成功销售如何抓住客户的关键问题即KP.doc

成功销售如何抓住客户的关键问题即K.P.有这样一个流传甚广的例子：客户到商店问是否有万能胶，刚好店里没有。一般的售货员会说“没有”，然后目送客户离去，而老练的售货员会主动问，“您用万能胶干什么呢？”客户也许会说“粘点什么”或“东西碎了，要将它复原”。很明显，客户的真实目标是需要一种可以粘东西的解决方案，并不是万能胶本身。这时候，你就可以介绍：“我们这里有一种固体胶，贴着力比万能胶更快更持久且使用起来特别方便”，客户定会欣然接受。这个例子说明：成功的销售是从抓住客户的关键问题（Key Problem）即K.P.开始的。客户组织的K.P.很多sales在与客户会面之前，都曾仔细计划自己的行为，并努力将产品和解决方案的情况融入到自己的言辞中，准备也不能说不充足。但在和客户交流过程中，他们滔滔不绝，而且 习惯说教，喜欢将大部分时间浪费在对方根本不感兴趣的问题上，尤以乐道于自以为是的技术特点和完美服务。结果，这些sales的销售之路总是越走越窄，即使在客户心中留下了一些印象，但在接下来的跟进中往往感觉是蜻蜓点水，无法深入。有时，连第二次会面的机会都无法保证。造成这一结果的原因就是没有抓住客户的K.P.，混淆了销售中的主次。要知道，在销售过程中，主角是你的客户，所以一切应以客户为主。可能你是你所处行业中的Big One，可能你对行业和产品的了解就象对你的指掌，但在你向客户（特别是其他行业的客户）销售时，无论你把企业的优势说得天花乱坠，人家很可能听不懂、闹不明，甚至干脆不感兴趣。所以要想打动客户，卖弄对自己产品的得意和对自己行业的洞悉远甚于隔靴搔痒，一招制胜的方法就是在切实了解客户的行业环境和面临的问题之基础上，发现其K.P.。那么，如何着手呢？最简单的是从三个方面：商业/政治利益、战略和短期目标。经济性组织存在是为了商业利益；行政性组织存在是为了 社会责任和政治利益。这都是组织存在的根本理由。所以，从客户组织的立身之本下手，就可以找到K.P.的根源所在。同时，客户组织的战略也是其K.P.的外在表现。成本导向的客户无疑就更看重低价格，而价值导向，以提供增值产品和服务为战略方向的客户就更看重你能提供独特而有意义的价值。另外，客户近期的一些重大商业活动和决策也会影响其K.P.的内容。同样，行政性组织就会受到近期重大的国家政策和地方规划等的影响，而有不同的K.P.表现。利益而不是技术销售的革命的作者尼尔雷克汉姆曾经做过统计，每当 IBM 新品上市，一般在前六个月里，无论 IBM做了多少广告、花了多少宣传费，销售情况往往平平，而只有在半年以后， 销售额才大幅度提升。通过详细的调查和多角度的思考，作者发现在 新品上市的前六个月中，无论是 IBM公司还是其sales都把大部分时间和精力放在产品技术的宣传上。六个月后，Sales的销售方式才逐渐从强调技术上转移，真正开始以客户为中心，开始关注客户的问题。于是，在一次 IBM 新品上市，需要对一千名Sales进行培训的时候，尼尔雷克汉姆从中抽出一百名Sales组成一个小组，由自己负责培训，而其他九个小组仍然按照 IBM传统 销售模式培训。在为期一周的培训时间里，尼尔把大部分时间用来训练Sales以客户为中心，从客户的角度考虑其商业需要，仅在培训即将结束时，才草草讲解了此次上市产品的情况。在接下来的销售实战中，这个小组的平均业绩竟比其他九个小组高出55%。众所周知，很多公司，特别是高科技公司都 习惯于强调技术的先进性和独特性，把技术人员对自己成果的骄傲和狂热延伸到了产品的销售中来。要知道，客户决定购买那种产品，并不仅仅出于对技术的崇拜，更看重于能否给他们解决问题。而且，那些购买的决策者绝大部分并不是搞技术的，更不是技术狂人，一味地向其介绍产品如何好，服务如何到位，不但浪费了不多的交流机会，而且无法接近客户的心。正如很多父母喜欢在别人面前吹嘘自己的子女一样，听者又有几个当真的呢？显然，过分强调“技术”正成为销售中一个巨大的误区。对“客户利益”的关注也许正是误区下的真理。所以，我们提倡强调利益而不是技术，而最大的利益正来源于对K.P.的解决。关注K.P.的拜访在一次正式的拜访中，sales需要表现自己对客户K.P.的关注和理解。在准备会面时，多从客户的角度来看自己的产品和服务，多了解客户面临的问题；在与客户会面时，少谈自己的产品，多谈客户的问题。具体来说，可以通过几个步骤来策划一次拜访。（1） 介绍用数分钟的时间，简单介绍公司、自己和拜访的目的。基于对客户K.P.的理解，提出一个有吸引力的简单而直接的价值诉求，吸引客户的交谈兴趣。（2） 表示理解提出一些问题来表现你对客户业务的理解。这时，客户会因为你了解他的困扰和烦恼而从心理上贴近于你。而且，由于所谈的都是他们的问题，是其关切所在。所以，就不容易出现一方大谈特谈，一方却索然无味的局面。笔者曾因为相关产品经常拜访税务局的官员，就发现鲜有人对产品和制造商情况真正关心，一拔拔人大同小异的陈辞早令其麻木。相反，一份分析当地税收增长情况的报告总能让他们兴味盎然，乐于交谈。（3） 体现关注然后，根据客户的问题展现你的产品之价值所在，或提出一些你认为有意义的解决方案。而且，方案应该不止一个，就象提供了一个选择题，让客户根据需要进行选择。由此，你用实际行动表现了对其K.P.的关注。（4） 听取意见相信一句真理：“最了解你的人就是你自己。”所以，也只有客户自己最清楚自己的问题和需求。多听听客户的意见，尽可能地调整你的方案，至少尽力让你的产品听起来更切近于客户的K.P.，从这个方向来迎合其需要。客户个人的K.P.客户从整体上说是一个组织，但从个体上来看，客户就是一群你需要接触和打动的人。存在于社会和组织中，每个人都有自己的K.P.，都希望在解决组织K.P.的同时实现个人的目的。很多时候，对于一个单子最后归属的影响，个人的K.P.比组织的K.P.更起作用。所以，这部分K.P.更不能被忽略。除了最直接的物质利益外，sales还可以从两方面来找到客户个人的K.P.：一是情感的突破口。不同的年纪，不同的时期，情感的突破口不同。年轻人急于 证明自己，急于在事业上有所建树；中年人在关注事业外，也在意家庭，关心子女；而年纪较大的人则多求稳，排斥有危险的尝试。以此为参照，就可以寻迹发现其K.P.。笔者的一个同事，在项目一筹莫展时，偶然发现重要决策人正在为儿子上大学之事发愁。为此，他专门跑回母校，联系了就读事宜，取到了客户的信任，成功夺单。个人K.P.的作用可见一斑。二是工作的突破口。显然，每个人在组织中都承担某项职责，扮演某种角色，面临解决相关问题的工作压力。因为，一些问题的解决直接关系到他们的切身利益和未来发展。通常，来自组织的K.P.和最高领导的K.P. 都将通过不断分解和落实，形成各种任务。这些任务就成为下面人的K.P.。相对而言，有关组织和高层的K.P.信息都是公开的，很容易得到。所以，从工作上考虑，就很容易找到相关人员的个人性的K.P.了。总之，欲和客户建立起工作之外的个人关系，就要在其私人性的K.P.上下功夫。如果你始终坚持从他们的角度，想其所想，想其未想，为其分析他的过去、现在和未来，一切就水到渠成了。K.P.的时间性另外，除了关注K.P.的内容，sales更要关注K.P.的时间性。每个单位每年都有一堆目标要实现，每个人每时每刻都有一堆问题要处理，所以，那一个问题在什么时候处理，各个问题的解决被如何地计划都是非常重要的信息。这直接决定了那些问题才是真正的K.P.，在那个时间内有效，应该在何时解决。有时候，一些单子没能拿下来，并不是因为解决问题的能力不足，而是无法在有效的时间内解决。正如前面解决客户儿子上大学的事例，如果你说在明年能够解决，就失去意义了。而一位朋友在某垃圾处理场 环保设备投标的处女秀中中标就更是极好的案例了。因为他们公司有现存的设备，能及时安装为垃圾处理场解决污染问题，而 跨国公司空有技术优势，但设备要飘洋过海，一两个月后才能到达，鞭长莫及。而另一些时候，未能夺单，是没有针对现实真正的K.P.，而把一些客户未来的问题当成了当前的K.P.。和相关人员的关系都非常融洽，而单子迟迟落实不下来，就应该好好考虑是不是在K.P.的时间性上没有搞对。笔者曾有这样的经历：陈主管明年很可能升任IT事业部的 总经理。所以，他很希望A项目的启动在明年上任后，一方面更有决策权，另一方面也正好是上任后的第一把火。而现在，他的K.P.是如何顺利升职。此时，任何急于推进项目的要求无疑是误入歧途。找准