏优势。原因是：工作8年和工作5年，在从业经验上已无区别，而后来者在学历、知识更新以及上进心方面都更胜一筹。,经验优势越来越小人却越来越老,能力得不到提升,北京青年报2002年12月对京沪穗三地白领跳槽者的调查显示，由于“重复、机械的劳动导致能力下降”的原因而选择跳槽的占48%，位居第二，仅次于占52.5%的“不满薪酬”。,重复劳动不仅扼杀前途，也在吞噬生命,工作压力越来越大,无休无止的工作、巨大的压力、无时不在的电子邮件、7天24小时全天候待命精神萎靡、感觉疲倦、经常失眠、心情郁闷北京市心理卫生协会提供的数据显示：城市中25的人存在显性或隐性心理障碍。“其中一半人又是占社会少数的白领阶层。”,工作恐惧症正在流行,健康越来越差,北京职业病防治研究所连续3年调查显示，目前我国白领约有70处于亚健康状态，而在高血压人群中，约20是35岁以下的白领。,年轻时拿命换钱、年老时拿钱换命,钱途越来越渺茫,一生需要赚多少钱？,房子：50万（连买房带装修）唉！市区以外了。车子：90万（普通汽车15万，10年换一次，开30年车）每年保险、汽油、养路、保养、维修怎么也要1.5万呀！孩子：30万（培养一个孩子到大学毕业的平均费用，不包括出国留学）孩子20年，学费、生活费每年也要花1.5万呀！父母：43.2万（四位老人每人每月300元，聊表寸心而已）唉，300元，就是都用来吃饭，每天也只有10元呀。家用：108万（三口之家每月开销3000元）很省了！这里可没有任何旅游休闲呀。养老：36万（退休后再活15年，每月与老伴开销2000元）期望值不能再高了！,合计：至少需要357.2万,以每月收入4000元计，需要工作75年！,面对以下情况你不得不想：,是否已不再年轻？,啊，我也30多了！,普通员工晋升至经理的比率为45%，经理至总监的晋升率13%，总监至副总经理的晋升率3%，副总经理晋升至总经理不足0.2%,你面对的，是迅速成长的群体，是整个新生代的挑战！,是否还有成长后劲？,三年以后，你的位置在哪里？,把一只青蛙放进装有沸水的杯子，它会马上跳出来。,把一只青蛙放进温水并慢慢加热，开始它很舒适，等到发现水太热时，却已没有能力跳出。,是否正