杭挂企业岗位评估培训(PPT34页).ppt

-1-,杭挂企业岗位评估培训,-2-,目录,一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程,-3-,目录,一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程,-4-,岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的,1,是组织结构的基本单位,它属于组织而不属于岗位任职者，是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁,2,基于流程，结果导向,从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任,3,动态而又相对稳定,当组织发生变化时，岗位也将发生变化。组织稳定时，岗位也相对稳定,当员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是岗位的“功能”，工作范围及应负的责任。不管怎样，岗位依然存在。,目的、应负责任是岗位的特征，而风格、方法和表现是人的特征,-5-,岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评价，是确定岗位相对价值的过程。,可解决的外部问题,可解决的内部问题,1,2,跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立基础总体岗位基本工资支付政策的依据,建立与市场同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的依据,目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评价法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。,-6-,通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构,级别,L,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,3,L,-,3,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,3,L,-,3,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,传统的职级,L,-,1,L,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,3,L,-,3,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,3,L,-,3,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,-,2,级别,评价后的职级,-7-,同时，岗位评价还可以作为任职者-岗位匹配程度分析的出发点,任职者,岗位,-8-,最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级,找出不同岗位评分的最大差距（PointDifferential）,根据评分结构，按事先研讨的职系比较同一职系里不同岗位的最大差距，同时，结合所有岗位里最高分与最低分的差距，确定岗位的大致等级，根据对杭挂的分析与行业借鉴，等级一般在5-10级左右。,-9-,岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意：,-10-,岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最终结果,岗位分析,薪酬体系,岗位评价,岗位评价与薪酬体系设计的关系,-11-,岗位评价与薪酬体系设计的关系,岗位分析,选择岗位分析的方法岗位分析沟通说明创建岗位说明书,岗位评价,找出适用所有岗位的评价方法使用一致的评价原则评价流程公开化提供岗位评价流程及技术等方面的培训,决定薪资水平,获得薪资市场的资料寻找与基准职位相互对应的内部岗位对管理者加以训练使管理者熟悉市场资料的使用,创建薪资结构,检验岗位配对的正确性评价各岗位与市场价值的相关性设计创建薪资结构的方法决定薪资结构的可行性与操作性,-12-,目录,一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程,-13-,目前社会上讨论比较多的评价方法主要有岗位分类法、排序法、因素计分法、要素计点法,从整体上来评价一个岗位,定量方法,岗位与标准比较,岗位相互比较,岗位分类法,因素计分法,排序法,点值法,从各个因素来评价一个岗位,定性方法,-14-,岗位分类法对组织结构改变时的适应性不强,-15-,排序法又称为经验排序法，它可以分为排队法与配对比较法,排队法,经验排序法,配对比较法,将每种职务整理一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。另一种做法是在排出最高、最低价值职务后，在中间价值的职务中选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是多个职务构成一个等级。,将所有职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。对配对比较法，可通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序,-16-,排序法在操作中其权威性很容易受到挑战,操作模式,缺点,需要大量的时间来准备职位相关的数据必须花长时间来训练职位评价委员会的成员职位评价委员会需冗长的研讨及辩论职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护权威性受到挑战。职位评价是HR管理中操作难度很大的一项基础工作。它代表企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时非常慎重。选用国际成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好,-17-,因素计分法目前很少被企业采用,因素计分法,优点,缺点与弊端,先决定岗位的比较因素（例如技能、职责、工作条件等），并且在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,1、由于采用的比较因素项目较少，所以几乎没有因素间相互重叠的弊端。2、在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。,1、选择正确的代表性工作较为困难；2、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；3、很少被企业使用。,-18-,因素计分法举例,-19-,点值法是目前应用最为广泛的岗位评估方法,点值法,优点,缺点与弊端,又称评点法、要素计点法、海氏法等。先将岗位划分出主要构成因素，并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分，确定每个岗位在每一因素项上的得分；然后，把各个因素的各项得分汇总，得出每个岗位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一岗位的具体等级。,1、最大的优点体现在它的公平性和准确性。2、它是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评价方法。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliamMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。,1、在发展、推行和维护方面十分复杂而且费时；2、在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，因为在因素的选择、因素层级的定义及各因素和层级的定义解释方面，需加入人的主观判断。3、实施复杂，周期长，时间、费用大。对规模不大的企业来说，成本不划算,-20-,要素计点法举例（1、海氏岗位评价：科学知识）,-21-,要素计点法举例（2、美世的国际岗位评估系统IPE3.0）,团队,知识,复杂性,创新,贡献,影响,框架,沟通,影响,沟通,创新,知识,组织,宽度,4要素,10维度,-22-,目录,一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程,-23-,要素选择的原则,要素应反映杭挂的价值创造、价值评价、价值分配取向,要素应反映杭挂特点，在一定程度上普遍适用于所有岗位,要素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些岗位要素的“多重计算”,要素应获得管理层的认可，表达薪酬管理的理念,要素应为岗位区分提供一种方法，简单明了，易于沟通,1,3,4,5,2,-24-,要素之一：对企业的影响,个人为主工作对企业产生微小影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能管理对企业产生间接影响重要职能管理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响,要素之二：直接管理对象,无普通员工一般管理人员中层管理人员高层管理人员,-25-,要素之三：管理人数(包括直接管理与间接管理人数),01-1011-3031-5051及以上,要素之四：责任范围,单一工作同部门不同性质工作领导部门部分工作领导整个部门分管公司单项职能分管公司多项职能,-26-,要素之五：工作独立性,分工明确，时刻受控工作按规范工作，检查控制按总原则工作，以效果控制根据战略目标工作，战略目标成就控制,要素之六：工作复杂性,从事常规性工作有限难度的工作（问题已确定）有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析）难处理的工作（自己确定问题，需调查分析）复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查）,-27-,要素之七：工作创造性,要素之八：内部沟通,不需要与别人协调仅与本部门员工进行协调与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系几乎与公司所有员工有密切关系,无需创造或改进一般性改进改进和发展现有方法工作时常需要有自己的创新思维工作本身即为开拓创新行为,-28-,要素之九：外部沟通,要素之十：任职学历要求,中专(及以下)学历大专学历大学本科研究生及以上,不需要与外界联系需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系需要与外界部门或机构保持密切联系在重大经营决策问题上需与其他机构沟通,-29-,要素之十一：任职经验要求,要素之十二：工作环境,舒适,无精神和技术上的压力一般,有业务提高的压力较困难(偶尔出差),有精神和技术上的压力很困难(需经常出差或常年在外),有很大精神和技术上的压力,从事本业务工作1年以下12年25年510年10年及以上,-30-,要素之十三：工作危险性,对身体不大可能造成损害对身体可能造成轻度损害易对身体造成损害,-31-,目录,一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程,-32-,培训阶段,对专家组成员就因素模型进行培训,对操作人员进行培训,辅导专家组对任选的12个岗位