超市店长的现场管理.ppt

2019/12/1,1,零售企业门店管理提升班超市管理（店长）的现场管理,现场管理第一人店长,认识店长：店长是资方最倚重的干部！,2019/12/1,2,认识店长,使命保证股东、员工、社会利益的最大化角色文化的领路者机制的倡导者利润的实践者诚实的守卫者标准的维护者安全的监护者服务的推动者风险的预见者团队的建设者问题的终结者,2019/12/1,3,店长：我们都干些什么？,报表、数据、销售、毛利、库存、通道费用、支出、清洁、卫生、纪律、商品、库房、陈列、价格、鲜度、质量、保质期、顾客、服务、投诉、主管、员工、促销员、设备、节电、用水、安全、消防、市调、操作间、下水道、收货区、退换货、缺货、滞销、积压、服务台、广播、促销、耗材、费用控制、租凭、招商、厂商接洽、谈判、总部检查、上级交办、文山汇海、工商技监、税务、消协、防疫、城管,一个词形容店长:,家长、法官、法希斯、保姆、消防员、垃圾桶、建设者、破坏者、土皇帝、傀儡,2019/12/1,4,店长的现状,1、职业环境（卖身人生，以健康为代价）2、职业压力（起得比?早，睡得比?晚;吃得比?差,干得比?多！）3、职业周期（原定踏步？螺旋上升）4、成长空间（玻璃顶？糨糊纸？）5、个人规划（生存还是毁灭，这是个问题）6、瓶颈与突破（不再沉默中破发，便在沉默中死亡！）,2019/12/1,5,店长的两大责任：经营与管理,经营的责任：赚钱！业务表现形式：目标顾客定位，经营定位，商品定位，营销手段。进一步的说：调整商品结构，制定合理的价格体系，科学分选价格带，进销存管控到位，卓有成效的促销推进，有效的营销措施，合理的费用支出，最大化的利益获得等。这些都是经营层面的工作。,2019/12/1,6,管理的责任：对设定的经营目标提供达成手段以及达成的过程控制.两个层次：1）提供达成目标的方式方法2）对执行方式方法整个过程中进行有效控制,店长的两大责任：经营与管理,2019/12/1,7,店长的十二项职责,负责完成指标任务负责执行各项决议负责安排日常工作负责制订商品计划负责审核记录单据负责处理意见投诉负责巡查安全卫生负责调和人际关系负责绩效考核异动负责控制商品损耗负责预防突发事故负责请示汇报状况,2019/12/1,8,店长的十大能力,1.领导与公关管理能力：店长的角色定位（职业道德、工作职责、能力素质与感恩心态）与职业规划、执行力、汇报技巧、会议管理、计划与时间管理、沟通能力、创新能力、大客户公关能力,2.员工管理能力：员工激励（员工开心工作每一天）与奖惩、工作分配与考核、部门协作、员工与干部考评、联营厂商与促销员管理、优秀员工流失应对、问题员工管理、教练式员工管理,2019/12/1,9,3.商品管理能力：合理订货管理、收货管理与稽核、合理库存控制与考核、高效盘点流程与盘点稽核、门店单品管理与分析,4.现场管理能力：门店6S标准与实施、巡店技术与每日工作流程、门店形象与购物环境营造、卖场规划与布局、商品陈列与展示的技巧、顾客投诉与应对,2019/12/1,10,5.损耗与费用控制能力：商品损耗控制、收银损耗控制、收货损耗控制、生鲜损耗控制、行政损耗控制、风险控制；销售、毛利预算与考核、门店费用预算编制、人力成本控制、经营费用控制,6.业绩提升能力：来客数与客单价提升技巧、有效促销实施与评估、营业外收入提升与考核，从单品管理到品类管理、亏损门店扭亏,2019/12/1,11,7.店长的数据分析能力：对店长运用信息系统的要求，店长每日/周/月报表，报表分析方法，分析结果的运用策略，从品类管理到购物篮分析,8.店长的生鲜盈利能力：生鲜区规划与布局、生鲜商品结构与赢利模式、生鲜陈列技巧、生鲜贡献度分析、生鲜鲜度管理与损耗控制,2019/12/1,12,9.市场预测与顾客服务能力：门店定位、竞争对手调查及方法、顾客类型与购买心理分析、顾客沟通与语言艺术、大客户维护与团购开发、顾客关系维护与档案的建立,10.学习与教练能力：店长的核心竞争力（自身的学习力）训练方法、门店培训组织体系建立、教练式店长的素质和能力要求、店长的现场指导能力、大龄化低素质员工培训修炼,2019/12/1,13,倡导:,忠诚高于一切!态度决定一切!能力表明一切行动证明一切!事业重于一切！,2019/12/1,14,主张:,业务水平管理水平!业务能力经营能力!业务专家优秀店长!,2019/12/1,15,反对：,把店长的知识-技术-能力肆意放大!把店长作为能人加完人的有机组合!把店长出错就贴上无能的隐性标签!,2019/12/1,16,何谓“现场”：可能影响消费者购物欲望的经营场所和站在消费者角度能直观感受到企业形象的非经营场所。,现场管理,2019/12/1,17,现场管理,现场管理以实现门店的销售计划、商品管理、现场促销、商品陈列、人员管理、服务质量、安全管理、环境质量、营业设施管理为内容，在营业现场进行动态管理，不断改进工作中的薄弱环节。,2019/12/1,18,店长:你花多少时间在现场？20%30%40%50%60%70%80%,2019/12/1,19,时间管理：轻重缓急,不紧急,紧急,重要,不重要,2019/12/1,20,紧急,重要,不重要,不紧急,偏重第一类事务，结果压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局,2019/12/1,21,紧急,重要,不重要,不紧急,偏重第二类事务，结果有远见，有理想平衡纪律自制少有危机,2019/12/1,22,紧急,重要,不重要,不紧急,偏重第三类事务，结果短视近利危机处理被视为巧言令色轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂,2019/12/1,23,紧急,重要,不重要,不紧急,偏重第四类事务，结果全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生,2019/12/1,24,时间大盗：打扰（电话或没有预约）重要性次序无所调整没有目标、次序和计划叫人同一时间完成多项工作却懂得拒绝个人缺乏组织能力缺乏自律会议资料不完整或有所延误文书工作和繁文缛节分不清责任和权力,2019/12/1,25,反省：,1、我做了什么根本不需要做的事？2、我做了什么能够由别人，并且应该由别人做的事？3、我做了什么耗时过长的事？4、我做了什么会浪费别人时间的事？,2019/12/1,26,能否取消？能否合并？能否简化？,2019/12/1,27,科学合理安排日常工作,1、人事方面；2、商品方面；3、经营方面；4、顾客方面；5、数据方面；6、竞争店对策；7、指导下属；,2019/12/1,28,科学合理安排日常工作,案例：1、店长日、周、月工作安排2、每周主题工作日,2019/12/1,29,现场管理的方法（观和论）,巡店沟通标准化授权员工激励,2019/12/1,30,巡店的种类,开店巡店营业中巡店关门巡店专题巡店44巡店竞争对手巡店,2019/12/1,31,开店巡店内容及规范,巡视重点区域：出入口、鲜食、后仓、售货区巡视重点问题：清场、促销位、商品补货区及陈列、人员巡视人员：值班经理、清洁公司负责人、工程部人员、夜班管理层巡视工具：检查清单巡视时间：1小时左右,2019/12/1,32,营业中巡视内容,有无部门会议，时间是否恰当？各区域有无充足人手服务顾客？洗手间是否有异味，地面是否有水渍，并及时清理？卖场温度合适吗？空气质量是否好？光线照度是否完好？坏掉灯管是否及时更换？购物车蓝是否整洁，充足并方便顾客取用？背景音乐及店内广播是否正常？消防通道是否畅通？有无堵塞？垃圾，纸皮等是否及时清理？各区域是否整洁？（包括停车场、试衣间等）货架上商品是否充足，干净？,商品缺货是否有缺货标签？通道是否畅通、整洁？服务台是否拥挤？顾客问题是否得到及时处理？出入口迎宾是否有欢迎和致谢声？营业高峰时，收银区域是否排长队？是否及时开通收银机？员工工作餐时，各岗位人员是否妥善安排？散货商品是否有人及时处理？烂菜叶，烂水果是否有人及时处理？试吃商品是否有人管理？计价台、称重处是否有专人服务？员工补货是否注意安全？,2019/12/1,33,关门巡店内容及规范,散货商品是否处理完毕？有无顾客遗漏物品？是否有专人处理？有无待跟进的顾客投诉？商品补货工作安排情况？购物车篮，促销展台等是否归位？煤气阀门，设备电源等是否按标准关闭？检查清单上是否有人签字？鲜食卫生是否清洁彻底？空包装是否有专人跟进？鲜食丢弃物是否有人检查并签字？,检查清单例外问题是否跟进完毕？现金回收工作是否妥善？促销位有无变动？切换工作是否安排妥当？各报告是否签署完毕？退货商品，丢弃商品是否妥善处理？各部门钥匙商品是否是否妥当？当天来货商品是否安排妥当？价格变动是否有专人跟进？各部门工作交接是否进行完毕？各通道口是否妥善关闭？,2019/12/1,34,专题巡店内容及规范,数据准备回顾及评估做好记录不定期进行事先可通告，可不通告专题巡店可以包括：,2019/12/1,35,专题巡店可以包括：,部门巡查（例如收货部，索赔部，促销部，工程部等）、自用品使用及管理状况、投诉及跟进状况、工作记录及交接状况、商品品质管理状况、商品卫生状况、后仓管理状况、鲜食加工间生产状况、商品促销绩效、赠品管理、问题商品处理、退换货商品管理,2019/12/1,36,专题巡店案例分享（一）,自上次巡视后，发现收货部在开箱率、预约登记、货柜车盘点、垃圾房管理、合格证书保管、分区商品定案、叉车维护、维修商品的跟进、黄线原则、报告的跟进、鲜食品质控管、后仓管理等方面都有了相当的提高，但这次发现促销标签号码不连贯，出现断档。后令防损调查，结果是收货部新同事未严格按标准发放，将小半卷标签随意给到促销员，而促销员“不经意地”将部分标签贴到了商品上，作为赠品发给了顾客。此次共计挽回损失124元，并给予收货部同事书面指导、主管口头指导、促销员解聘处理。,2019/12/1,37,专题巡店案例分享（二）,经巡视发现，各部门使用陈列工具极不规范，私藏私放、乱翻乱放等现象很普遍，标牌间的管理有很大机会点。,2019/12/1,38,专题巡店案例分享（三）,报告显示，某部门商品保质期例外较多，部门降价金额近期突然增高。经巡视发现，部门加高层标签完成情况不太好，特别是拼装箱及非原装箱。后经仔细检查发现，部门同事在做商品切换、夜班同事在做后仓及加高层工作时，均未严格执行标准，甚至还有让促销员代办的现象。对此，给予部门管理层口头指导。经过整改，状况得以改善。,2019/12/1,39,44巡店,全方位巡店（至少每周一次）参加部门：所有一线和后台部门责任人（营业、防损、养护、总务、人事、财务、信息、收银、客服、收货）内容：全方位扫描经营、管理（漏洞、误区、执行、薄弱、危险、隐患环节）规范：检查记录、不是走过场；现场解决、跟进执行；限时解决、指定专人；立案讨论、备案追踪。,2019/12/1,40,竞争对手巡店内容及规范,一.巡店内容主力商品价格商品结构及促销氛围顾客服务及需求二.竞争营运规范1.定期确定竞争品项（数量、结构、精度）2.竞争评估（竞争策略、销售占比、毛利贡献、库存及周转）3.市调工作要求（时限性、长期性、针对性、专业性）,2019/12/1,41,现场管理与沟通,沟通的种类：基于交情与工作风格的沟通基于制度与流程保障的沟通,2019/12/1,42,现场管理与沟通,沟通的障碍：发出传达接收没有解决不了的问题，只有处理不好的沟通,2019/12/1,43,现场管理与标准化,会议制度、值班经理制度紧急情况处理预案（预案与预算的意义）营运中标准化的维护营运检查表,2019/12/1,44,员工激励,最佳风险控制奖最佳安全团队奖最佳团队建设奖最佳费用控制奖最佳利润贡献奖最佳营运标准团队奖最佳销售奖,荣誉卡优秀员工明星主管最佳技工五星级收银员最佳损耗控制奖最佳库存管理奖,2019/12/1,45,员工激励,激励比鞭策重要，奖励比惩罚重要公开表扬、私下批评大声表扬、小声批评点名表扬、不点名批评（盛世施恩典，乱世用重典）,2019/12/1,46,现场管理的重点,环境价格市调陈列促销,商品人员服务设备安全,2019/12/1,47,1环境：竞争的要素：口岸、环境、品质、品牌、服务、价格、品项,现场管理的重点,2019/12/1,48,超市的环境要求：清洁、舒适“舒适”二字难求：用商品与服务创造环境,2019/12/1,49,2价格：,现场管理的重点,2019/12/1,50,价格：显而易见：看得到价格货价相符：价格出现错误怎么办？加强扫码试价（促销/变价/称重）便宜：怎样才能叫便宜？价格价值，对顾客而言，物有所值特价：特价低价，对顾客而言，物超所值价格管理难点：利润率与竞争力的较量（断点管理）,2019/12/1,51,3陈列：,现场管理的重点,2019/12/1,52,A,A,A,A,A,A,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,B,B,B,B,B,B,24个排面,2019/12/1,53,A,A,A,A,A,A,C,C,B,B,A,A,A,A,A,A,A,A,2019/12/1,54,最简单的方法对回转率慢及占有率低的产品设定最低排面标准，然后将其余的排面给应得的领导品牌。适当的货架陈列比例能让商品库存更合理，减少缺货。货架的调整与黄金视线有密切的关系，我们将在后面的内容详细讲解。,调整的依据：一切用数据说话！,2019/12/1,55,4市调：市调=保持竞争力,现场管理的重点,2019/12/1,56,什么时候市调：每日：生鲜每周：食品、非食,2019/12/1,57,市调什么：1.价格市调：要有针对性和目的性，A类商品是重点市调对象，敏感性商品是必调对象，其它商品根据品类需求进行市调。市调后做“竞价指数”分析。“例：C4的价格指数定价法”2.年末市调：年末至春节期间对B类商品做市调，加强高低价策略。3.新品市调：了解我店没有的商品，是否需要引进4.促销市调：竞争店所做的促销活动效果，顾客的认同度；厂家是否有在别店搞而没在我店搞过的活动支持。5.服务市调：竞争店服务工作做得如何，是否超过我店。,2019/12/1,58,市调什么：6.人员市调：竞争店工作人员有多少，促销员有多少；哪些厂家没在我店上促销员，或者某个优秀的促销员要求厂家调到我店。7.收货区市调：竞争店每日收货区的吞吐量如何，收货速度和服务是否超过我店。8.客流/客单价市调：通过数竞争店时段性客流量，收集大量小票，可看出对方销售高峰和客单价，估计对方销售额。（案例：超市客流调查表）9.陈列市调：竞争店的陈列/清洁做得如何，是否超过我店；购物动线便利性如何。10.越是生意好的时候越要市调，我店促销高峰时看看对方生意如何，都是市调要关注的内容。,2019/12/1,59,5促销：商品、陈列、价格、POP、促销员、促销学习、维护(数据)、调整(时效)、全员促销的概念(维护三表):DM发放计划表促销跟踪维护表促销统计分析表,现场管理的重点,2019/12/1,60,促销区的陈列管理（TG、堆头）,2019/12/1,61,促销区的陈列管理（TG、堆头）经常更新价格带毛利肥瘦一堆一货/量感陈列/做好补货POP主题性严格监控寸土寸金,高效利用,2019/12/1,62,6商品：1、缺货管理,特别是做好重点商品的缺货管理2、质量、卫生、包装、保质期3、生鲜区：新鲜、干净、优良服务、可口、合理的价格、品种丰富（数品种、尝味道、联营商品的管理）4、库存管理、盘点5、孤儿商品/顾客退货商品,现场管理的重点,2019/12/1,63,库存管理,库存天数=平均库存成本月销售成本,年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额,*30天,12,店,逐级扫描关注各级末10名的情况；重点：零销量品|零库存品高销量品,部门,大组,类,单品,16,2019/12/1,64,库存天数指标参考（一）：,2019/12/1,65,库存天数指标参考（二）：,2019/12/1,66,库存管理的方法,1、订货：科学订货（数量，周期，单位）2、收货：品质、数量、时间准确拒收全收3、仓库：合理库存大小4、陈列：丰满5、数据：确保准确6、退货：退货管理与控制7、重点商品的控制,2019/12/1,67,孤儿商品,设置回捡区制定回捡计划并严格督察,孤儿商品与顾客退货商品分析,2019/12/1,68,7人员：,现场管理的重点,原则：层级化时段化清晰化（专业化）,2019/12/1,69,现场管理的重点,人员:以激励为主决胜终端：被遗忘的重中之重全员促销,2019/12/1,70,当超市投入大量人力、物力、财力、精力，DM发行了，但我们突然发觉：特价已很平常，活动不再稀奇，商品差异化越来越小，货比三家成为顾客的家常便饭，当一切都可以在一夜之间被模仿，那我们的竞争出路在哪里呢？决胜终端关键终于被逼到了服务上，于是优秀的促销人员成为决胜终端的重中之重“全员促销”：这里的促销人员指的可不仅指厂家派驻的导购员，它还包括商场所有的直面顾客的员工。促销员的普遍问题：1、文化程度不高；2、缺乏专业知识和销售技巧的培训；3、缺乏对公司的归属感和忠诚度；4、流动性大；5、缺乏对自身的长远定位；,促销控制点：决胜终端的重中之重促销员,2019/12/1,71,解决之道：从领导层开始1、加强重视：给他们名份：促销员直接影响着销售的成败，他们是超市中重要的一份子,表达你的感谢；给他们信心：促销的岗位工作是最具备挑战、也是最最困难的，促销员应该抬头挺胸充满自豪；给他们一个发展的空间；给他们服务：纠正一个严重错误的观念，管理人员不是指手划脚指挥促销员的工作的，而是为了更好的服务于促销员，是为解决促销过程中出现的问题的。因为促销员的业绩直接影响超市的收入，给他们一种与人平等的感受；2、加强专业知识和销售技巧的培训,2019/12/1,72,3、目标导向:业绩论英雄周销售榜、月销售榜、季度销售榜、进步最快奖、杰出贡献奖、年度特殊贡献奖竞争机制和激励措施能满足物质奖励与精神荣誉的双重需求，可以最大程度上促使优秀人员对公司建立归属感和忠诚度4、其它方面：竞争性的升迁制度榜样及优秀经验推广的原则建议机制言论一:优