某集团财务管控(PPT 80页)

全球第一款完全基于SOA架构的企业管理软件集团财务实战规划,用友软件股份有限公司,1,集团财务标准产品讲解集团财务项目方案总结集团财务问题答疑交流,目录,2,U9集团财务的构成,3,综合授信,集团财务的关键点及前期准备,基于集团统一制定会计科目和核算制度；集团的科目辅助核算要是子公司的全集；辅助核算涉及的基础档案要基于集团统一建立，维护修改并下发；报表表样基于集团统一编制并下发；,同时存在多个合并结构；可以实现按照行业合并；可以满足对外报告和对内管理的要求；可以实现现金流量合并；设置抵消分录模板后可自动抵消；,先并表后并帐;合并报表基于oba编制，格式灵活多变；满足企业管理,如果需要网上支付、需要启用现金银行；如果要做预算控制、需要启用全面预算；支持多组织费用报销；,费用报销审批流程建议通过OA审批或系统外流程处理；,支持多个预算版本；（预算方案）支持预算审批；通过分配预算表样控制预算编制权限；预算执行数可以和业务系统集成,暂无预算预测功能；暂不支持预算调整审批；预算预测需要通过报表编制来解决；,资金计息只支持积数计息法；暂不支持委托贷款业务、外部贷款、以及担保业务；,全球合并,预算管理,费用报销,资金管理,应用前提,功能实现,特点,有独立的财务公司时要同时启用u9；如果要编制资金计划，则需要启用现金流监控；如果要通过网银做集团内部的资金划拨，则需要启用网上银行；要管理空白票据，则要通过票据管理模块；,资金管理支持统收统支和收支两条线模式；内部账户余额区分资金性质：现金或银行存款；票据；信用证；实现资金的上收、下拨和调拨；委托收付款业务；,支持费用计划；借款前可做费用申请控制还款和报销都可以冲减借款；对费用报销做费用分析；支持多组织费用报销；,4,如果要从业务模块取数，则需要定义公式暂不支持预算调整审批；预算预测需要通过报表编制来解决；,全球合并整体流程,上报子公司,定义合并结构,获取孙公司帐簿,孙公司,子公司,集团,调整分录,调整分录,内部交易自动抵消,手工抵消,上报集团,子公司合并报表,获取子公司帐簿,调整分录,手工抵消,集团合并报表,内部交易自动抵消,外币折算,5,全球合并整体流程,全球合并整体流程,全球合并整体流程,全球合并整体流程,全球合并整体流程,全球合并整体流程,全球合并整体流程,全球合并整体流程,全球合并整体流程,全球合并整体流程,在合并之前个别账簿总账数据要先月结；合并之前需要保证个别账簿数据的正确性；-连续三个月三大主表数据正确合并报表的编制要编制变量函数、每月通过修改账簿参数来实现报表公式的自动计算；如果是存在多个合并结构、或者是逐步法下的中间层级的合并，则不同的合并账簿要编制不同的函数；,支持科目重分类；,15,全球合并整体流程,16,全球合并整体流程,17,全球合并标准方案,18,全球合并标准方案,在方案中需要明确以下内容:合并级次、合并涉及的报表范围、合并单位清单、对账差异的处理、投资关系；抵消分录：内部投资的抵消、内部往来的抵消、内部交易的抵消；调整分录：成本法转权益法的调整、会计期间不统一引起的调整、年初数调整、其他调整；,全球合并整体流程,建立满足合并要求的“合并账簿科目“的标准科目表,说明：建立的合并账簿科目的编码系统会自动生成，编码规则同糖业标准科目、制糖标准科目、农化标准科目，级次都是4-2-2-2-2-2，并且会计要素都是使用“英茂会计要素”。,2建立“合并账簿标准科目”的辅助核算段体系，即科目编码结构，满足集团合并账簿的需要,说明：目前英茂糖业集团采用的是制糖、糖业、农化3套账簿科目体系，并且辅助核算段相同，为了满足合并需要，完成情况为“设置”的为合并账簿必需的的基础设置。注意公司（组织）段和关系企业段的设置为系统合并设置必需项。,全球合并整体流程,3建立“合并账簿标准科目”的辅助核算段体系，即科目编码结构，满足集团合并账簿的需要,全球合并整体流程,4.通过oba导入工具在“英茂糖业（合并）“这个组织中导入满足合并账簿要求的标准科目，即“合并账簿科目”。5.合并账簿科目辅助核算设置和复制给其他账簿。（按照合并账簿科目编码结构设置辅助核算段）6.建立合并账簿,合并账簿一：含盏西,合并账簿二：不含盏西,全球合并整体流程,7.设置总账账簿及参数合并账簿一：含盏西,合并账簿二：不含盏西,全球合并整体流程,8.在每个合并账簿中设置账簿凭证类型。合并帐簿一：含盏西,全球合并整体流程,合并账簿二：不含盏西,全球合并整体流程,9.设置账簿转换规则合并结构一：含盏西,全球合并整体流程,合并结构二：不含盏西,全球合并整体流程,段映射规则：合并账簿合并账簿,说明：如果涉及合并账簿科目间转换的则需要定义复制转出方段值。在转入段值标准科目段上的“映射方法“选择”使用规则“，如果不需要转换则在映射规则处直接选择”复制转出方段值“即可。,全球合并整体流程,说明：如果主账簿往合并账簿转换时，个别科目和合并科目不能一一对应进行结转，则需要设置科目转换规则，操作同合并账簿-合并账簿的转换。,段映射规则：主账簿合并账簿,全球合并整体流程,注意：糖厂的外部收入在上传的时候，要把关系企业匹配到糖业（科目编码）,10.设置关系企业匹配规则,云南英茂合并项目分析,采用的是三级分步合并；非平行法合并；三级合并考虑而行业特征；两套合并结构分别满足内部管理和对外公告的需要；目前的合并都是在单独的组织中完成、有几个合并层级创建几个合并组织；通过OBA导入合并期初数据；合并抵消涉及往来科目、收入成本、所有者权益合并、其中往来和所有者权益抵消的是余额、收入成本抵消的是发生额；数量帐合并；现金流合并；,31,预算管理整体流程,32,预算管理整体流程,外币预算需要折算为本位币预算、并指定对应的汇率类型；通过制定不同的预算目的，满足企业不同预算类型、不同预算主体和不同预算期间的需要；部门是默认的编制维度；如果有多个指标交叉控制、需要把相同的预算因子提炼出来做指标；支持收入成本以及费用等预算的编制；,33,预算管理整体流程,基于实际业务的全面预算管理。支持多主体、多目的、多维度等预算体系。满足集权式、分权式管理，提供多种预算样表上报、下发、批复处理流程。预算调整、预算预警，使预算成为企业管理的重要手段。,常见应用模式,预算管理整体流程,预算管理整体流程,预算标准方案,37,预算标准方案,38,（一）基础设置：1）建立预算目的【全面预算预算目的】,预算标准方案,39,2）创建预算组织-维护预算主体【全面预算预算组织】,A只能创建一个顶级组织；B可以创建树状预算主体结构；C自动将组织下部门设置为预算主体；,预算标准方案,40,3）定义预算期间,A预算期间在创建预算组织时生成，该节点只能维护期间状态，建立期间映射；B执行预算的前提，期间状态=已打开/冻结；,预算标准方案,41,4）定义预算维度,预算标准方案,42,5）维护预算指标,预算标准方案,43,如果有需要可以设置，用来指标间取值，以及审核等；例如设置预算数公式库存数量=入库数量-出库数量，只需要编制入库，出库预算表，库存数量可以自动取到；,6）维护指标公式：,预算标准方案,44,7)挂接预算目录,A目录分类=预算目录下的预算表可以维护预算数据；B目录分类=分析目录下的预算表可以维护执行数据；,8）定义预算控制,预算标准方案,45,（二）样表设计，只设计预算表格式1编制预算表前需要维安装oba工具，版本要与PORTAL匹配；安装路径：例,2安装EXCEL2007后选取登陆信息：,预算标准方案,46,3维护预算表信息：-新建样表，通过填充维度值，设置参数等操作设计预算样表；A同一个维度或维度值尽量不要同时设置成参数，填充在单元格中；B指标必须绑定的维度或维度值：预算期间，预算主体，数值属性；金额型指标必须绑定币种，金额类型；不能绑定计量单位；数量型指标必须绑定计量单位，不能绑定币种，金额类型；C预算主体如果不作为参数或者填充在单元格中，默认当前编制主体就是预算主体,预算标准方案,47,4预算表表样设计1,5预算表表样设计2,预算标准方案,48,6样表设计3,7设定预算纬度,预算标准方案,49,8保存表样之后上传数据：,9表样上传之前需要配置文档库：,预算标准方案,50,10表样上传之后要维护表样目录,APORTAL预算目录节点：BEXCEL端样表管理节点：,预算标准方案,51,11生成中间计划：A如果样表设置参数维，需要通过细分预算生成中间计划；依照预算样表的参数维将当前样表分解成若干个中间计划，例如预算维度季节，维度值=1季度，2季度，3季度，4季度，细分时可以将预算表样分成4个中间计划；,B如果未设置参数维，在挂接样表保存时生成中间计划；,12维护表样目录之后需要下发,A首先要下发给当前组织；B可以选择树状预算主体下发；C下发路径可以与预算主体结构不同，但下发路径与主体结构不能矛盾；下发成功的前提：首先下发预算样表使用的维度，指标；,预算标准方案,52,13预算编制里启动预算表,14在预算编制里编制预算重新弹出登陆界面:,预算标准方案,53,15输入登录信息后下载预算表,；16设定样表参数：预算样表必须绑定的维度：预算属性，预算币种或者预算计量单位，预算指标，预算期间，预算主体；如果绑定预算假设则不作任何校验，以上维度如果不绑定到具体单元格，就必须作为样表参数，上传时校验预算币种和和预算计量单位只能选择一个，不能同时绑定；在预算表中录入具体的预算数据，保存后更新数据，将填写的预算数存到数据库中；同时生生成预算对象，预算汇总对象,预算标准方案,54,17提交预算,18审核预算，顶级预算主体审核即可生效；,预算标准方案,55,19上报预算后上级主体批复下级，下级主体的预算表在上级批复后方可生效；A单主体的预算表，审核后生效；B多主体结构预算表，在直接上级批复后生效；20预算调整：预算表生效后，如果预算数不合适，可以进行调整，调整单的审核顺序与预算表一致；,(四）预算执行（三种方式生成执行数，手工录入，单据通过模板生成，执行函数取总账科目值）1）手工录入，批量维护执行数；2）执行数函数取总账科目，指标公式设置执行数函数后在批量执行行数节点执行；3）通过模板生成（模板配置过程类似AAI）a预置预算取数模板，创建预算模板；b预算模板选择指标指标影响因素页签录入单据类别，影响因素；指标模板页签录入预算主体，影响因素；预算模板页签录入取数模板；c单据在保存时生成业务数据，提交或审核时生成执行数据；来源为报表时在批量执行模板执行首申城执行函数；,预算标准方案,56,流程：一配置模板：CBO预算模板节点；A）在基础设置的预算模版中配置哪些模块作预算控制:目前支持应收，应付，现金银行，费用报销和供应链的单据：,B)预算模板的指标模板界面维护预算主体信息,预算标准方案,57,C)维护预算模板界面业务日期，预算期间，单据原币，原币金额,二打开预算年度-TB预算期间节点打开年度时，将打开年度之前生成生成的单据自动生成预算执行数，不做控制；,预算标准方案,在方案中需要明确以下内容:预算管理的范围：收入预算、投资（资产）预算、费用预算；预算组织：一般是组织+部门的维度；预算编制方式：自上而下；自下而上；预算编制流程：编制-审批-通过或打回；预算编制周期：按照月；预算审批方式：电子审批（审批流）；预算控制方式：严格控制、提示控制、不控制；预算控制周期：会计期间；预算调整流程：具体的审批过程；预算分析和考核：考核分析报表；,资金管理整体流程,59,中台,后台,前台,风险管理,资金集中监控,授信管理,资金执行情况分析,结算管理,总账接口,收支计划,资金结算,远程支付,资金预测,网银管理,金融交易,担保,存款,保理,融资租赁,票据,股票/债券,信用证,信贷,信贷合同汇总分析,资金管理整体流程,60,资金集中管理可以为集团公司带来诸多利益：1可以降低集团公司持有的现金资产总额，从而扩大了可用于投资的资金，增强了公司的盈利能力；2公司资金分散在各所属成员单位，各所属成员单位帐户资金状况不平衡现象突出，即同一时间有的单位资金闲置，而有的单位资金却又紧张，资金集中管理可使公司总部站在公司全局角度解决所属成员单位所遇到的困难和抓住有可能丧失的机会；3一切决策都以追求集团公司总体利益最大化为目标，有利于公司整体经营战略的设计和实施。,资金管理整体流程,61,方法。,资金集中管理的层次一般说来，按照管理目标不同，资金集中管理可以分为以下三个管理层次，资金集中管控力度由弱到强，资金管理内容由简单到复杂，资金管理范围由单一到广泛。第一个层次：资金集中监控这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。方式是：搭建资金集中监控系统，把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，发展成为集团企业的资金管理决策支持系统。第二个层次：资金统一集中结算管理这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。第三个层次：统一理财结合风险管理这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理,资金管理整体流程,62,如何选择适用的资金管理模式企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，选择适合于自己的资金管理模式。要对集团公司资金管理模式进行选择，应该考虑以下因素。第一，资金管理模式是否与集团架构相匹配。资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。第二，资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益。如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。第三，资金管理模式是否能减少集团财务风险。集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。最后，资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。,资金管理整体流程,63,资金集中管理具体模式分析资金管理模式有多种划分方式，包括：统收统支拨付备用金结算中心内部银行财务公司；集中监控统收统支现金集合库预算驱动拨款；集中监控三算合一；收支两条线收支一条线等等；,资金管理整体流程,64,账户模式,现金集合库（CashPooling）即现金总库、现金池，是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收、付、转的记帐规则组成的。其原理是依托商业银行的分支机构网络，自动按期将下属公司的资金划入集团指定的集合账户以实现资金归集，并进行集团内部结算账户的借贷账务处理。收支两条线（收支一条线）模式：收支两条线本来是一种财政资金管理办法，企业集团为了实现资金集中管理，针对企业集团管理的特点，借鉴这一做法，将之用于企业内部资金管理。收支两条线并不是一个独立的资金管理模式，而是资金管理模式下的一种账户管理方式，包括定义在这一组账户上的资金上收、下拨、结转的记帐规则。要实现“收支两条线”就必须分别设立收入帐户和支出帐户，即分（子）公司设立两个账户，一个收入户，一个支出户。收入户专门用于收款，除了对总账户划回款项外，不得对其他账户进行支付；支出户专门用于支付，除了收入总账户下拨款项外，不得收入其他款项。分（子）公司财务收支活动在母公司的实时监控之下，子账户余额自动归集到总账户，从而实现资金集中。与收支两条线相对应，收支一条线即集团下属分（子）公司的收入和支出都在同一账户进行。,资金管理整体流程,65,统收统支模式：企业的一切资金收支活动都集中在集团资金管理部门，各分支机构或子公司不单独在外部商业银行设立账号，资金的使用权、决策权、融资权（资金的“三权”）高度集中。拨付备用金模式：企业对其分部或分支机构预先设定一定限额下的付款权限，各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金，收款权限可有可无。独立账户模式：集团下属分（子）公司设立独立的外部账户，并且具有独立的对外收支权限，集团只是通过一定的方式对下属公司资金账户进行监控。,资金管理整体流程,区分为资金结算、综合授信、资金计息模块；资金结算：对内的资金调配、对外的资金支付以及账户的集中管控；综合授信类似外部客户的信用占用额度管理，通过对内部成员可占用资金的约束，加强对公司现金流的管理；资金计息通过对内部单位使用资金成本的计算、考核各成员单位的资金使用和周转；如果要避税，资金利息应是只计算不发放；也就是只用来做考核维度；,66,资金标准方案,67,资金标准方案,在方案中需要明确以下内容:资金管理模式：统收统支、收支两条线、备用金、账户监控；资金计划：按照周期维度对企业的资金耗用做规划；资金占用考核：资金计息；票据管理：票据管理制度和管理流程；内部融资：综合授信和资金计息是否作为融资控制；网银管理：资金支付是否走网上支付流程；,费用报销整体流程,69,费用报销整体流程,如果是简单的费用控制、则可以通过费用计划实现；可以记录借款的期初金额；对于项目成本型的企业、费用报销可以记录企业的项目成本；对于有大量业务人员在外的企业可以达到简化报销流程，节约人力成本的目的；通过API可以实现和CRM等第三方系统的集成使用；,70,费用报销标准方案,费用报销标准方案,在方案中需要明确以下内容:常用的报销业务类型：交通费、通讯费、住宿