高管培训财务管理.ppt

1,课程特色,从管理的角度认识财务的作用,从财务的数据看管理的问题,用数据来打通企业的全面管理,目录,一.中国企业的管理缺失与改善途径,2,二、企业整体效益管理整合,三.财务报表是如何表现经营活动,四.企业经营的综合财务分析五个能力,五.企业资产的盈利管理,六.企业现金流管理,七.企业的发展盈利与流动平衡,3,总经理财务管理引言,管理者的困扰：如何衡量企业的效益？如何发现利润的管理空间？如何改善利润从哪些途径改善？如何从日常的管理中控制过程？如何找到企业效益与员工绩效的关系？如何做好盈利的决策？如何将财务与经营相结合？为什么做大了企业就会失控？,4,导论,一对上海老夫妇的购房经历,5,导论,1.主观的判断,2.沟通的语言,4.结构的思维,3.衡量的标准,一.中国企业的管理缺失与改善途径,7,一.中国企业的管理缺失与改善途径,财务在企业经营中的作用,努力,结果,呈现,8,一.中国企业的管理缺失与改善途径,企业管理中存在现状,三条管理线,事先,事中,事后,9,管理的三个层面,一.中国企业的管理缺失与改善途径,10,3、系统化统合企业管理的各个方面,供应商,原料存货,采购,进料,制造加工,出货,代理,分销,经销客户,供应管理,存货管理,制造管理,销售管理,效益管理,一.中国企业的管理缺失与改善途径,二、企业整体效益管理整合,12,蓝血十杰是谁？他们是来自哈佛的天之骄子他们是二战期间美国空军的后勤英雄他们是美国商业第一团队他们是美国企业管理之父,二、企业整体效益管理整合,2、从“蓝血十杰”看统计与财务管理,TENFOUNDINGOFAMERICANBUSINESS,他们信仰数字，崇拜效率。,13,他们三十岁即在自己的领域取得了令人瞩目的成就。他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长等一批商业巨擘。他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德森,二、企业整体效益管理整合,2、从“蓝血十杰”看统计与财务管理,14,二、企业整体效益管理整合,2、从“蓝血十杰”看统计与财务管理,结论：以数字控制运营以财务分析效率,15,三个走向:向上决策依据向外市场价值向下供应链成本,二、企业整体效益管理整合,16,现金,资产,企业的经营目的与财务管理目的统一,盈利性变现性,二、企业整体效益管理整合,17,变现性强盈利性弱,现金,变现性弱盈利性强,资产,企业的经营目的与财务管理目的统一,二、企业整体效益管理整合,18,资产,现金,现金,现金,二、企业整体效益管理整合,19,资产,现金,企业的经营目的与财务管理目的统一,循环的要求：1安全2增值3顺畅4速度5变现,现金资产现金（增值）,现金,现金,二、企业整体效益管理整合,三.财务报表是如何表现经营活动,21,财务报表是如何表现经营活动,你心目中的财务管理是什么？,三.财务报表是如何表现经营活动,22,1.资产的盈利的来源,三.财务报表是如何表现经营活动,23,企业经营的了解途径一张照片与二段录像,三.财务报表是如何表现经营活动,24,光明公司标准资产负债表,三.财务报表是如何表现经营活动,25,三.财务报表是如何表现经营活动,26,现金流量表分解现金收入构成表,三.财务报表是如何表现经营活动,27,现金流量表分解现金支出构成表,三.财务报表是如何表现经营活动,四.企业经营的综合财务分析五个能力,29,三张报表的统一，与比较指标的比较分析。,四.企业经营的综合财务分析五个能力,30,四.企业经营的综合财务分析五个能力,31,四.企业经营的综合财务分析五个能力,盈利能力分析,32,四.企业经营的综合财务分析五个能力,偿债能力分析,33,四.企业经营的综合财务分析五个能力,营运能力分析,营业周期=存货周转天数+应收帐款周转天数,一年中将总资产转换成销售收入的次数。,34,四.企业经营的综合财务分析五个能力,发展能力分析,35,四.企业经营的综合财务分析五个能力,36,四.企业经营的综合财务分析五个能力,现金流动性分析,现金流动负债比=,经营现金净流入流动负债,现金债务总额比=,经营现金净流入债务总额,37,四.企业经营的综合财务分析五个能力,获取现金能力性分析,销售现金比率=,经营现金净流入销售额（含税）,全部资产现金回收率=,经营现金净流入全部资产,38,四.企业经营的综合财务分析五个能力,现金收益质量分析,经营应得现金=经营净收益+非付现费用=净收益-非经营收益+非付现费用,小于1的营运指数，说明收益质量不够好。,39,计算本企业的财务数据的分析,个人作业,四.企业经营的综合财务分析五个能力,40,三个控制杠杆,四.企业经营的综合财务分析五个能力,41,综合分析：杜邦分析法,将报表分析与综合分析相结合,四.企业经营的综合财务分析五个能力,42,完整的公司层次绩效指标架构图,五、企业资产的盈利管理,44,五.企业资产的盈利管理,固定资产,流动资产,效率,效能,45,五.企业资产的盈利管理,推动流动资产循环，摊簿非流动资产，以实现总资产的赢利。非流动资产，主要涉及决策问题。流动资产，是日常管理问题,1.资产的盈利的来源,46,五.企业资产的盈利管理,资产的效能-决策管理,47,五.企业资产的盈利管理,问题一：企业总资产的归属权,1.资产的盈利的来源,48,五.企业资产的盈利管理,东家,资产,债权,49,五.企业资产的盈利管理,企业总资产的归属权?,创维集团前总裁黄宏生的案例,公司的资产归属:,债权人：优先的，固定的，有期限的,所有者：剩下的，所有的,总资产:,50,五.企业资产的盈利管理,问题二：企业的资产来源以投资或融资为主？,1.资产的盈利的来源,51,五.企业资产的盈利管理,财务的杠杆作用,资本资产利润,1.资产的盈利的来源,52,五.企业资产的盈利管理,以较小的资本投入,以获得更多利润,控制更多资产,资本资产利润资产才能产生利润,问题：投资回报率的提高，同时也意味财务风险的提高,财务的杠杆作用,1.资产的盈利的来源,53,五.企业资产的盈利管理,新公司的资本的来源（普通的企业）,企业的资产来源以投资或融资为主?,结论：普通的企业因为经营的不确定性，故资产应以自由资本为主。,1.资产的盈利的来源,54,五.企业资产的盈利管理,企业的资产来源以投资或融资为主?,1.资产的盈利的来源,案例:热电公司的资金筹集,结论：具有垄断性的企业因为经营的可确定性，故资产应以融资为主。,55,五.企业资产的盈利管理,2.企业的资产结构影响盈利方式,举例：10亿固定资产投资每月1000万折旧生产量1000台1万/台100台10万/台例如：航空业、酒店,资产结构产品成本结构,结论：高固定成本行业，产能的利用率直接影响了企业的盈利。,一、高固定成本行业：,56,五.企业资产的盈利管理,2.企业的资产结构影响盈利方式,57,五.企业资产的盈利管理,2.企业的资产结构影响盈利方式,资产结构产品成本结构,固定,流动,举例：钢材贸易6000万元2-3%6亿元0.5-1%办公用品公司,结论：低固定成本行业，流动资产的周转率直接影响企业的盈利。,二、低固定成本行业：,58,五.企业资产的盈利管理,2.企业的资产结构影响盈利方式,资产结构产品成本结构,固定,流动,举例：社区内的小超市做量-价格做？7&11的成功快印店,结论：有限的销售半径，人均客户的创利率直接影响企业的盈利。,三.零售企业：,59,五.企业资产的盈利管理,3.资产的营业周期管理,资产的营业周期管理=存货周转期+应收账款周转期,效率管理,60,五.企业资产的盈利管理,案例长虹的应收帐款的管理,61,五.企业资产的盈利管理,3.资产的营业周期管理,促销手段,大客户,老客户,应收帐款的管理,62,五.企业资产的盈利管理,3.资产的营业周期管理,应收帐款,一个定义:将客户经营的风险转嫁到企业自己身上的一种方式。,一个目的：促进销售成长,一个额度：总资金的信用额度,63,五.企业资产的盈利管理,3.资产的营业周期管理,经营观念的修正,客户价值分析,建立信用评估,信用额度,强化组织体系的管理,强化营销信用过程管理,应收帐款的管理,64,五.企业资产的盈利管理,3.资产的营业周期管理,应收帐款的管理,应收帐款周转率=,销售收入平均应收帐款余额,65,五.企业资产的盈利管理,案例联想的存货管理,66,五.企业资产的盈利管理,3.资产的营业周期管理,存货：1.低值易耗品2.原材料3.在制品4.产成品5.分期收款6.委托代销,注意移库管理的问题,存货管理,67,五.企业资产的盈利管理,3.资产的营业周期管理,存货管理：,1）.整体供应链的角度看存货管理需求管理-2）.总成本最低化。任何环节的有效性3）.存货环节的控制库存损失，委托代销,68,五.企业资产的盈利管理,3.资产的营业周期管理,存货管理：,存货周转率=,销售成本平均存货余额,69,五.企业资产的盈利管理,利润=收入支出,数量价格,1.企业运行有序性,内部能力,2.企业管控预控度,成本费用,2.企业的竞争地位,1.市场需求容量,外部能力,利润的管理,70,五.企业资产的盈利管理,直接成本,间接成本,所得税,纯利润,管理,财务,销售,费用,4.利润的管理,71,五.企业资产的盈利管理,72,五.企业资产的盈利管理,“毛利”的认识毛利率的决定因素毛利额的管理,4.利润的管理,73,五.企业资产的盈利管理,生产成本成本收入率=-销售收入,费用率=,费用（销售费用,管理费用，研发费用）销售收入,4.利润的管理,74,五.企业资产的盈利管理,毛利=销售收入制造成本,贡献毛益=销售收入直接成本,4.利润的管理,75,五.企业资产的盈利管理,假如公司的有以下产品产品毛利率单位售价单位成本单位利润A101009010B201089018C301249529D5015010050贡献最好,？,边际贡献,4.利润的管理,76,五.企业资产的盈利管理,产品毛利率单位边际效益销量边际贡献万元（售价变动成本）万台A10100-4555201100B20108406810680C3012440845420D50150401103330合计2530利润边际效益总固定成本费用153025301000,边际贡献,4.利润的管理,77,五.企业资产的盈利管理,边际贡献亏损产品,该公司生产A、B两种产品，今年开始，B产品销售不畅，售价下降，根据会计人员所提供的资料:B产品每月亏损在3万元左右。于是,公司管理层决定停产B产品，可是，令人费解的是，自停产后的那个月起，该公司的总利润不但没有增加，反而减少了5万元，这是为什么？,4.利润的管理,78,五.企业资产的盈利管理,边际贡献分析亏损产品,4.利润的管理,79,五.企业资产的盈利管理,边际贡献分析亏损产品,4.利润的管理,80,五.企业资产的盈利管理,分析：停产亏损产品不一定能使企业的总利润提高，如果亏损产品的贡献毛益大于零，将其停产后企业的总利润必然会下降，其幅度刚好等于亏损产品的贡献毛益。在这个例子中，亏损产品的贡献毛益为18-13=5万元，正好等于B产品停产后利润的下降5万元。,边际贡献分析销售收入变动成本,A产品,固定成本17万元,固定成本17万元,A产品,B产品,停产后,4.利润的管理,81,五.企业资产的盈利管理,边际贡献分析产品选择,某公司为了开拓市场，现决定销售新产品，以供市场需求。有两种新产品可供选择：一是新产品甲；二是新产品乙，如果生产甲，利用剩余生产能力可生产400件，单位售价为65，单位成本60元，单位变动成本为55元；生产乙,利用剩余生产能力可生产200件，单位售价为80元，单位成本为75元，单位变动成本为50元。,问:该公司应生产何种新产品？为什么？,4.利润的管理,82,五.企业资产的盈利管理,边际贡献分析产品诀择,开发甲产品的贡献毛益400（6555）4000元开发乙产品的贡献毛益200（8050）6000元,4.利润的管理,83,五.企业资产的盈利管理,保本点销量,销量收入px,销量成本a+bx,变动成本bx,固定成本a,单位变动成本b,销量x,单价p,+,-,本量利分析法,4.利润的管理,84,五.企业资产的盈利管理,本量利分析法,保利点销量,销量收入px,销量成本a+bx,变动成本bx,固定成本a,单位变动成本b,销量x,单价p,+,-,目标利润,4.利润的管理,85,五.企业资产的盈利管理,光明公司管理损益表,4.利润的管理,六.企业现金流管理,87,案例：德隆的现金管理与战略决策,六.企业现金流管理,88,1.企业现金运行状况：,1，投资,1，维持,2，结余,2，扩大,3，借款,3，投资,收入,支出,六.企业现金流管理,89,2.现金管理,1.流动性2.集聚性3.存量管理,六.企业现金流管理,90,目的：是在现金流动性和赢利性之间寻找平衡，以获得最大的长期利益,六.企业现金流管理,91,现金预算表,六.企业现金流管理,92,六.企业现金流管理,七.企业的发展盈利与流动平衡,94,创业,成长,转型,七.企业的发展盈利与流动平衡,95,1.利润,2.现金流量,3.财务体系的健康,通过创造销售与控制费用达到获利,由营业收益及其他来源产生现金并保障经营良性循环,决定企业整体的财务结构控制企业的财务状况及偿债能力,三大财务要件决定企业的成效，同时衡量管理者的绩效,三大财务要件,七.企业的发展盈利与流动平衡,96,“现金流量”人的生存，是个活人。“财务体系的健康”人的人体的健康状况，能否运动。“利润”人参加运动的成绩。,三大财务要件的比喻人的运动,七.企业的发展盈利与流动平衡,97,财务策略与公司战略的匹配,EVA(EconomicValueAdded)是企业税后净营业利润扣除股权和债务的所有资金成本后的经济利润。,经济增加值,七.企业的发展盈利与流动平衡,98,财务策略与公司战略的匹配,传统业绩衡量指标,传统的业绩衡量指标难以正确反映企业的真实经营状况，因为忽视了股东资本的机会成本，企业赢利只有在高于其全部资本成本时才为股东创造价值。,七.企业的发展盈利与流动平衡,99,财务策略与公司战略的匹配,结论：净利润大，看上去经营业绩表现良好的甲企业的经济利润却是负值。虽然乙企业年度利润少，但是这些利润是以相对更少的资本成本的消耗而获取的，因此乙企业的经济利润是正的。,例证说明,这样来说，企业乙该年度的经营业绩明显好于甲。,七.企业的发展盈利与流动平衡,100,财务策略与公司战略的匹配,EVA与传统利润的区别,1、EVA考虑了所有资本的成本，不受公认会计准则的限制。,其中，净销售收入来源于损益表中的净收入；经营费用来源与损益表中三费加税金；资本费用需要计算。,七.企业的发展盈利与流动平衡,101,财务策略与公司战略的匹配,七.企业的发展盈利与流动平衡,EVA=销售收入-经营成本-资金成=税后净营业利润-资金成本,税后净营业利润=营业利润+财务费用+当期计提坏账准备+投资收益+（长期应付款、其它长期负债、住房公积金中隐含的利息）-利润表上的所得税+所得税率（财务费用+长期应付款、其它长期负债和住房公积金中含的利息+营业外收支净额-补贴收入）,资本成本=（债务资本+股份资本-在建工程-货币资金）资本成本率,102,财务策略与公司战略的匹配,最常见的、必须调整的项目,七.企业的发展盈利与流动平衡,103,财务策略与公司战略的匹配,例题：,七.企业的发展盈利与流动平衡,104,财务策略与公司战略的匹配,EVA公司治理新标准,七.企业的发展盈利与流动平衡,105,财务策略与公司战略的匹配,自我维持增长率,自我维持增长率（self-sustainablegrowthrate）是衡量企业在不改变筹资政策的情况下，未来的现金流入所能支撑的企业的发展能力的指标留存收益率=留存收益/税后利润自我维持增长率=所有者权益增长率=留存收益/所有者权益=留存收益率*税后利润/所有者权益=留存收益率*权益回报率其中，权益回报率是企业该年度净利润或税后收益除以公司年末的权益账面值。,七.企业的发展盈利与流动平衡,106,财务策略与公司战略的匹配,自我维持增长率,权益回报率可表示成息税前营业利润率、资本周转率、财务杠杆和税收效应率的乘积。因此公司的自我维持增长率可写成：自我维持增长率=留存收益率营业利润率资本周转率财务杠杆乘数（1-实际税率）这个等式清楚的表明了公司在不增加权益的情况下决定其发展能力的5个因素。第2，3个因素反映了公司的营业方针（息税前营业利润率和资本周转率），第1，4个因素反映了筹资政策（留存收益率和财务杠杆乘数），第5个因素是税前利润纳税的实际税率。应记住一点：如果这5个因素均保持不变，公司除非发行新的股票，否则无