人力资源工作应该如何开展

人力资源工作应该如何开展 首先我认为如果要做好人力资源工作必须把人力资源工作的开展方式做个定位 1、只有以一种谦虚的、平和的心态去跟员工去沟通和交流这样你才能了解到公司方方面面的细节才能发现公司内人力资源方面的不足进而才能有效的开展工作。 2、做人力资源工作不应该做表面文章而应该做有用的工作不夸大每一件事应该有始有终应该步步埋下伏笔应该用心的对待周围的人和事应该认真做好每一个细节可以这样说你做好了一个细节胜过你做了一堆表面文章虽然表面文章能得到暂时的光芒但它会像流星一样不能长久划过天空后没有任何实际意义。 3、做不好员工的衣、食、住、行做不好员工的内部服务就谈不到人力资源管理系统建立员工心态不稳定的话就无法建立完善的人力资源管理系统因为所有的事都离不开人的支持这样公司的员工才能尊重人力资源工作者才能树立威信。 4、以人为本以人为管理核心尊重人性的二项欲望及五项需求从法-理-情的顺序去建立体制而反过来从情-理-法的顺序去执行。 其次要了解人力资源工作者在企业发展过程中应该扮演的五种角色 1、战略合作者人力资源管理是企业战略制定与实施的参与者为各部门提供人力资源规划及系统解决方案参与企业远景战略规划并协助战略实施从企业的中长期发展战略中分离出人力资源的整体规划。 2、员工服务者人力资源应该以服务者和好朋友的角色通过与员工的沟通及时了解员工的需求在企业现有人力物力的基础上最大程度的满足员工的欲望及需求这样员工的稳定性忠诚度就会提高员工满意度也会得到提升。 3、员工的好教师员工入职我司我们就要对他的人生负责对他的生活负责对他的职业生涯负责我们要做好相关培训规划让员工得到提升我们要帮助员工找到他自身的优势与劣势并帮助他使优势最大化劣势最小化这里你想从根本上改变人性是不可能的你只能通过企业现有的人力物力使员工的优势最大程度的大于他的劣势。 4、变革的推动者人力资源工作者的创新能力与专业知识、技能将直接关系到这个角色的扮演在适当的时候去考虑资源重组数量规划结构优化流程再造等等变革工作以及去推动变革工作当然真正变革时我们首先要以服务者和教师的角色先去和员工沟通才能消除变革阻力。 5、人力资源专家做人力资源的工作者要有专业的知识及技能为各部门提供内部咨询协助各部门做好人力资源的数量、素质、结构的规划做好相关流程的建设并协助做好相关流程的衔接。既然我有了以上工作开展方式的定位我又了解人力资源工作者的角色那么入职后我们就应该首先去了解企业的发展历史老板文化的精髓了解到了企业内部人力资源方面工作的不足之处和空白之处了解到了企业运营现状企业发展现阶段对人力资源的需求重点了解方式是和决策导领导沟通平时多听多看多走多想多找员工沟通。 然后我们就着手企业发展现阶段对人力资源的需求重点方面的建设比如员工的招聘更快、更准确的找到合适的人才分析岗位需求、部门人员性别、人员性格搭配情况运用一些测评工作找到更合适的人员为了有效节省费用当时主要是采用网络招聘、员工入职培训一方面做好新员工的入职介绍工作。另一方面利用各种会议等时间同各部门主管一起加强一线工作人员的培训。、劳动合同签订、人事档案管理、薪资计算工作、劳动关系办理、基础规章制度建立、员工的衣、食、住、行方面管理措施建立等方面这些是方面均是人力资源基础性工作却是非常的重要如果不慎重就会降低员工满意度或缺少企业发展的必要人才。 我想我们要用至少二个月的时间去建全以上这些方面只有这样才能保证企业的正常发展及人力资源工作的正常进展然后在下一步的工作中我们才可以去考虑怎样建立完整的人力资源管理系统。 下一步的工作中我们应该首先提议企业决策层领导企业要得到可持续发展必须要有远景规划要有中长期的战略规划。这样人力资源工作才会有方向。所以我们要全程参与并协助企业决策层领导制订了企业的中长期的发展战略包括核心竞争力治理结构、资源、企业文化、产品及服务四个方面、远景目标、各部门绩效指标等等。 有了这样的一个发展战略规划才能着手开展完善企业的人力资源管理系统中的人力资源战略规划、分层分类的任职资格体系、以KPI关键性指标为核心并结合目标管理与平衡记分卡的考核体系、基于业绩与能力的薪酬体系、培训与职业生涯规划体系、基于员工素质为基础的潜能评价体系等方面的规划。 我想我们要用至少五个月的时间去建立以上所说的六个方面的体系建立 1、人力资源战略规划方面主要是针对企业的人员数量、结构、素质能力方面的整体规划设立公司的组织架构与管理树的图表总表及各部门分表然后就是各部门的定编、定岗、定人工作落实 2、分层分类的任职资格体系方面主要是将企业内的所有职位按职类、职种、职层、职等分别规划为多少类、多少种、多少层、多少等而后每个职位均设计岗位说明书 3、以KPI关键性指标为核心并结合目标管理与平衡记分卡的考核体系方面首先从企业的中长期发展战略中提取或分解了各部门的部门性指标再次分解为小组性或员工岗位指标而后确定具体指标的考核标准再根据各岗位制定考核指标表签订绩效合同为了避免人为主观评分因素在实施过程中确定每周六为绩效考评积累日发放绩效考评调查问卷 4、基于业绩与能力的薪酬体系采用薪点表加福利奖金加股权分红的薪资结构员工的薪点表直接关系到员工的固定薪点员工知识、技能、能力的体现与浮动薪点员工绩效的体现 5、培训与职业生涯规划体系方面应该分为职前培训与在职培训 A、员工的职前培训应该汇编新员工入职培训资料含括公司简介、发展历史、入职需知、企业理念、企业精神、部门职责、人事制度、行为规范、职场礼仪、职业道德、专业知识、业务知识、安全教育。培训方式主要采取资料学习及讲师口授二种条件允许最好做成幻灯片培训的考核方式可以采用试卷或问卷形式、学习总结也可以结合员工试用期转正考核方式总之要建立自从员工入职第一天开始一直到该员工转正为公司正式员工分阶段的培训与考核方法。 B、员工的在职培训工作进行时分以下四个步骤 多方了解型成模型以后有针对性的制订培训计划根据公司的实际情况访问更多的员找出差距制订员工的年度、月度的培训方案、计划确定需要培训的项目及内容。 让受训者参与培养他们的兴趣提高成功率 只有受训者全程参与了执行力才好只有满足了受训者的欲望和需求培训的成功机率才会增大因为这样才能形成学习的习惯。 将培训系统分层次的进行划分 在一般情况下企业的培训其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。大家可以根据不同的层次进行规划不同的培训内容。 好好进行培训的考核与总结 通过学员提交学习总结及工作报告、不定期的考核可以是问卷或试题、调岗到其他部门工作、总结沟通会、学习研讨会等形式来评定本次培训的效果。 6、职业生涯规划模块则主要以素质模型为基础将所有职位按职类、职种、职层、职等分为不同程序的素质模型级别协助员工按不同级别的素质模型做好其自身的职业生涯的纵向或横向规划通过专业表格完成并时时跟踪员工职业生涯规划的实现情况 7、基于员工素质为基础的潜能评价体系是通过对各类能产生高绩效员工的行为素质与潜在素质进行深入分析形成各类员工的胜任素质模型以素质模型为基础建立相应的人才招聘和选才标准并将素质模型与职类、职种、职层、职等相结合形成各级素质模型以利于员工职业生涯规划。以上所有方面包括员工的招聘、劳动合同签订、人事档案管理、薪资计算工作、劳动关系办理、基础规章制度建立、人力资源规划、任职资格、绩效考核、薪酬体系、培训与职业生涯规划体系等均应该有相关制度或流程、表格支持。并且这些制度或流程、表格在以后的实施过程中要能得到不断完善和修改。 综上所述我们至少要用六个多月的时间初步建立公司的完整的人力资源管理系统而后在以后的工作中全力推进这套系统并完善这套系统中的各个细小环节。 中小企业留不住人的症结和解决办法 “21世纪什么最贵”“人才”。这是货岁片天下无贼中的经典台词。这从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是就象企业的“企”字一样用不好人才、留不住人才的企业也会因人才而止。因此对极需人才而发展的中小企业来讲怎样用好人才、如何留住人才是两个亟待突破的经典命题对有些企业而言或许还应加上如何找人才。这里我们主要谈谈如何留住人才。 为什么留不住人 有一些企业的老板在谈到自己企业的人才流失的时候经常会以“人员太固定了日子一长小王会看着小张小张会绊着小杨不但思想可能固化还会养成惰性”之类的言语来替自己开脱。 我并不否认一个企业人员适当流动所可能带来的好处。但是假如从这些企业所流失出去的小王去一家大企业当大区经理去了小张到了另外一家企业做了营销总监小杨则做了技术研发部经理总之不是升迁就是成为了业务骨干并且干得都还不错那么我们就有理由认为这些企业的老板都在粉饰自己的过失。 可惜的是在我们的身边有不少这样的企业、这样的老板。如果他们始终难以静下心来不能细想人才流失背后的企业及当家人过失的话这些企业仍然难以留住人。我们这里所讲的“过失”又主要包括些什么内容呢 一、钱散人聚钱聚人散。 这是个古老而朴素的道理。但在现实中总有不少这样的企业效益好的时候不见加奖金提工资资金吃紧的时候不是拖就是30%、50%的发放为了刺激出成绩说完成指标奖金、提成有多少真到了年底的时候总会想出各种办法克扣急需某个人的才干的时候干股、分红挂在嘴边“公德圆满”的时候甚至会不给一份钱的将这个人急匆匆的赶出去。 任何没有经济基础的、不能兑现的承诺都是扯淡。这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的“包身工”的行为怎么会让员工感受到付出与回报的对称怎么会感受到诚信又怎么会留得住到哪里都有“一片天”的人才而对于那些具备优秀才干的员工有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分的应得提成、奖金的风险也要急着“逃”之而后快的离开这些企业。二、难以信任人看得很紧容易让员工缺乏尊重感、成就感。 谁不希望得到尊重觉得有成就也就是说即使我们打心眼里不信赖任何一个员工也要伪装得高明一点让员工觉得我们是给予了他们充分的信任的是肯定他们的成绩的会支持他们放手去干的。 可就不少的企业而言老板刚刚才在自己的办公室将“疑人不用，用人不疑”大讲特讲转眼就会安排一个亲信到某人身边当“眼线”刚刚才夸过某个部门经理干得不错转眼就会当着这个部门经理的面越级安排他的下属应该做什么。这些行为会让员工舒心的工作吗？ 三、家族企业裙带关系严重作为“外人”的员工总觉得束手束脚。 有不少的中小企业都有着浓厚的家族企业背景。其中的亲朋好友不是把持着关键的位置跨部门的指手画脚就是在一些重要的岗位上耀武扬威自觉高人一等。不幸的是这些企业的老板总难以找到解决家族企业弊端的好办法。 在无数双眼睛盯着不停有人打小报告有人跨过边境夺自己主权等等这样的情况下没有一点沾亲带戚关系的员工们能放开手脚施展自己的才华吗？难以施展开拳脚就只有另觅高枝了。 四、压力大容易导致心态失衡难免会对员工做出一些过激的言辞伤透员工的心。 中小企业的生存和发展压力普遍偏大。面对这些压力有些老板经常会克制不住自己的情绪喜怒无常的呵斥甚至是辱骂自己的员工时常会表现得跟一个暴君似的。作为我们的员工无论份内的事情做好做坏无论干多干少回到公司总会被老板挑不是说这里不行哪里不行？哪还有心思在这种企业呆下去 五、老板爱玩政治但手段并不高明最后“赔了夫人又折兵”赶跑了员工。 我曾经见过这样的一个老板时不时会当作销售部经理小王的面说策划部经理小张对我讲你这里做得不好那里做得不好换个日子又会当着小张的面说小王对我讲你那里不行这里不行。其实那些话根本就是这个老板自己编出来的小王、小张压根就没讲过。 再换个日子又对销售部王经理的部下小马说“公司准备将市场一分为二王经理负责一块你负责一块好好干”随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头搞得本来干得不错的小王就快变得神经衰弱。吃力不讨好累啊还是跳槽算了。 六、企业文化“有病”。 我不赞成许多中小企业文化匮乏的说法。在我看来每个企业都有属于自己的企业文化只不过许多企业的文化“有病”而已。而这些“病”会让员工不堪忍受而离去。比如要员工“以公司为家”竭尽所能的奉献可是从来不给员工“家”的温暖从来不曾履行过家人般的责任老板刚愎自用做啥事都按自己意志办把一堆有能力的员工当着一群只会埋头耕田的水牛再或者是老板帝王思想严重把任何员工都当着辱杀的臣民来对待。 七、企业没有员工的成长快优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。 中小企业是非常锻炼人的地方因为在这样的企业里面我们往往会将员工当着一专多能来使用相对大企业、外资企业而言员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来讲往往就会在短时间内得到一个比较大的成长。 员工成长了可是部门经理、副总经理的位置还是被一帮开朝元老或者是某些家族成员占着可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般就只有“天高凭鸟飞”飞出去寻找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了。 怎样才能留住人 毛主席说过“天要下雨娘要嫁人”但那针对的是林彪这样的角色。对我们中小企业而言实际上有许许多多的人才都是稍做改变都能留住并继续为我所用的。症结找到了自然就能更便于开处方、下药。这里我主要提这么几点建议。 一、诚信在前利益在后。 要做到这点首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴而非可以任意驱使的打工仔而非可以招之即来挥之即去的仆人。其次说到就要做到做不到就要解释到如果连解释也惟恐做不到那就宁愿少说多做。以通过行动做“饼”而非通过口水描“饼”、画“饼”。话说回来如果时不时能够让员工们感觉到自己“宁愿自己没饭吃也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”谁又不愿意跟着这般实在而诚信的老板打天下呢 二、维护尊严彰显成就。 佛争一口香，人活一口气。即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢同时我们也要明白的是自己撑这么大个摊子招聘这么多人进来不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人为什么就不能多替对方考虑一点呢怎样做到这些最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定不吝啬表扬和肯定。 当然这可能需要我们学会克制情绪管得住自己越级管理的手脚。而不是在自己给了某个人才一个平台后又去撤他的台而不是给了某个人才一定的权力之后又去越俎代庖的行使这些权力。我们需要谨记的是撤人才的台也就是撤自己的台权力越大责任就越大。 三、通过感情稳心通过报酬挽身通过事业留人。 其实中小企业相对其他企业来说老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。这为我们与有些人才建立一定的感情关系创造了一定的基础。有了感情许多事情就好谈了。但是只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。 对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲