分销铺货覆盖管理发放.ppt

1,东阿阿胶“第一期”地区经理集训系列课程分销铺货覆盖管理,凌越峰.北京群英二零零七年六月济南,2,培训内容,0.培训综述1.分销渠道发展概述2.分销商管理模式3.合作关系建立4.日常工作管理4.1分销商覆盖管理4.2分销商物流管理4.3分销商财务管理4.4分销商人员管理,第一天,3,培训内容,5.分销铺货覆盖管理水平提升5.1零售覆盖调研5.2覆盖覆盖计划5.3零售覆盖实施5.4零售覆盖跟进,第二天,商务,地区经理,通过模型找出问题,研讨,如何加快分销商的动销？,本次课程核心概念,1.有效分销的定义2.我们的定位3.分销商的关键考核指标:基本库存衡量指标基本财务数据计算公式基本销售指标4.零售覆盖的基本操作流程,7,有效分销的定义,1.从经销商、分销商到终端的分销才是有效分销,即纯销2.包括广度和深度1)广度-覆盖了多少城市/终端2)深度-覆盖了多少省级/地级/县级-逐步深入的过程,本次课程核心概念,本次课程核心概念,我们的定位：帮助客户“再销售”东阿阿胶产品给消费者1.聚焦分销2.聚焦终端3.聚焦地区经理4.聚焦复方阿胶浆,9,服务于渠道和终端客户,帮助他们将东阿阿胶产品“再销售”给购物者,满足消费者现有的和未满足的需求,我们的核心任务-再销售,销售人员通常只关注”压货”-把货卖给客户这一个环节,生产商,消费者,客户,销售的第一个环节,“助销”-帮助客户把货卖出去”做好这一步,整个销售工作才算完成,销售的第二个环节,OTC销售团队,品牌,生态系统,10,分销工作核心业务及流程模型-渠道作用是通过零售终端影响消费者,通过零售终端影响消费者,零售终端管理,店内表现管理,零售终端调研,终端覆盖计划,计划分解实施,店内表现标准,销售拜访步骤,实施业务目的-产品管理-陈列管理-促销管理,支持零售终端覆盖,分销商网络,物流管理,分销商考核,市场地域拓展,分销及二级批发管理,资金管理,促销支持,业务支持,业务组织管理(1)销售团队的建立与人员配置(2)基本业务技能培训(3)业绩评估,购买者,1,2,3,分销铺货覆盖工作在不产品生命阶段的重点,什么时候铺货？新产品入市厂商的第二种新产品老产品的新规格、新款式、新剂型、新包装新开张的各种药店,12,Source:,零售覆盖实施,3,零售覆盖调研,1,零售覆盖跟进,4,零售覆盖计划,2,零售覆盖的基本操作流程,13,【分销渠道发展概述】,14,渠道的作用与构成,生产商,分销机构,供应商,消费者,零售商,物流+资金流+信息流,生态系统,15,城市分销覆盖分析模型(5分钟),生产商,一级经销商,分销商与批发市场,二级分销客户,大型连锁/卖场,中型药店/连锁,社区药店,其他药店,X%,?%,外流至其他城市,？%,?%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,?%,?%,?%,？%,购买者,？%,?,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),16,分销组织的职能,建设客户网络,大型零售客户网络深度分销覆盖网络批发及地域拓展,提供客户服务,提供产品服务（储备库存、保证产品供应、产品售后服务）终端分销覆盖（分销卖入、店内形象管理）提供财务服务（对生产商、对零售商）提供业务支持（促销活动管理、人员管理）,商务,地区经理,通过模型找出问题,18,分销渠道的发展趋势,“服务提供商”,“产品提供商”,19,分销商的发展趋势,由分销商到服务提供商营销服务产品供应服务和物流服务对下家的信息服务对上家的信息服务,以服务佣金为导向提供增值服务的市场覆盖合作伙伴,20,服务提供商必备的条件,由经销商到服务提供商领先的观念和独到的策略独立的经营系统(分公司/经营部)独立的运营资金相对独立的仓储运输设施独立的销售人员优化的管理系统,以服务佣金为导向提供增值服务的市场覆盖合作伙伴,21,分销渠道面临的挑战自身业务能力,覆盖率不足?没有覆盖?不力推经销?,22,分享,九州通的模式宝洁模式,23,九州通的管理经营不同于国营企业的部门职责制，而是采取先进的流程化职责管理，从体制上本身就是一种极大的进步,规模化、集约化的连锁批发品种优化成本最低低损耗快周转组合优势报价一站式快乐的采购经历评估优化BPR,举例,(请与九州通合作过的同事提供你的体会并回馈给终端管理部),24,渠道划分标准与注解,1、宝洁公司分销渠道划分考虑的因素主要有：客户的重要性、发展潜力以及客户的管理水平。,2、宝洁公司对于全球性的连锁超市，将组织CBD-包括财务、生产等方面的人员组成专门的小组为其服务，并在全球范围内，各级对应服务。,举例,25,宝洁的分销管理结构,1、每个队长领导独立的销售队伍，不同渠道销售队伍的队员必须同时向分管自己的队长和经理汇报情况。队长也须同时向分销商经理和重点客户经理汇报工作。2、分销商经理全面负责分销商事务的管理，但宝洁的管理人员对应的帮助分销商的人员进行管理。重点客户经理协助分销商经理的工作，各类店经理协助各类店的队长。3、批发经理与分销商经理平级，广州四个分销商只有一个批发经理。,说明：,举例,26,宝洁对分销终端的管理,举例,27,分销渠道各级人员的工作职责,分销商,宝洁,分销经理重点客户经理,各店队长各店经理,队员,1、全面负责管理下辖各渠道的销售。2、负责制定、调整不同时期的销售计划。3、负责带领分管各渠道的队长提高销售业绩。4、定期总结汇报总的销售、库存、回款情况。,1、在经理与重点客户经理指导下开展工作。2、制定本渠道销售计划，并落实队员跟踪。3、定期上报销售数据。,1、在经理与重点客户经理指导下开展工作。2、制定本渠道销售计划，并落实队员跟踪。3、定期上报销售数据。,1、协助分销经理管理下辖各渠道的销售。2、协助分销经理制定、调整销售计划。3、协助分销经理管理渠道的销售状况。4、督促分销经理总结汇报总的销售状况。,1、协助各店队长开展工作。2、协助各店队长制定并落实销售计划。3、督促各店队长上报销售数据。,举例,28,宝洁分销体系中的分销商的进出货价格分析,注：以出厂价为基准100元的话，其他分销环节进货价依次如上图所示。,价格,100,94,96.5,110,98,出厂价,分销商进价,分销层级,大批发价,小批发价,商店进货价,举例,29,各级分销渠道的毛利水平,分销商,大批发商对分销商的贡献基本上是量的积累,小批发商对分销商的边际贡献约为2.6%,C类店对分销商的边际贡献约为4.3%,商场,按100为出厂价基数，商场零售定价约为110。,分销的各环节以出厂价100为基数，在94-110之间瓜分利润,举例,30,宝洁对分销商的支持,人员支持,管理支持,信用支持,-宝洁公司对所有分销商都有专人负责，帮助分销商从事分销工作-一般每个分销商约有3-5人，协助分销商工作,-宝洁公司的人员与分销商队伍，一一对应进行帮助，全面提高分销水平-帮助分销商建立信息管理系统，对订货、存货管理进行科学决策，-对分销商各级人员进行培训和指导-协助对分销商下级批发商和商场的管理，制定促销政策，进行货架管理,-每个分销商都有14天的付款信用期，期内还款还有现金折扣-每个分销商都可根据自己的业绩与经营期内的信用，获得宝洁的支持,业务发展基金,-每个分销商都可根据自己的不同业绩与经营期内的信用，获得宝洁不同的业务发展基金（BDF）支持，基金比例一般为月进货额的1%,举例,31,分销商分销宝洁产品原因分析,做宝洁产品虽然利润不高，但不亏本，可以维持企业的正常运转；宝洁产品周转快，销售金额大，可以维持分销商的合理规模；做宝洁的分销商可以提高分销商的知名度和信誉；宝洁的契入式管理为分销商提供了学习和提高企业管理水平的机会；利用宝洁产品的销售通道，可以搭载其他产品的销售，从中获取利润。,举例,1.产品分销职能,达到销量目标,2.客户覆盖职能分销商和批发商,3.客户覆盖职能零售,4.店内形象维护职能,5.店内活动执行职能,6.其它辅助支持职能,分销渠道的主要职能,33,分享,淡季的工作重点1.如何提高加权分销率?2.如何提高分销覆盖质量达标率?,练习,请各组用数字表达你们所负责的区域的分销状况请各组列出逐月递进的半年铺货计划,用数字表达请各组列出铺货计划中的难点和应对策略请各组列出带有时间衡量指标的行动方案(格式不限),平价大药房,连锁药店,社区药店,其他,总和,总店数,复方阿胶浆现状,复方阿胶浆目标,.,ND,WTD,(请与九州通合作过的同事提供你的体会并回馈给终端管理部),35,分销渠道的主要职能产品分销职能,主要工作稳定分销计划零售店产品分销达标率稳定零售覆盖计划零售店产品分销达标率新品推广,衡量指标片区内的加权分销率(WTD)片区内产品分销标准达标率片区内商店的零售脱销率出样率新产品上架天数,36,分销渠道的主要职能客户覆盖职能,主要工作制定批发客户覆盖计划制定零售客户覆盖计划准备客户覆盖工具建立客户覆盖档案执行客户覆盖计划回顾和调整客户覆盖计划,衡量指标批发客户覆盖数量零售客户覆盖数量覆盖率/简单分销率(ND)客户档案的建立和维护新商店覆盖率(实际卖入率)客户覆盖计划的更新,37,分销渠道的主要职能店内形象维护职能,主要工作分销货架价格助销首推,衡量指标产品分销铺货达标率货架位置/货架面积占有率/其它建议零售价格与实际零售价格(客户获利能力分析)助销工具店内位置/数量销售费用有效性分析,38,分销渠道的主要职能店内活动执行职能,主要工作产品库存管理产品促销管理新产品上市管理店内人员管理,衡量指标客户服务水平/产品缺货率促销目标与结果对比新产品上架速度零售客户单店产出量销售费用有效性分析,39,分销渠道的主要职能其它辅助支持职能,主要工作资金仓储和运输信息反馈,衡量指标独立资金与信用额比例AR/AP应收/应付帐款天数有效财务报表(资产负债表,损益表指标)库存客户服务水平(脱销率)配送客户服务水平其他库存指标(ICO达成率)对公司的信息反馈对下级客户的信息传递,40,【分销商管理模式】,41,分销商管理模式,分销商管理者的角色与职责分销商业务管理模式协调发展策略优化产品供应提升终端销售强化组织机能分销商业务管理范畴建立分销商合作关系管理分销商日常工作提升分销商营运水平,42,分销商管理者的角色、职责与技能,管理角色,管理职责,管理技能,生意管理的角色人员管理的角色,分销商生意管理零售覆盖业务管理人员组织管理业务队伍培训,销售交流技巧你首先自己就必需是个优秀的销售人员综合业务管理能力物流知识、财务知识、销售能力、组织能力销售数据分析培训业务组织的能力对公司内部业务与流程的了解,43,分销商业务管理范畴,合作关系建立,日常工作管理,管理水平提升,分销商的选择与评估,分销商物流管理分销商覆盖管理分销商财务管理分销商人员管理,高效客户渗透生意计划与回顾,44,分销商管理政策制订的原则,Simpleisbest!分销商管理政策制订的标准-SMAC明确性Specific可衡量性Measurable可实现性Achievable一致性Compatible,45,研讨,分销商管理政策的困惑?,46,分销商管理政策的困惑,讨论和分析观点分销商管理政策就是多给分销商好处分销商都爱贪便宜，一定要严格管理，制定各种条条框框现象给出了许多管理政策，但是最终绝大多数根本就没有落实只给政策，没有监督和评估，结果分销商政策变成分销商从公司捞取不当好处的工具,研讨,47,分销商管理政策制订的原则,分销商管理政策是公司和分销商对双方资源的投入，调整，优化和整合分销商管理政策的实现功能引导分销商实现公司的发展战略需求激励分销商加强和公司的合作关系,48,分销商管理政策制订的原则,分销商的核心作用实现物流在流通环节的高效运做，最终在零售终端实现产品对消费者的价值分销商管理政策必须实现或者重点倾向对零售终端的覆盖服务质量对零售终端的销售管理水平对零售终端的开发建设能力在零售终端提升对消费者的价值,49,分销商管理政策的考虑因素,不仅要考虑公司的资源投入，调整，优化，还要充分考虑分销商的资源投入，调整和优化；不仅要给出管理政策，还要提供管理政策实现的手段和方法还要持续监督和评估管理政策的效果不仅要给出实施管理政策的充足理由，还要充分考虑实施管理政策的可能负面影响不仅要考虑到自己的政策，还要考虑竞争对手的可能反应；,50,分销商管理系统,分销商管理政策不是暂时的市场应对手段，也不是个别的调控技巧。只有建立和完善分销商管理系统，才能保证公司分销商管理政策的稳定和持续，才能保证分销商管理政策正确实施，才能保证通过分销商政策实现公司公司的发展战略,可持续性的盈利,51,研讨,目前的分销商管理的关键业务指标是什么?,52,分销商管理的关键业务指标,物流,财务,销售,客户服务水平CSL库存周转率库存记录准度库存商品库存天数库存控制目标,应收账款（AR）应收账款周转次数、率费用比率流动资金周转次数信用额度指标,销量指标市场份额指标分销覆盖指标店内表现指标促销活动评估指标产品流向,组织,企业自行定义,53,【建立与维护分销商合作关系】,54,建立分销商合作关系,分销商选择原则分销商的选择和评估流程分销商评估表分销商信息维护表分销商覆盖信息表,55,分销商选择的原则,主要原则：“通过分销商覆盖地区性终端客户，缩短与消费者之间的距离，加强对终端信息的收集,利用和分析,从而更有效地刺激消费者的购买以及提供对下级客户的服务。”,56,分销商选择的原则,其它原则：对所覆盖地区提供增值服务的市场覆盖合作伙伴，而不仅仅是只做流通渠道的分销商有能力开发市场的分销商，而不仅仅是那些有一些明显的顾客关系的分销商有资金实力并会对生意作足够投入的分销商，而不仅仅是短期的投机商“战略型的合作伙伴”，而不仅仅是暂时的市场进入工具,57,分销商的投机性分销商的短期性分销商的随机性,分销商选择的标准,传统的选择要素,限制,需扩充的选择标准,分销商的市场范围分销商的产品组合分销商的地理位置分销商的二级网点分销商的储运能力分销商的行业知识分销商的产品知识分销商的财务状况,长远发展计划综合管理能力综合服务能力人员素质和能力,58,分销商的长远发展计划,分销商的综合管理能力,分销商的综合服务能力,分销商人员素质和能力,主要衡量指标,分销商选择的标准,1,2,3,4,59,获取分销商信息的途径,终端营业员理货员,其它分销商,与分销商交谈,分销商的销售代表,公司,工商税务、银行同业等,终端店内表现,60,分销商选择与评估的流程和工具,年度销售目标的制定,各区域销售目标的制定,地区分销商目标完成可能性评估,分销商政策调整,维持现有分销商,更换现有分销商,与地区分销商确认销售目标,帮助分销商进入市场,案例分析：“分销商评估表”,主要流程,评估工具,61,销售经理在客户网络方面应该怎样做以配合公司的销售增长计划？,研讨,62,分析：分销商政策的调整,条件某公司通过市场分析预测，决定销售及相关的支持计划公司的销售目标从2001年的10亿提升到2003年的15亿经调查，该公司所属的分销商的运营资金在短期内难以大幅度增加。问题销售经理在客户网络方面应该怎样做以配合公司的销售增长计划？,研讨,63,其他工具,分销商信息维护表分销商覆盖信息表,64,分销商管理日常工作管理【分销商人员管理】,65,分销覆盖业绩由哪些因素决定？管理者可以直接影响哪些因素？,交流,66,问题,分销覆盖业绩由哪些因素决定？消费者产品价格终端分销客户销售队伍管理者可以直接影响哪些因素？,研讨,67,分销工作核心业务及流程模型-渠道作用是通过零售终端影响消费者,通过零售终端影响消费者,零售终端管理,店内表现管理,零售终端调研,终端覆盖计划,计划分解实施,店内表现标准,销售拜访步骤,实施业务目的-产品管理-陈列管理-促销管理,支持零售终端覆盖,分销商网络,物流管理,分销商考核,市场地域拓展,分销及二级批发管理,资金管理,促销支持,业务支持,业务组织管理(1)销售团队的建立与人员配置(2)基本业务技能培训(3)业绩评估,购买者,1,2,3,68,分销覆盖的环节分析,通过,销售队伍,影响,零售终端,影响,消费者,提高销售队伍的绩效是提高分销覆盖绩效的基础条件,有效的方法：全面的评估和调改善售队伍的组织模式,产品品牌价格促销分销客户,69,零售覆盖组织的建设,两个基本原则原则1：为了能够得到更好的成绩，分销机构需要不断地改善组织架构的设计原则2:如果分销机构打算改变现在的组织架构，必须得首先保证在改变的过程中原有的组织架构能够继续运行,70,工作职责零售覆盖案例,零售覆盖组织中的每个人的工作职责必须围绕着实现零售覆盖进行设计,71,工作职责合理分配工作职责案例,零售覆盖组织中销售代表的规划,72,协同式零售覆盖模式,销售队伍架构分销组织架构,确定零售覆盖组织结构注：分销员即销售代表,73,销售队伍架构分销组织架构分析,分销覆盖人员队伍组织配置,，计算销售代表人数的公式：（单类店拜访的时间每月拜访数）/每人每月的工作时间,混合进行，计算销售代表人数的公式：（A、B、C店混合拜访的时间每月拜访数）/每人每月的工作时间,74,举例：分销员报酬基本工资奖金基数达标系数基本工资=销售和回款的指标换算,零售覆盖组织报酬体系,报酬体系应该与工作职责紧密结合，配合其中的衡量指标制定,75,完成各种工作职责和决策需要获得什么信息？这些信息由谁收集？由谁管理？如何分享？,交流,76,销售队伍内的信息管理,完成各种工作职责和决策需要获得什么信息？这些信息由谁收集？由谁管理？如何分享？,注意做好这些信息工作(分销工作手册内容)基本资料的管理：如客户资料，销量业绩记录软性信息的分享：竞品动态，市场动态，分享的方式：工作报告、市场简报、定期例会,77,【物流管理】,78,“库存=时间=金钱”,零售企业的平均毛利率为10.6%，纯利润平均为0.8%,最高为4.9%。企业平均库存单品数为1.5万种，北京和上海两地超市统一配送的数量约为4000多种单品,比例约为23%.企业平均周转每年为13次，即大概每28天周转一次，供应链的总库存，包括在仓库中、在途配送及货架上的库存，高水平的不合理库存不能保证高水平的服务。,来源：品类管理实战,79,高效补货的具体衡量,来源：品类管理实战,80,正确,1、正确的产品：货架上单品的分销率、新品上架率;订单品种满足率、促销费用高效使用及促销结果衡量、保持合理的库存结构;2、正确的地点：最低的货架缺断货率、送货准确率、3、正确的数量：订单准确率、订单品种满足率、数据一致性、销售预测准确率、车辆满载率、库存记录准确率、库存控制目标、商品数据准确率、供应商数据准确率、顾客数据准确率、残损率、失窃率4、正确的时间：订单送货准时率、库存天数、补货时间、,来源：品类管理实战,81,安全库存天数(SafetyInventoryDay),是零售商为满足波动的需求而在未来销售预测中添加的保险库存天数。影响安全库存天数的因素如：促销库存、季节影响、价格调整、提前购买等等。计算公式：安全库存=以往订单销量的标准偏差,来源：品类管理实战,82,库存天数减少,举例2：假如某300家店的连锁平均每个门店的库存天数减少1周，能够节省多少成本？假设：每家门店8周平均库存4000箱，每箱货成本300元/箱，毛利10%，银行利息10则：每店平均1周库存积压资金?每店1周库存积压资金利息?300家店每周付出利息：?,来源：品类管理实战,83,库存天数减少,举例2：假如某300家店的连锁平均每个门店的库存天数减少1周，能够节省多少成本？假设：每家门店8周平均库存4000箱，每箱货成本300元/箱，毛利10%，银行利息10则：每店平均1周库存积压资金4,000箱/8周X300元/箱=150,000元每店1周库存积压资金利息150,000元X10%=15,000元300家店每周付出利息：15，000元X300家=4,500,000元答案：每家店能够节省4500,000元的成本,来源：品类管理实战,84,物流管理课程内容,客户服务水平CSL库存数量IQ库存天数ID库存周转率库周库存周转天数,订单间隔到货时间OTD安全库存与库存波动库存控制目标ICO建议订单,来源：品类管理实战,85,订单和库存,1）订单间隔：定义为每次订单的周期，单位是以天计算的2）客户服务水平有货天数/卖货天数3）实际日销量周销量/每周卖货天数4）日销售预测实际日销量/CSL+/-调整量5）订单到货间隔订单从订货到收到货的时间间隔（单位为天）6）已有库存现有仓库库存已下订单已卖库存,来源：品类管理实战,86,高效的订单获取模型,1）建议订单的计算公式：建议订单=库存控制目标（ICO）-有效库存有效库存=现有实物库存+在途库存-销售承诺,来源：品类管理实战,87,库存记录准确率,库存记录准确率库存记录准确的单品数/总盘点单品数库存记录准确盘点的实物数与记录数相差在X%内（数量、商品号、库位、批号等）,来源：品类管理实战,88,ICO库存控制天数,某家商店对“必扑”30夜持续驱蚊电热蚊香液套装（送加热器）7天订货一次；其分销商送货时间为2天；该商店的“必扑”30夜电热蚊香液套装平均每天销售量为1箱;同时该店设定安全库存天数为2天。估计“必扑”30夜电热蚊香液套装缺断货水平有25%。商店仓库现有库存“必扑”30夜电热蚊香液套装为4箱。昨天商店用电话订购了9箱，并将于明天到货；今天早上有一集团购买客户向该商店预订了8箱的“必扑”30夜电热蚊香液套装;今天应该建议补多少货？ICO天数=订单间隔+送货时间+安全库存天数ICO箱数=ICO天数x预测每天销售量有效库存=现有实物库存+在途库存-销售承诺建议订单=库存控制目标-有效库存,(请修改成您区域的新鲜的案例并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,89,答案,ICO天数=订单间隔+送货时间+安全库存天数ICO箱数=ICO天数x预测每天销售量有效库存=现有实物库存+在途库存-销售承诺建议订单=库存控制目标-有效库存答案：ICO天数=7+2+2=11天ICO箱数=11x1/(1-25%)=14.7箱有效库存=4+9-8=5箱建议订单=14.7-5=9.7箱,来源：品类管理实战,90,建议订单,某商店滴露滋润倍护沐浴露650ML的库存控制目标是15箱；昨天向其分销商电话订购了10箱滴露滋润倍护沐浴露650ML，明天到货；今天早上有一集团购买客户向该商店预订了8箱的滴露滋润倍护沐浴露650ML;商店仓库现有库存为5箱；今天销售代表应向店长建议下多少箱滴露滋润倍护沐浴露650ML?建议订单=库存控制目标（ICO）-有效库存有效库存=现有实物库存+在途库存-销售承诺,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,91,建议订单,建议订单=库存控制目标（ICO）-有效库存有效库存=现有实物库存+在途库存-销售承诺答案：有效库存=5+10-8=7箱建议订单=15-7=8箱,来源：品类管理实战,92,客户服务水平(CustomerServiceLevel),93,客户服务水平,客户服务水平的重要性:基本合作关系(可靠性)的建立生意量的稳定提高客户服务水平(CSL)的概念客户服务水平同时衡量三大指标:订单的满足率(OSL)送货的准确率(DSL)发票的准确率(ISL),94,客户服务水平(CSL),概念客户服务水平概念是一个相对较为灵活的概念，各企业可以根据不同的业务特点，以及不同的时期制订相应的衡量指标和方法。通常，客户服务水平都会围绕订单满足率送货准确率发票准确率等指标以某公司的计算方法为例：客户服务水平(CSL)=（1-当月缺货总次数/(当月产品规格数*当月工作天数)*100%作用CSL越高,说明客户缺货次数越少,抓住的通过生意的机会越多.,来源：品类管理实战,95,客户服务水平(CSL),以某公司的计算方法为例：客户服务水平(CSL)=（1-当月缺货总次数/(当月产品规格数*当月工作天数)*100%某分销商经营公司的产品规格数正常为30个。围绕这30个规格，该分销商在五月缺货总次数为20次,当月工作天数为25天,则脱销率:20/(30*25)*100%=2.7%客户服务水平CSL=(1-20/(30*25)*100%=97.3%作用CSL越高,说明客户缺货次数越少,抓住的通过生意的机会越多,来源：品类管理实战,96,客户服务水平练习,条件某公司以订单满足率（OrderFulfillRate）作为关键客户服务水平指标；该公司定义的订单满足率的标准是：（1-未被满足的订货箱数/客户订货总箱数）100%,因客户服务水平差异带来的潜在生意损失潜在生意损失=现有生意额/订单满足率现有生意额,来源：品类管理实战,97,客户服务水平练习,条件该公司定义的订单满足率的标准是：（1-未被满足的订货箱数/客户订货总箱数）100%该客户的某大型分销商的订单满足率是83%；该大型分销商的2002年销售额为1亿元；问题:该分销商潜在的生意损失是多少？,因客户服务水平差异带来的潜在生意损失潜在生意损失=现有生意额/订单满足率现有生意额,来源：品类管理实战,98,基本概念客户服务水平分析,因客户服务水平差异带来的潜在生意损失潜在生意损失=现有生意额/订单满足率现有生意额,案例客户服务水平提高前客户服务水平提高后送货准确率:70%90%订单满足率:83%98%发票准确率:85%98%客户服务水平:49%86%,帐面销售额:2亿2亿丢失销售额:0.4亿0.04亿,99,库存数量(InventoryQuantity),100,库存数量,库存数量实际库存数量库存实有箱数（主仓和分仓）在途箱数销售承诺箱数,实际可用库存箱数,库存实有箱数,在途订单数,销售承诺数,+,-,101,库存天数(InventoryDays),102,基本概念库存天数,库存天数（现有库存可销售天数）库存天数库存数量/平均日销量实有库存箱数/平均过去48日（可调）平均日销售量容易混淆的概念库存天数vs.库存周转天数,103,库存周转率与库存周转天数(Turns同时该店设定安全库存天数为7天。那么，感冒药在该商店的库存控制目标是多少？,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,119,高效的补货P150,举例1：某家商店对“泰诺”感冒药的需求是7天订货一次；分销商送货时间为2天；该商店的“泰诺”感冒药平均每天销售量为0.5箱;同时该店设定安全库存天数为7天。那么，感冒药在该商店的库存控制目标是多少？答案：ICO天数=7天+7天+2天=16天ICO箱数=16天x0.5箱=8箱注意：每天销售量的预测：每天销售量的要考虑到以往货品的缺断货水平。,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,120,缺货的损失,举例3：某300家店的连锁平均每门店每个单品的缺货率为3,每周缺货带来的损失是多少?假设：每家门店8周平均库存4,000箱，每箱货成本300元/箱，毛利为10%每周库存金额?每店每周损失毛利?300家店每月损失的毛利?,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,121,缺货的损失,举例3：某300家店的连锁平均每门店每个单品的缺货率为3,每周缺货带来的损失是多少?假设：每家门店8周平均库存4,000箱，每箱货成本300元/箱，毛利为10%则：每周库存金额：4,000箱/8周X300元/箱=150,000元每店每周损失毛利：150,000元X10%X3%=450元/周300家店每月损失的毛利：450元X300家=135,000元/周答案：每家店每周的损失为135,000元的毛利,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,122,举例2：假如某300家店的连锁平均每个门店的库存天数减少1周，能够节省多少成本？,假设：每家门店8周平均库存4000箱，每箱货成本300元/箱，毛利10%，银行利息10则：每店平均1周库存积压资金?每店1周库存积压资金利息?300家店每周付出利息?,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,123,举例2：假如某300家店的连锁平均每个门店的库存天数减少1周，能够节省多少成本？,假设：每家门店8周平均库存4000箱，每箱货成本300元/箱，毛利10%，银行利息10每店平均1周库存积压资金4,000箱/8周X300元/箱=150,000元每店1周库存积压资金利息?150,000元X10%=15,000元300家店每周付出利息?15，000元X300家=4,500,000元答案：每家店能够节省4500,000元的成本,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,124,订单是否合格的检查内容,来源：品类管理实战,125,高效的订货模型,来源：品类管理实战,126,鼓励“少吃多餐”的订货方式,订货的周期越短，每次订货的库存总量就会减少，每次对库存的投资就会减少：如果7天一次的订货周期改为3天，送货在途时间从2天缩减为当天到货如何？前后补货对比如下原来库存天数为E=2天在途库存+7天库存B+安全库存A（2天）=11天库存现在库存天数为E=0天在途库存+3天库存B+安全库存A（2天）=5天库存,来源：品类管理实战,127,案例,某家商店过去8周的滴露洗手液“滋润倍护500ml送250ml补充装”销量为84箱；由于种种原因，造成这家商店在过去8周的滴露洗手液“滋润倍护500ml送250ml补充装”缺断货水平有15%；问：滴露洗手液“滋润倍护500ml送250ml补充装”每天销量是多少?公式：每天销量预测=以往每天销售量/(1-平均缺断货水平%)每天销量?潜在的每天消费需求?,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,128,案例,某家商店过去8周的滴露洗手液“滋润倍护500ml送250ml补充装”销量为84箱；由于种种原因，造成这家商店在过去8周的滴露洗手液“滋润倍护500ml送250ml补充装”缺断货水平有15%；问：滴露洗手液“滋润倍护500ml送250ml补充装”每天销量是多少?公式：每天销量预测=以往每天销售量/(1-平均缺断货水平%)答案：每天销量=84箱/（8周X7天/周）=1.5箱潜在的每天消费需求=1.5箱/（1-15%）=1.765箱,(请修改成您区域的新鲜的数据并回馈给终端管理部),来源：品类管理实战,129,建议订单(SuggestedOrder),来源：品类管理实战,130,订单管理,订单是日常补货管理的第一步影响客户订单的信息（产品、价格、促销等）完善的订单处理流程（客户订单接收、传递、确认、处理的及时性和准确性）合理的客户订单配额办法完善的订单跟踪程序正确的订单处理反馈（正确的方式来和客户沟通在订单处理的情况和问题）,来源：品类管理实战,131,建议订单,明确库存控制目标分析现有库存天数合理的订单周期观注信用控制、资金占用所带来的影响,来源：品类管理实战,132,建议订单生成机理,库存实有箱数,在途订单数,销售承诺数,+,-,建议订单箱数,库存控制目标箱数,实际可用库存箱数,库存控制目标天数,预测每天销售箱数,x,来源：品类管理实战,133,零售商订单产生流程,134,本次课程的主要概念,3大指标体系,基本销售指标,客单价,顾客忠诚度,基本财务指标,初级毛利,维持毛利,商业毛利,基本物流指标,库存周转率,库存投资回报率,库存脱销率,具体九项指标,客流量,135,投资回报率分析,毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入营业利润率=（销售收入-销售成本-费用）/销售收入净利润率=税后净利润/销售收入投资回报率=税后净利润/实际投入资金实例某零售商计算公式:利润=(库存零售价+本月进货数量零售价计算)-上月库存成本价+本月进货数量(成本价)之间的差价零售金额,BACKUP,136,基本库存衡量指标,库存数量指标库存效率指标库存效益指标客户服务指标,BACKUP,137,扩大陈列面积，避免脱销,通过促销活动，加快周转,提升销量，提高库存投资回报率,零售客户的基本库存指标,138,基本概念库存天数,库存天数（现有库存可销售天数）库存天数库存数量/平均日销量实有库存箱数/平均过去48日（可调）平均日销售量容易混淆的概念库存天数vs.库存周转天数,139,库存周转率与库存周转天数,概念库存周转率=销售成本/平均库存成本平均库存=（期初库存+期末库存）/2库存周转天数统计期间/库存周转次数作用一般,库存周转率越高,存货占用水平越低,存货变现速度越快.通常用来衡量客户的库存管理水平；该指标同时也会影响客户财务指标，如信用额。,来源：品类管理实战,140,问题,库存天数和库存周转天数的区别？,141,库存指标,库存脱销率:,缺货率缺货规格天数全分销规格天数指导意义-扩大陈列面积，避免脱销,库存投资回报率:,库存投资回报率毛利平均库存平均库存是根据采购价格核定的库存货品成本；是金额，而不是库存箱数指导意义-反映了单位库存所带来的收益,库存周转率：通过库存周转天数或月周转次数来衡量,库存平均周转天数=平均库存/平均每天销量库存周转次数=30/库存周转天数指导意义-反映货物的流转速度,142,Workshop某商店的库存记录及库存周转的计算,143,Workshop某商店的库存记录及库存周转的计算,144,Workshop1、某商店某产品的脱销率计算2、该店的生意额为200万，问他本来可达的潜在生意指标是多少？,库存脱销率=缺货规格天数/全分销规格天数,145,6*30=180天（全分销规格天数）脱销规格天数=10+20+10=40天2、如果该店的生意额为200万，本来可达到的潜在生意指标是多少？200万/（140天/180天）=257.14万,1、某商店某产品的库存脱销率,库存脱销率=缺货规格天数/全分销规格天数,146,库存平均周转率,库存脱销率,库存投资回报率,库存管理指标,减少库存损失,降低门店隐型成本,获得更高的地效,管理好库存，客户可以,增加单品的有效性,演练：库存管理指标的好处,147,分销商物流管理培训基本概念,分销商物流管理涵盖分销商采购管理（Replenishment)、库存与仓库管理（Inventory假设所有的成本平均摊到每个礼品篮上你每个礼品篮的利润是多少？,153,销售利润率,以上所有数据均为不含税。,分销商利润率,税前纯利润,销售收入净额,销售毛利,其它销售收入,营运费用,销售收入净额,销售成本,人员,储运,行政,利息,折旧,154,获利能力比率投资回报率,目的：企业投入营运资金所获得收益；标准：通常认为15%是满足企业发展所必须的；解释：营运资金流动资产流动负债营运资金的建议算法库存应收应付,投资回报率,税前利润,营运资金,155,获利能力比率投资回报率,投资回报率=税前利润/营运资金?,156,获利能力比率投资回报率,以上所有数据均为不含税。,投资回报率,税前纯利润,营运资金,销售毛利,其它销售收入,营运费用,库存,应收款,应付款,157,效率比率库存周转率,目的：衡量商品的流动速度，即最初的存货在一年中更新的次数；解释：低比率：库存较多，断货可能性小；库存资金占压较多高比率：库存较少，断货可能性较大；库存资金占压较少通常观点，存货金额不应该超过营运资金的金额。平均库存，在该案例中采用期末库存代替。,库存周转率（次数）,销售成本,平均库存成本,库存周转率（天数）,365天（或统计期间）,存货周转次数,158,效率比率应收账款周转率,(次数）销售成本/平均库存?(天数）365天/库存周转次数?,159,医药商业资信管理,资信的定义赊销风险产生的主要原因信用管理体系商务代表资信管理和风险防范中存在的问题资信管理和风险控制制度商务代表风险防范事项,160,【零售覆盖】,161,我们的现状如何?,交流,162,最靠近消费者的机构拥有最大的优势,物流+资金流+信息流,163,零售覆盖的基本操作流程,零售覆盖调研与区域规划,164,零售覆盖管理中必须了解的分销概念,165,加权分销率,一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是加权铺市(分销)率(WTDWeightedDistribution),具体来说就是销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。换句话说，就是“有分销就有销售”,166,概念解释数值分销与加权分销,有售卖阿胶品类的店有售卖品牌A的店60%40%100%85%,零售商店总数10间有阿胶售卖的店6间,数值总体分销率加权总体分销率,10,15,20,40,1,1,1,1,10,15,20,40,1,1,1,1,在每间店该类产品占10家店全部零售总额的百分比,有售卖品牌A的店,=100,0,0,0,0,5,10,0,0,0,1,1,=100,0,0,0,0,5,10,0,0,0,1,1,0,ND商品覆盖店数零售店数WTD某类型有分销店数该类型总店数市场份额某类型有分销店数该类型总店数市场份额1/1*20%=20%=1/1*80%,加权分销的公式,168,我们的现状如何?,思考题,169,思考题,加权分销率与数值分销率比例分析加权分销率数值分销率加权分销率80%数值分销率80%,170,补充概念：ND、WTD、DD、QD、SW,ND衡量区域某规格产品的简单的门店覆盖数量WTD反映覆盖门店对整个品类的生意贡献DD衡量某区域全分销达标情况QD衡量某区域的分销效率SW（SharePerWTD）反映覆盖门店的平均产出，是五项修炼的综合表现,分销是严格的产品规格的指标，是产品规格存在零售门店与否的直接关联的指标,171,把各个规格按销售额，利润等进行排序，80/20原则市场上的80/20对比零售商的80/20象限分析(销售额/利润/毛利等)利益:引进新产品引进市场表现好而店内未销售的品项销售产品列表,整体赢家和整体输家,资料来源:品类管理实战,172,案例分析,ABC公司出产一种P品牌产品。由于P品牌产品的销量有限，因此没有高密度的广告作支持。销售部的主要任务是创建分销，通过零售渠道以打开市场。公司相信，如果能取得分销的领先，则可以获得领先的市场占有率。以下各表是该公司产品和各个竞争对手在全国以及东南西北四个大区的分销铺货情况。我们可以看出以下两点：该公司的产品在全国各地的铺市率均做到了领先，因此，该公司的市场份额也处于领先地位。对比市场上其它品牌，可以看出WTD和市场份额及SW的正比关系。,173,双重分销（DDDuplicativeDistribution）,DDAB=WTDA+WTDB-WTDAB,DD衡量的是多少商店同时具备片装两个规格。如上图所示，沐舒坦有50粒和20粒两个规格，其中50粒规格的WTD5030，20粒规格的WTD2080，而沐舒坦品牌的WTD沐舒坦90（即商店里有任何一种沐舒坦的规格就算是有沐舒坦品牌），则沐舒坦的DD是20，即表示同时有两个规格沐舒坦产品的商店的销售量占整个市场销售量的20。DD值的大小可以衡量某区域达到“全分销”的情况。,DD值通常由专业市场调查公司提供，对于公司内部的日常管理，可以简化为追求更多的商店拥有我们的全分销产品。,练习,请各组用数字表达你们所负责的区域的分销状况请各组列出逐月递进的半年铺货计划,用数字表达请各组列出铺货计划中的难点和应对策略请各组列出带有时间衡量指标的行动方案(格式不限),平价大药房,连锁药店,社区药店,其他,总和,总店数,复方阿胶浆现状,复方阿胶浆目标,.,ND,WTD,(请与九州通合作过的同事提供你的体会并回馈给终端管理部),175,和WTD相关的销量指标-分销产出效率SW(ShareperWTD),SW=SHARE/WTD,SW是衡量所覆盖门店的平均单店产出的指标。广义来说，它能反映五项修炼的工作成果。举例来说，A和B两个公司的市场份额分别是SA=10%；SB5%，他们的市场加权分销率WTD都是80%，那么，SWA=12.5%；SWB6.2%，即A公司在所分销进入的门店中的销量要高于B公司在其分销进入门店中的销量。,176,和WTD相关的销量指标-分销产出效率SW(ShareperWTD),讲师提示：1、SHARE和WTD所指的门店是同样的门店。2、SW是一个平均值，综合考虑了有该分销的门店在市场上销量情况，同时考虑了由这些店所带来的市场份额。3、SW需专业市场调研公司提供调研，以获得数据支持。4、SW指标的比较，可对同一品牌的两个规格进行比较，也可以对不同品牌的同一品类的产品进行比较。5、SW反映了分销进入门店对生意的贡献，是五项修炼的综合表现,如果WTD越来越高，而SW却越来越小，那么说明我们分销进入门店的平均单店的生意额没有增加，从另外的侧面折射出我们五项修炼的其它四项工作没有做够。因此，SW综合评估了五项修炼的五项指标。,177,案例分析,某城市共有四家药店，试分析(1)LFTY四个品牌在其中的分销效率(2)L和F品牌的销售状况,根据下图所示，计算某种产品的数字分销和加权分销？,加权分销的计算,用数字表达你所负责的区域的分销状况列出逐月递进的半年铺货计划，用数字表达列出铺货计划中的难点和策略。列出带有时间衡量指标的行动方案,练习.分销铺货计划,研讨,180,【零售覆盖调研】,181,零售覆盖调研与区域规划,Source:,零售覆盖的基本操作流程,182,如何开展零售覆盖调研?,交流,183,零售覆盖调研思路,零售调研目标,零售调研范围,零售分类标准,零售调研内容,零售调研方法,调研数据分析方法,零售调研频率,理论,操作,184,零售调研目标,185,确定零售调研的目标,总体目标通过收集、整理和分析零售终端信息，帮助制定有效的、可执行的零售覆盖计划具体目标目标一：为了建立零售覆盖系统目标二：为了评估和提升现有零售覆盖效率注意每个区域的零售调研目标可能都不同每个阶段的零售调研目标可能都不同,186,确定零售调研的目标,187,界定零售调研的范围,188,零售调研频率,189,零售调研频率是怎样的?,交流,190,确定零售覆盖的频率,零售覆盖是一个持续不断的过程较大范围（如全国、多城市）内的